花旗中國：漫長的「告別」

花旗銀行在中國市場的發展歷程，某種意義上來說，也折射出了外資銀行在中國市場的野心、困局與選擇。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

2002年3月21日，在上海最繁華的南京西路步行街上。

年近70歲的花旗集團董事長兼首席執行官桑迪·韋爾興奮地揮舞起了花旗銀行的旗幟，以慶賀花旗銀行入華經營100年。

在這個重要的日子，中國人民銀行也送來了特殊的禮物——花旗銀行獲準在中國經營全面外匯業務，實現了外資銀行在中國零售金融市場上零的突破。

當時中國的個人金融服務寥寥，零售銀行遠未成體系。作為全球銀行業標桿式的存在，花旗銀行已經迫不及待要在這個新興市場大展身手。

彼時，雄心勃勃的桑迪·韋爾恐怕永遠不會想到，22年后，花旗銀行會主動退出中國的零售金融市場。

這其中，有時代的無奈與「錯過」——2008年全球金融危機之后，即便是金融業巨頭也不得不放緩腳步甚至收縮戰線，因此錯過了中國銀行業發展的「黃金時期」；

有橘生淮北的「水土不服」——過往在全球市場擴張的經驗并不適配中國市場；

更有零售銀行模式重塑帶來的「彎道超車」——中國本土的銀行們借力金融科技實現了對傳統銀行業巨頭的「降維打擊」。

其實，花旗銀行在中國市場的發展歷程，某種意義上來說，也折射出了外資銀行在中國市場的野心、困局與選擇。

從2022年宣布即將退出個人業務，到2024年6月8日起正式停止服務（注：還將為留存客戶提供基本金融服務），花旗銀行（中國）這場「漫長的告別」終于來到了尾聲。

（一）

2000年5月的一天，三位美國前總統——福特、卡特、布什，兩位美國前國務卿基辛格、貝克，以及時任美國總統克林頓及副總統戈爾和一批美國最優秀的公司領導人一起，為給予中國永久性正常貿易關系進行游說，這其中也包括桑迪·韋爾。

早在上世紀90年代，花旗銀行便開始著力布局中國內地市場，它也是首批拿到經營人民幣業務執照的外資銀行之一。可以說，花旗銀行對于中國零售金融市場的關注比本土銀行還要更早。

彼時，中國最主要的四大商業銀行——工商銀行、農業銀行、中國銀行以及建設銀行占據了中國金融資產的70%左右，而在四大銀行的賬簿上，對公業務是絕對的主導。

在那個中國銀行業一面倒地倚靠對公的時代，本土銀行提供的個人金融服務普遍還停留在儲蓄、提現等基礎的負債業務層面。除了工農中建這樣的國有大行，其他銀行的個人業務幾乎可以忽略不計。

后來的「零售之王」——招商銀行還在零售業務的邊緣小心試探，當時「一卡通」已經面世，但這張看不見數字的塑料卡片并沒有一炮而紅，相反它的推廣過程異常艱難。

不過，隨著千禧年的來臨，以及中國加入WTO的步伐，零售銀行的「火種」已經埋下。

當時，全球知名的咨詢公司麥肯錫，在給中信銀行做的業務規劃中寫道：未來十年（從2000年開始），零售銀行業務就兩個業務方向，一個是信用卡，一個是財富管理。而另一家聘請它的銀行——平安銀行，則是沿著個人綜合金融的方向在做戰略。

彼時，不管是在麥肯錫的報告里，還是在中國的銀行心中，花旗銀行都是一個標桿式的存在。尤其在零售業務上，其業績更是令同業艷慕，以信用卡業務為例，僅這一塊每年就能為花旗貢獻30%的利潤。

事實上，花旗也早已覬覦中國市場已久。當時中國已有13億人口，但絕大多數還未被「銀行化」。這個星球上大概再也找不到一個如此龐大的、未開發的市場。

并且，銀行只是一個開路先鋒，按照桑迪·維爾最初的規劃，花旗集團下的保險、資管等業務都希望可以慢慢進入到這個零售金融的「處女地」——這個他們在未來幾十年里最看重的新興市場。

但自己開疆拓土總歸是不夠快，花旗希望通過與本地銀行合作，快速打開局面。

招行是最早接到花旗「橄欖枝」的銀行之一，能夠與世界頂級銀行合作機會實屬難得。但據招行的老人回憶，當時內部一直存有分歧。正面的聲音自不必說，反對的原因有些隱晦。

在「2000年度全球1000大銀行」排名中，花旗銀行位列榜首，招商銀行排名222。這注定是一場「不對等」的合作。再加上，語言、文化等因素，最終招行拒絕了這次合作邀約。

但如麥肯錫所建議的那樣，2000年后，信用卡最先被推到了零售銀行舞臺的中央。

招行、平安、浦發、廣發等當時幾家最活躍的股份行，以及工農中建幾家國有大行紛紛瞄準了信用卡，在2002-2007年間陸續設立了信用卡專營中心，希望以此撕開零售銀行市場的一角，打破個人業務「不賺錢」的魔咒。

同一時間，麥肯錫報告中提到的另一塊業務——財富管理，也才剛剛萌芽。當2002年，花旗銀行上海浦西分行開業，將一樓整層用作一對一的理財咨詢服務時，中國的銀行還沒有發行自己的理財產品，更不知財富管理的真正奧義。

直到2004年，中國第一只人民幣理財產品「陽光理財B計劃」才由光大銀行發布。

此外，自1998年國務院頒布23號文（《國務院關于進一步深化住房制度改革加快住房建設的通知》）發布，停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化。零售銀行的另一大業務板塊——個人住房按揭貸款，開始騰飛。

近期，平安銀行備受爭議的「氣球貸」正是出現在那一波房貸業務崛起之時。

當時的深發展銀行，在新橋資本入主后，以年薪制的方式全球招聘。一批銀行從業者從各地匯聚到深圳，開發出了包括「雙周供」、「氣球貸」、以及后來的「新一貸」等個人信貸產品。

這是中國零售銀行們努力求索的一段時期，一方面，大家看到了西方銀行業的樣本，個人金融服務展現出了強大的生命力；另一方面，中國用戶和消費市場都還在培育期，零售金融還在尋找屬于自己的那一條路。

（二）

不過，信心滿滿的花旗很快便遇到了麻煩。

「太慢了」，這是浦發銀行在與花旗合作試水信用卡業務后的最大感受。「如果我們的發卡速度這么慢，將來要到全國去推就比較困難了」，時任浦發銀行董事長的張廣生不得不向花旗銀行提出調整步伐的要求。

根據浦發銀行年報，2004年其與花旗合作發卡約2萬張，2005年和2006年分別新增發卡約20萬張和36萬張，到2007年，累計發卡量才達到167萬張。

同一時間，隨著2003年中國信用卡元年的開啟，各銀行的信用卡中心都在加速「跑馬圈地」。

工行、建行、招行在2007年便先后宣布發卡量突破千萬大關，起步更晚的銀行也在「彎道超車」——2005年6月才開始開始發卡的民生銀行在16個月時間里累計發卡量已經破百萬。

央行數據顯示，到2008年一季度，中國信用卡發卡量已經突破1億張，比市場預計的發展「時間表」提前了兩年。

究其原因，花旗銀行的風險管理體系在中國市場遭遇了嚴重的「水土不服」——根據花旗的信用評定制度，申請人需要至少四份文件來證明資格——身份證、足以證明年收入3萬元以上的收入證明、工作證明以及家庭住址。

當時中國的客戶無法理解也不愿意為了一張信用卡而辦理如此復雜的流程和繁瑣的手續，事實上，他們在國內銀行辦理也確實不需要這些材料。

更重要的是，在中國，無論是稅務證明還是公司的收入證明都很難準確反映申請人的真實收入水平。

說到底，并不是花旗銀行「慢」，而是它的系統流程和風控規則沒有「因地制宜」，進行「本地化」的改造。把成熟市場的模版套用在了一個新興市場中，并不適配。

同樣的問題也出現在了財富管理業務上。

早在2006年3月28日，花旗銀行在中國內地的首家私人銀行便在上海花旗集團大廈開始營業。只不過，在那個高度依賴線下網點的時代，以花旗為代表的外資行無論如何投入，其網點的覆蓋面也難與本土銀行比肩。

一個可以參考的是數據是，截止到2013年，花旗中國在國內13座城市中擁有52家零售營業網點，同一時間，招行的網點數已經超過1000個，工行的境內網點數量更是已經達到驚人的1.72萬個。

線下網點的劣勢讓外資銀行的「負債端」一直面臨著嚴峻考驗。

于是，當時的花旗銀行和大多數外資銀行一樣將目光鎖定在了「高凈值客群」，希望借助其自身在財富管理業務上的經驗，以及全球投資的優勢，實現差異化競爭。

但是，一場突如其來的「金融海嘯」讓市場走向發生了戲劇性的變化。

2008年，花旗集團的凈虧損額達到277億美元，股價最大跌幅超過98%。不只是花旗，金融危機引發的連鎖反應讓外資銀行最重視的零售客戶承受了巨額虧損。

2009年，國內首例外資行虧損案開庭——一位上海投資者狀告渣打銀行未盡到充分的風險提示，并夸大了產品的安全性，導致其1000萬本金在短短3個月內虧損300萬。

這個案子當時引起了金融市場的廣泛關注，其折射出的本質「矛盾」在于，當國內投資者的投資理念和心智尚未成熟時，外資銀行提供的多元產品選擇、復雜的結構設計并不適配中國投資者。

再加上，本土銷售過程中為了成交規模而產生的「動作變形」，最終造成了「兩敗俱傷」的局面。

然而，就在外資銀行頻頻受挫時，中國銀行業，尤其是零售銀行卻意外迎來了前所未有的「黃金時期」。

一方面，經過了30年經濟的快速增長，中國居民的財富積累也有了一定的基礎，大眾富裕群體快速崛起。金融危機后，在貨幣寬松、擴大內需等政策支持之下，國內高凈值客戶的數量和資產規模高速擴張。

「2011年中國私人財富報告」顯示，2010年末，中國高凈值人群達到50萬人，較前一年增加了9萬人。就私人財富規模而言，高凈值人群持有的可投資資產規模超過15萬億元人民幣。

與此同時，高凈值客群從外資行的「回流」讓許多本土銀行獲得了一輪發展機遇，相對穩健的風格反而成為中資行們的優勢。

從數據上看，金融危機后的五年，是中資私人銀行的客戶數量和資產規模增長最快的一個階段。

另一方面，越來越多的銀行開始重視零售金融業務。其背景是，在利率市場化、金融脫媒等大趨勢下，銀行開始積極向「輕資本」模式轉型，希望進一步加強中間業務收入。

麥肯錫在一份報告中寫到，從2000年到2010年，中國零售存款和貸款的規模分別增長了4.5倍和17倍，零售客戶人均持有產品數從1個增加到4個。

并再一次預判，由高凈值和富裕客戶群引領，財富管理產品、非按揭消費金融產品和小微企業貸款三大引擎推動，中國零售銀行業將迎來又一個輝煌的十年。

（三）

也正是因為中國零售銀行市場所展現出的勃勃生機，盡管全球金融危機之后包括瑞銀、高盛等金融業巨頭選擇「套現離場」，但依然有外資銀行選擇「堅守」——花旗就是其中之一。

2012年，花旗銀行迎來了自己的200歲生日，而花旗中國獲批在內市場獨立發行信用卡被視為是一份厚禮。

也是從這一年開始，花旗先后出清了其對于浦發和廣發銀行的投資。

過往的投資與合作除了讓其收獲數億美金的獲利之外，也讓花旗近一步熟悉了中國市場，并積累了足夠的經驗教訓，也給了他獨立發展的底氣。

但令這位全球零售銀行王者始料未及的是，中國零售銀行市場被一股金融科技浪潮打亂了發展的步伐。這是在世界其他國家和地區都未曾出現過的情況，也為花旗敗走中國零售金融市場埋下了伏筆。

隨著移動互聯網的快速發展，移動支付的崛起深刻地改變了中國的支付、消費，甚至金融市場格局，大眾的支付消費習慣發生了革命性的變化。互聯網「流量為王」的打法徹底改寫了消費信貸甚至是零售業務的發展邏輯。

先是橫空出世的「余額寶」在渠道、產品和體驗層面「重新定義」了個人理財，推動財富管理服務進入線上化和數字化時代。而后，「微粒貸」、「花唄」、「白條」的更逐漸成為國民級產品，不斷刷新規模增長的新紀錄，讓消費信貸產品迭代升級。

所以，當花旗雄心勃勃地準備在中國的信用卡市場大干一場時，國人對個人金融產品及服務的需求和標準其實已在悄然轉變。

「我們在想，能否有勇氣第一個廢掉信用卡」，這是招行在2012年提出的口號。

同一年，招行信用卡的「掌上生活」手機客戶端上線。到2015年，招行明確「移動優先」策略，App進一步成為零售銀行經營的主陣地。

從整個銀行業來看，線下網點數量拐點的到來可能是一個更加明確的信號，在2017年中國銀行業網點數量達到22.87萬個之后，這一數字開始逐年下降，與之相對應的則是各銀行App注冊用戶和月活用戶數的不斷攀升。

從中國到全球市場，花旗這家老牌零售銀行巨頭都感受到了極大的威脅。2016年，花旗集團內部研究部門拋出過一份極度悲觀的報告，名為《FinTech是怎么把銀行業逼向引爆點的》。

該報告指出，包括個貸、支付和財富管理等在內的零售銀行業務——也是銀行最賺錢的業務，正在被FinTech公司猛烈侵蝕。

基于這些判斷，花旗也開啟了數字化轉型和布局，在信用卡、消費信貸、二類戶開設等方面加速拓展與互聯網平臺的合作。但相比國內銀行業轟轟烈烈的金融科技變革，花旗顯然已經慢了一大步。

回頭來看，以移動支付為代表的金融數字化浪潮，成為了中國零售金融市場發展歷程中的重要「分水嶺」。再加上后來疫情期間，中國銀行業的數字化程度更是突飛猛進，外資銀行就更難追趕了。

（四）

于是，曾經被視為「鯰魚」和榜樣的外資行在進入國內市場多年之后，存在感似乎越來越低。

截至2023年12月末，我國外資銀行資產總額為3.86萬億元人民幣，大約與北京銀行的體量相當，在銀行業總資產中的占比約為1%，相較于2007年2.36%的資產占比不增反降。

在零售金融市場上，外資行在客戶數、業務規模等方面更是再難與本土銀行放在同一維度下進行對比和討論。

其實，花旗銀行早已萌生退意。不只中國內地，從2021年開始，花旗就在尋求出售其在澳大利亞、印度、韓國、泰國、波蘭等13個國家和地區的個人銀行業務。目的是砍掉盈利表現不佳的零售銀行網絡，以降低成本。

到了2022年，花旗銀行宣布將逐步關閉其在中國內地的個人銀行業務。

如果說前面20年里，以信貸業務為主要驅動力的零售銀行業務享受了巨大的市場紅利——宏觀經濟處于快速上行通道，房地產市場、消費市場高歌猛進，驅動房貸、信用卡以及消費貸進入猛漲期。

那么眼下，中國的零售銀行業也迎來了一個新周期，即從「信貸驅動、規模為王」的上半場步入「以財富管理為核心、服務和體驗優先」的下半場。

從這個角度來看，外資銀行們也并非機會全無。在中國大財富管理市場需求日益旺盛，而供給側亟待升級的關鍵階段，他們或許可以真正發揮專業化和差異化的優勢，找準新的定位。

比如花旗（中國）財富管理業務的「接盤方」匯豐（中國），就在不斷加碼財富管理業務的布局。2023年4月，匯豐中國宣布在中國內地市場啟動大財富管理矩陣策略，除了牌照之外，其計劃到2025年招募3000位私人財富規劃師。

此外，去年底，渣打銀行「中國私人理財中心」也在上海正式開業，意在為高凈值客戶提供多元化財富管理需求。

而在政策層面，在公募、券商、理財子公司等賽道上，外資機構準入條件持續放寬，越來越多的外資機構也在加速入場

不僅如此，就在花旗銀行逐漸退出中國個人銀行業務的同時，花旗證券（中國）有限公司已經在成立的路上，這或許也是花旗中國夢的另外一種延續。