靠9塊9打天下的瑞幸咖啡，如今連9塊9專(zhuān)區(qū)都快保不住了。

靠9塊9打天下的瑞幸咖啡，如今連9塊9專(zhuān)區(qū)都快保不住了。2017年剛進(jìn)場(chǎng)時(shí)，它的目標(biāo)是把星巴克拉下馬；現(xiàn)在時(shí)局已變，桌邊坐滿(mǎn)了搶生意的對(duì)手。

挪瓦咖啡和幸運(yùn)咖在2025年雙雙宣布門(mén)店數(shù)量突破1萬(wàn)家，庫(kù)迪咖啡也不再靠全場(chǎng)9塊9搶熱度，瑞幸當(dāng)年走過(guò)的路，全被同行堵死了。

回看2022年，庫(kù)迪咖啡剛成立就照著瑞幸的模子復(fù)刻：瑞幸在哪兒開(kāi)店，庫(kù)迪就在隔壁租鋪；瑞幸賣(mài)9塊9，庫(kù)迪就標(biāo)價(jià)8塊8。庫(kù)迪靠大量加盟商承擔(dān)房租、裝修費(fèi)用，硬生生把規(guī)模做大。到2025年12月，庫(kù)迪全球門(mén)店突破18000家。挪瓦咖啡擴(kuò)張同樣迅猛，單月最高開(kāi)出1800家新店；幸運(yùn)咖背靠蜜雪冰城，深耕縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)，8個(gè)月新增5000家店，門(mén)店總數(shù)直接破萬(wàn)。

以前咖啡市場(chǎng)是瑞幸把持大頭，現(xiàn)在庫(kù)迪搶份額、挪瓦分一杯羹、幸運(yùn)咖拉走下沉市場(chǎng)客人，瑞幸被一群同行圍在中間打。

想弄明白瑞幸的處境，得把時(shí)間撥回2017年10月——北京銀河SOHO開(kāi)出第一家瑞幸咖啡。它的打法，是把互聯(lián)網(wǎng)燒錢(qián)換用戶(hù)的模式搬到線下。瑞幸專(zhuān)門(mén)組建團(tuán)隊(duì)，盯著星巴克挖人，店長(zhǎng)薪資直接開(kāi)到3倍，北京地區(qū)星巴克七分之一的熟練工和管理層被重金挖走，甚至還把星巴克告上法庭控告壟斷，知名度瞬間拉滿(mǎn)。

但瑞幸心里清楚，星巴克賣(mài)空間的模式不是目標(biāo)，它從第一天起，圖的就是讓普通人買(mǎi)得起咖啡。2018年底，瑞幸開(kāi)出2000家門(mén)店，賬面卻虧了8個(gè)億。

后來(lái)瑞幸內(nèi)部爆發(fā)大問(wèn)題，管理層大換血，原創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)全部出局，跌落速度比擴(kuò)張還快。最難熬的時(shí)候，郭謹(jǐn)一被推到臺(tái)前。他接手后砍掉無(wú)效擴(kuò)張資金，用互聯(lián)網(wǎng)流量思路重新評(píng)估全國(guó)門(mén)店，一口氣關(guān)掉近4成持續(xù)虧損的店鋪，同時(shí)死死保住北上廣深核心寫(xiě)字樓點(diǎn)位——哪怕房租貴也咬牙留住，這成了后來(lái)阻擊庫(kù)迪的關(guān)鍵防線。

面對(duì)同行貼身肉搏，瑞幸不得不改變策略。

第一步，悄悄撕掉9塊9標(biāo)簽。如今打開(kāi)瑞幸點(diǎn)單頁(yè)面，9塊9能買(mǎi)的只剩最基礎(chǔ)的美式和拿鐵，新品全不在范圍內(nèi)；以前隨便發(fā)的打折券，現(xiàn)在也加了使用時(shí)間限制。不是瑞幸不想賣(mài)便宜，是賬實(shí)在算不過(guò)來(lái)：房租逐年遞增、店員工資上調(diào)、紙杯進(jìn)貨價(jià)上漲，繼續(xù)全面降價(jià)只會(huì)抽干現(xiàn)金流。

第二步，布局大面積旗艦店與定制化路線。近半年，瑞幸在上海、成都接連開(kāi)5家萬(wàn)花筒概念店，不只賣(mài)咖啡，還賣(mài)周邊、現(xiàn)烤面包和輕食，店內(nèi)劃出區(qū)域配大桌與插座，給自由職業(yè)者提供辦公空間。

第三步，把手伸向海外。國(guó)內(nèi)同行互相壓價(jià)搶地盤(pán)時(shí)，瑞幸2025年直接進(jìn)駐美國(guó)紐約曼哈頓，不只為多賣(mài)咖啡，更是向外界展示門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力。

真要比家底，瑞幸手里的牌確實(shí)不少。

第一張是絕對(duì)門(mén)店規(guī)模：全球單個(gè)市場(chǎng)門(mén)店數(shù)第一，總量超3萬(wàn)家，密集覆蓋寫(xiě)字樓商圈，其他品牌想插針都難。

第二張是底層客戶(hù)數(shù)據(jù)：每月上億人用系統(tǒng)下單，掌握完整消費(fèi)習(xí)慣，把用戶(hù)圈在自有體系里，不用額外花錢(qián)拉新。

第三張是供應(yīng)鏈硬資產(chǎn)：直接去巴西咖啡豆原產(chǎn)地，跳過(guò)中間商簽下5年24萬(wàn)噸采購(gòu)長(zhǎng)約；回國(guó)自建烘焙基地，年產(chǎn)能10萬(wàn)噸，把生豆到熟豆的加價(jià)環(huán)節(jié)全吃下。國(guó)際生豆價(jià)格波動(dòng)、極端天氣導(dǎo)致進(jìn)價(jià)翻倍時(shí)，小品牌資金鏈易斷裂，瑞幸靠大單與長(zhǎng)約鎖價(jià)，別人虧錢(qián)時(shí)仍能保利潤(rùn)。

2026年的中國(guó)咖啡市場(chǎng)，行業(yè)不再比拼開(kāi)店快慢，而是按價(jià)位分層。上層是二三十元的精品咖啡與體驗(yàn)店，賺環(huán)境與手工費(fèi)；中層是瑞幸、挪瓦，價(jià)格控制在10-15元，主打品質(zhì)穩(wěn)定，滿(mǎn)足打工人日常需求；下層是幸運(yùn)咖、庫(kù)迪，把價(jià)格壓在10元內(nèi)，靠7塊8、8塊8搶奪下沉市場(chǎng)，比拼極致成本控制。

茶飲品牌也沒(méi)閑著，很多奶茶店在菜單加了美式、拿鐵，用現(xiàn)成員工與設(shè)備跨界賣(mài)咖啡，分流不少客源。

瑞幸用9年時(shí)間大起大落：從被資本追捧，到跌入谷底，再重回市場(chǎng)第一。如今它又陷入尷尬處境——當(dāng)年靠低價(jià)把星巴克折騰得夠嗆，現(xiàn)在自己坐上龍頭位，庫(kù)迪、幸運(yùn)咖等新品牌，用的全是瑞幸當(dāng)年的招數(shù)，曾經(jīng)的挑戰(zhàn)者變成被挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

瑞幸積累的3萬(wàn)家門(mén)店，既是營(yíng)收渠道，也是要承擔(dān)房租、工資的硬成本。手里的牌還得繼續(xù)打，能走多遠(yuǎn)，就看能不能靠原產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)、概念店、新品創(chuàng)新重新留住用戶(hù)。必須在顧客心里刻下新認(rèn)知：買(mǎi)瑞幸，得有不可替代的價(jià)值。不這么做，客人隨時(shí)會(huì)被下一個(gè)賣(mài)7塊7的品牌拉走——這個(gè)市場(chǎng)，從來(lái)都不缺想進(jìn)來(lái)?yè)屓獬缘娜恕?/p>