天天在談組織，你確定你不是一知半解

來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

• 根據華夏基石商學院內部授課整理，文章僅代表作者本人觀點（未經本人審核）

首先介紹組織的概念和組織演進的規律。

在這里，我希望大家能夠記住：業務規模產生裂變，能力復用呼喚協同。組織在發展的過程中，會歷經多次這樣的演進，核心在于，要找出其中規律，根據一些可變的參數，考慮我們適用于什么樣的組織，以及下一個階段，組織演進的具體規劃和目標路徑。

我認為，比較好的學習方法是“治學先治史”。學習任何一門學科前，一定要先了解它的發展和進化史。

要想先“治史”，首先要學會抓住關鍵點，即與每個學習階段相適應的概念，要弄清這些基本概念的含義。這才是有效學習過程中最主要的特點；第二，要順著歷史的發展脈絡，找到概念的一系列演進和變化。在此基礎之上，我們對一門學科才能了解得比較透徹。

我本科學的是哲學，哲學實際上學的就是哲學史，既包括東方哲學史，也包括西方哲學史。然后，才會圍繞著一個個具體的概念展開。例如，同樣是永恒，希臘哲學如何闡釋？佛學怎樣解讀？中國的道家文化對此有著什么樣的理解？一直到了共產主義階段，也是追求永恒的，那么這個永恒又是什么？在充分了解了各種思想流派的解釋之后，我們會發現，雖然大家對“永恒”這一概念有著不盡相同的理解，但是其核心始終沒有變。所以，只要我們抓住了核心，再來看它基本概念的演進，就能夠掌握真知灼見。

01

組織的溯源

既然講的是組織，就要從組織的概念談起。

組織的概念最早的來自《遼史·食貨志》：“飭國人樹桑麻，習組織。”組織最早的概念是“紡織”，紡織是一條線搭一條線，一橫一縱。在管理學中引申出來，紡織中橫向的緯線被理解為流程，縱向的經線被稱理解層級，兩者疊加形成了結構，最終形成的整體畫面就是組織形態。

這樣，關于組織的一些基本命題，就被一一勾勒出來了——建流程、建層級、建結構、建形態。所以，在談到組織的時候，自然會涉及四個層次。首先是組織結構。組織的展現方式是組織形態，組織形態之下，則構成了組織結構。組織結構通常是由流程和層級構成的。由此引申出了組織建設、組織管理和組織優化等等命題。

這些概念的意義是什么呢？很顯然是希望組織能夠做得更好，所以組織管理的問題是取“經緯”的結構，即橫線和縱線之間的編法，以及每一條線自身的力量。

所以，組織建設的過程無非是做兩件事：第一，提高要素能力，即發揮每一條線的韌性和能量；第二，線和線的編法不一樣，所產生的效能就不一樣。而組織管理的目的，恰恰要希望組織產生1+1>2，甚至大于3或4的效能。

維基百科將組織定義為：一個由一人或多人組成并具有特定目的的實體；劍橋詞典的解釋是：組織是指一群為了共同目的而有組織地合作的人。管理學對組織有一系列的解釋，比如德魯克更關注“編法”本身，他認為在要素不發生變化的情況下，管理是組織的器官，組織是社會的器官——管理就是編法，通過編法，讓各級組織、各個功能有效地組合起來。

以上是對組織的溯源。

02

準確定義組織

回到德魯克的時代。德魯克對組織的定義，也是當前公認的定義，即為完成特定目標，具有特定結構的人的群體。可以看到，這里首先強調的是人。生物工程學從仿生學的角度研究螞蟻的組織和狼群的組織，但它不屬于管理學的研究范疇。管理學研究的對象是“人”的組織。其次是結構，組織具有特定的結構。

組織一詞和團體、群體的概念相對應。比如，某地發生重大交通事故。可以想見，在事故發生地，除了正常的救援人員之外，也避免不了會有一群圍觀的人。這群人可能有幾十個甚至上百個，但他們是一個組織嗎？顯然不是，他們只是一個群體。這群人沒有結構，更重要的是，他們也沒有目標，所以只能稱之為群體，甚至只能稱為“烏合之眾”。如果能夠組織起來，這些人就不再是烏合之眾了——如果他們結成反對的力量，就有可能破壞既定的社會結構。所以馬克思認為，“只要無產階級聯合組織起來，失去的只能是枷鎖，并且讓統治階級顫抖。”

基于此，區別組織和群體，最核心的問題有兩個：第一，是否有特定的目標；第二，是否有特定結構。定義一個組織的性質是政治型組織、經濟型組織，還是社會公益性的組織，取決于該組織的目標。如果組織目標具有公益性，那就是公益型組織；如果組織目標具有盈利性，那就是經濟型組織；如果想在社會階層中謀求一些權利，那就是政治型組織。

那么，好的組織與壞的組織的區別是什么呢？既不在于人，也不在于結構，它們只是組織的要素。好的組織與壞的組織最大的區別在于，目標實現的有效性。能更有效完成目標的組織就是好組織，而需要人盯著才能完成目標的組織，不一定是好組織。同理，一支軍心渙散的隊伍一定不是好的隊伍，基本上是逢戰必敗。比如，在遼沈戰役的塔山狙擊戰中，東北野戰軍第四縱隊的戰損達到了1/4甚至1/3，但該部隊并沒有潰散，始終屹立不倒——在這種情形之下還能堅持戰斗，就是有凝聚力的好部隊。西方有一個觀點，如果一個部隊的傷亡率達到10%-15%的時候，軍心就會渙散，這也是軍事史上普遍存在的規律。但“四縱”為什么能有如此之強的凝聚力與戰斗力呢？因為他們有政治共識，指戰員們都有著崇高的信仰，同時也說明該部隊的組織建設做得非常好。相反，一個科研型組織，即便它的組織紀律非常嚴明，卻未必是一個好的組織，因為強的紀律性可能會磨滅成員發明創造的激情。所以，每個組織的結構、特性、風格、管理方式和文化，都取決于該組織的目標。

德魯克認為，一個企業或組織當中只有兩件事，一是做正確的事，讓組織始終處于正確的道路上——這是戰略問題。戰略不能跑偏，否則，即使組織能力再強，全體成員盡到了最大努力，也屬于南轅北轍。A能源集團就是一個例子。這家公司在2000年初幾乎和華為同步導入了IBM的管理系統，促進了企業的全面發展。但后來，他們的戰略出現了很大的偏差，在中國能源的使用方向上出現了判斷性失誤。當時，國家能源局的一些專家認為，未來中國的能源將呈現分布式發展，因為電力能源在調配過程中的損耗很大，所以認為，西電東輸、西氣東輸的可能性很小。基于這樣的認識，新奧集團判斷，未來，中國在用電領域會和西方一樣，選擇就地取材、自我供給的方式。為了順應這一“趨勢”，A能源集團投入了巨大的資金和精力，研究分布式能源，后來發現，中國主要能源的供給方式是“一盤棋”式的，在能源的使用問題上采取全國性的輸配方式，因此要全力通過技術創新，攻克電力輸配過程中的損耗問題。

過去，全國性的電力調配都存在問題，電力輸配的損耗高達26%。后來，隨著特高壓、超高壓技術的突破，電力輸配的損耗已經降到了5%-6%，這就是技術創新帶來的整體模式的變化。面對這樣的變化，A能源集團在某一階段所有的投入都成為泡影——戰略判斷失誤，其他一切免談。所以企業要做的，就是要保證走在正確的道路上。這也是德魯克為什么始終強調要做正確的事情，因為這是一個戰略問題。基于此，社會上還出現了大量的學者，研究如何保證企業走上正途。

二是企業要正確地做事，即用正確的方式方法做事。無論企業戰略的要求是什么，目標與方向如何，組織都能高效地完成。雖然高效的組織和正確的方向未必是一致的，但如果組織能力足夠強，它的效率就高。而更高水平的組織能力會擁有自我修復和自我糾偏的功能，可以通過不斷地試錯和迭代，保證戰略的升級——由此可以衍生出組織的兩件事：戰略的事和組織的事。

03

組織始終處于裂變演進中

那么，組織的演進規律是什么呢？特定目標、特定結構和人的群體如何演進？

第一個規律，組織是一個裂變的過程。任何一個組織都是從小到大發育出來的，所以有些專家認為，組織是一個有機體。就像人一樣，從胚胎開始，逐漸走向成熟，要有一個成長的過程。重要的是，我們要了解，是哪些要素促成了組織的發展？是業務量。也就是說，這個組織業務量有多大，對組織變化的影響就有多大。

圍繞著業務量，組織發展的另一個變量是專業性。為什么我們把業務量和專業性區分開來？因為有時候外部監管只對專業性有要求，并不關注業務量的多寡。比如，只要有公司涉足金融業務，馬上就會被列入監管范疇。

很多公司聲稱自己所從事的是互聯網業務，但是它有金融屬性。這時候，如何判斷其性質？標準很簡單，就是要衡量該企業賺的是利差還是服務費。如果企業把流量對接給了金融機構，讓金融機構賺取利差，而企業僅賺取了一些流量費，那它就是典型的互聯網服務業務。如果企業賺取的是利差，顯然已經跨入了金融業務領域。既然涉足了金融業務，該企業就要被列入國家監管，要符合相關的管理規則。

這樣，當我們把業務量和專業化結合起來會發現，組織會根據這兩個變量的不斷變化，始終處于裂變之中。

華為在1987年創立的時候，任正非發現，電信程控交換機的需求在批量增加，所以進入了交換機貿易領域。那時候的交換機需要話務員手工接線、拆線，用來保證通話的順利進行。當自動程控交換機出現之后，華為轉為代售這種新型程控交換機。因為那個時候剛剛起步，華為只有六個人，僅相當于一個小部門，所以是一個典型的直線型組織——直線型組織是企業經營的一種形態。由于它只適用于小型公司，所以通常不會存續太久，企業管理學界一般也不會把它作為一個形態來研究。

1991年，華為發展到了20個人。在此之前，他們已經對自動程控交換機的運行原理有了一定的了解。經過拆機研究，更是覺得勝券在握，于是進入了自主研發和生產過程。慢慢地，華為開始有了車間主任，進而又有了生產科、技術科和質檢科。這是一個怎樣的發展過程呢？華為最開始的6個人，無非都是業務員，只不過其中一人額外分擔了一點記賬工作而已，是把所謂的進銷存簡單地記錄一下，每隔一定時間核算一遍，看看公司的成本是多少，賺了多少錢。但當公司擴大到20個人的時候他們發現，一邊銷售產品，一邊記賬，足以支撐該崗位工作量的飽和度了，于是，會計崗位產生了。當然，除了生產要記錄成本和做報表，這20個人還要管理起來，于是還需要兩三個人組織一個管理部門。整個這個過程，實際上就是從業務員的具體職責中逐步演化出來的另外的崗位和專門的部門。

而影響裂變過程，就是業務量和專業性的要求。

同樣，純粹的業務員，在業務量擴大以后，也會衍生出相應的銷售部門。假如一個業務員除了做銷售，還要做工資表，出于業務量和專業性的要求，還會把這部分職責剝離出來，設置相應的專員，并逐漸衍生出人力資源部門。組織正是經過這樣的裂變過程，從一項職責到一個崗位，從一個崗位到多個崗位，形成一個部門。再從單個部門裂變出多個部門，形成一個個新的事業部與單元的。

這就是組織裂變的邏輯。所以，在分析組織合理性的問題上，追根溯源，就是要看組織是不是符合裂變的規律。

組織其實就研究兩件事，第一件是裂變。裂變意味著什么？組織是如何裂變的？為什么能從6個業務員發展到20個？組織就不能保持原有的形態嗎？如果6個業務員中有3個兼職進銷存記賬，有3個負責招聘與工資，組織為什么沒發生規模式裂變，而是走向了專業化分工的路徑？

這是因為，組織在裂變的時候，所遵循的是第二個規律——專業化分工的規律。原因是什么？《國富論》一書中闡述了一個著名的案例：以前，制作一件襯衣只需要一個人，但效率很低。而現代化的生產需要分工，即由一個人負責設計，一個人負責制版，一個人負責縫制。所以，專業化分工、流水化作業是現代企業的特性之一，它極大地提升了效率。

04

組織管理的兩大核心命題

一旦產生專業化分工，就會帶來兩個問題。

首先是因分工產生的協同問題。以前，一個人能做好一件襯衣，不產生和他人的協同。但是現在，一個產品被劃分為若干個環節，因此勢必會產生協同問題。如何讓大家能夠相互協同？這是專業化分工必然帶來的問題。

組織研究的第二個問題是因授權而產生的治理問題。我們已經知道，分工越細，協同越復雜。華為從20個人開始，到1992年，已經發展到了270人。這個時候，盡管他們依然只生產程控交換機，但是已經產生了資金問題，并因此產生了融資的需要，需要設立專門的融資崗位。在人數和崗位增加的情況下，為了防止一些銷售人員虛報價格，又成立了審計部門。原來，華為的程控交換機只是單純地仿制，隨著規模的擴大，還要增加自身的特色，于是又有了設立研發總部的需求。可以看到，隨著分工的細化，協同的方式也變得越來越復雜。

分工的過程也存在爭議。有的公司是按照職能分工的，比如華為；有的公司則是按照產品分工的，就像美的的事業部制；有的公司是按照客戶分工的，比如針對電信客戶、鐵路客戶、軍方客戶，等等。具體要按照哪個維度分工——分工的維度本身就是一個要思考的命題。

而不論怎樣分工，都會產生協同問題。如何協同？如果按照客戶的構成分工，技術部門要怎樣協同？如果按照職能分工，技術統一了，客戶要如何協同？

所以，組織管理要研究的第一個命題是因分工產生的協同問題——如何分工？進而是如何實現有效地協同？于是產生了授權問題，并進一步產生了治理問題。

這兩個問題，是企業規模擴大以后，亟需解決的兩個問題。

因為既然涉及一系列的部門，不僅橫向的分工越來越復雜，縱向分工也是如此。這意味著組織的層級會越來越多。在這樣的情形之下，授權就成為必然。

早期，華為只有6針業務人員，但發展到270個人的時候，他們所有人的匯報、總結、報銷，等等一系列的需求，不可能都找任正非簽字，于是就設立了部門負責人。這時就產生了一個問題，哪些權力要授權給部門負責人？哪些權力不能授予？于是又產生了授權和管控的問題——為避免失控，得到授權的部門要如何管控？一旦失去管控，發生大量的虛假報賬怎么辦？例如，業務員需要頻繁地出差，但是他能每天坐一趟飛機嗎？一張機票報銷8000元合理嗎？為了避免出現類似的問題，企業要如何管控？

所以，因分工而產生的協同問題和因授權而產生的治理問題，是組織面臨的兩大問題。

華為也不能避免這種情況。我們知道，一直到1996年，華為還只生產單一產品。這個時候，直線職能制的方式最為規范。從上圖可以看到，這一時期的華為，業務部門和職能部門是完全分離的，人才、營銷、市場、生產、研發都屬于職能部門，下面的屬于業務部門，也就是在一線打仗的部門。

這時的華為，規模大概在20億左右，其組織形態也比較簡單——市場總部分拆成了營銷部門和市場部門，作戰單元分為國內銷售部和國外銷售部，其下還有區域部、產品營銷、客戶管理，等等。

這是關于組織變革的部分。從中我們可以總結出三個基本的規律：一，組織有三個關鍵詞：共同目標、特定結構、人的群體；二，組織是一個裂變的過程，影響裂變的核心要素是業務量和專業性；三，組織研究的兩大命題是分工與協同，授權與治理。

以上都是我們對組織概念的基本認知。

05

組織理論的演進

對組織的概念有了基本的認知以后，我們還要知道，這些理論是如何發展而來的。

早期的古典組織理論是由泰勒、法約爾和韋伯提出的，他們其實是從軍隊如何有效作戰當中受到的啟發。為什么要從軍隊開始研究？因為軍隊如果不能把組織問題研究透徹，就注定成為戰爭這臺“絞肉機”的犧牲品。所以，軍隊在組織方面始終要研究兩個命題：第一是打勝仗，第二是少傷亡。

當然，馬克斯·韋伯發現，經濟型組織和軍隊的組織管理模式之間存在顯著的差異，所以經濟性組織中的管理不可能完全參照軍隊的模式實施。一個重大的啟發是，早年，民主的雅典在和斯巴達在長期的對抗中獲得了勝利。由此可見，軍隊這種長期緊張的狀態不足以支撐經濟型組織的長效存在——軍隊模式的管理在短期內能夠打勝仗，但如果長期處于緊繃的狀態，問題就會出現。所以馬克斯·韋伯提出了科層型組織。

在此基礎之上，新古典主義對古典主義進行了修正，對集權和分權，對部門型和非正式組織，即項目型組織提出了新的要求。

此后，行為組織理論不再研究組織結構，即不再研究“經緯”的編法，轉而開始研究“線”的本質。于是，該理論流派的代表人物梅奧、馬斯洛、赫茨伯格等人開始轉向研究“人”——人的構成，如何激發人的潛能，讓人的能力得以提升。

后期，在現代組織理論當中，很多研究者認為，不能只研究“編法”，也不能只研究“線”，而是要把二者結合起來，因此提出了較為全面的說法——系統論。他們認為，編法和人的特性要經過良好的組合，要相輔相成。在人欠缺成熟度的時候，不能用特別成熟的編法，否則會導致組織的崩潰；在人本身很成熟的情況下，不能采用幼稚的編法和結構，否則會使人感到不適——這是結構和人之間的匹配性的問題。

這時，又誕生了權變-系統理論，以及群體生態論、資源依賴論等觀點，它們都屬于現代組織理論的范疇，這其中存在要素、結構和所要形成的目標這三個關鍵要素。

06

組織管理與發展（OD）

我們在研究組織的時候會發現，科層型組織強調如何實現組織內部有效的紀律性，如何實現結構；行為理論研究如何激發人的潛能；權變理論研究如何把兩者結合起來。那么，我們研究一個組織的要素，在把組織“灰箱”打開的情況下，應該從哪些方面開始呢？科學家們紛紛提出了自己的模型。

1962年，美國經濟學家加爾布雷斯提出了“五星理論”，到目前為止，很多學者還在沿用這個框架。他認為，組織研究中的第一個要素是戰略，即組織目標；第二個是結構，即上下左右的關系；第三個是流程，是如何把上下左右的關系串聯起來；第四個是報酬，如何激勵人心；第五個是人員，研究他們的基本素質和特性。

麥肯錫顧問公司提出的“7S模型”被廣泛地應用于組織的全面診斷。它分為共同價值觀、戰略、結構、制度、風格、人員和技能等七個方面。事實上，“7S理論”把共同的價值觀放在了中心位置，因為他認為，其他六個要素盡管重要，但是最為重要的還是團隊的共識，即組織當中所有人都要有對所有要素形成共識——一個有共識的組織才擁有真正的戰斗力，所以組織建設最為重要的內容是達成共識。

達成共識至少分三個層次：一是核心團隊的共識，二是干部團隊的共識；三是全體人員的共識。

這里面，最基本的是核心團隊的共識。可以說，我黨歷史上出現過的大問題，都源于核心團隊沒能達成共識。比如，第一次國內革命戰爭失敗的起因是針對先打農村還是先打城市的意見分歧，各個根據地用了整整10年，才星火燎原般地形成總體態勢。但在王明等人錯誤思想的指導下，所有成果全部覆沒。這說明，沒有共識是對組織最大的傷害。

所以，我們這兩天的課程的基本價值在于，讓在座企業的團隊在組織建設方面達成共識，讓組織始終處于作戰狀態。

中國的楊國安教授提出了風靡一時的“楊三角”模型。楊國安認為，一個組織的發展模型包含了員工意愿、員工能力和員工治理。該 模型的特點是從下往上的，其根基建立在行為科學的基礎之上，前提條件是如何更好地激發各個要素。此外，他把組織結構和“編法”放在了員工治理這一維度上，我們認為，似乎有些過于強調要素的特性。

最近受到熱捧的“BLM模型”，從組織建設的角度看，也是一個組織模型，其實質是把公司的要素分成了戰略和執行兩大部分，相當于戰略和組織，這與德魯克的思想是一致的。其中，執行包括了領導力、價值觀、人才、正式的結構、關鍵的任務和關系、氛圍和文化。這是他們對組織的認知。

德國著名的社會學家、政治學家、經濟學家、哲學家馬克斯?韋斯伯提出的“6盒組織模型”，后來被當成了阿里建制的底層邏輯——它的核心首先是使命/愿景，指明方向，使眾人行；第二是結構和組織，培育組織能力發展的土壤；第三是關系和流程，即建機制、造土壤；第四個是獎勵和激勵，是夢想驅動；第五是支持和工具，要協調資源，擴大影響力；第六是管理和領導力。

不同于麥肯錫的“7S理論”，“6盒組織模型”把領導力、干部隊伍放在最核心的位置，而麥肯錫是把共同的價值觀放在了最核心的位置。二者并不存在對錯之分，只能說明，在一個組織的不同時期，要素的重要性不一樣。就像人一樣，如果這段時間我們的肺不太好，那么治療就會以肺為主。可能在另一段時間，我們的消化系統出了問題，治療自然要圍繞著消化系統來展開。所以，對于誰最重要的問題，不能一概而論。

當然，以上只是被廣泛了解的一些主要的模型，但它們并不是全部，只是沒有必要逐一介紹。而且，上述模型好像都沒有把組織說得很清楚，所以，我們也提出了一個模型，大家可以看看它是否具有參考性。

07

結構化思考組織問題

我們的模型把組織問題分成了組織結構、組織流程、組織治理和組織協同四個部分。

一、組織結構。組織結構決定了我們如何分工。分工的過程包含了五個要素：1.經營單元，即前線的作戰部隊；2.賦能單元——誰來各單元賦能？3.職能單元，用來實現有效的管控；4.決策指揮；5.構建通用的信息平臺。

二、組織流程。利用流程化的方式實現上下左右貫通，否則大家各行其是，難以形成有效的組織。

三、組織協同。通過有效的協同機制，使大家的思想、能力都向同一個方向發展，形成1+1>2的效應。

四、組織治理。要保證公司的持續運行始終處于正確的道路上，不至于跑偏。

以上是圍繞著組織要素簡化了的模型。

涉及人的部分，我們將其拆分為領導力、員工和企業文化，這三個要素與上述四部分共同圍繞著組織效能展開。

所以，目標的實現是組織效能的核心，首要目標是實現戰略，即我們所說的打勝仗和少傷亡；第二是高效、持續地提升效能。

08

華為案例看組織演進

這是我們思考組織問題的一個基本框架。它在實際運行當中，是否能夠經過檢驗？是否具有實際的意義呢？不妨看一下華為1998年以后的組織建設。

1998年以后，華為已經發展到了2.2萬人，其產品涉及移動通信、傳輸等多個領域，組織愈加復雜化，于是產生了各個產品事業部，包括移動業務、接入業務、網絡業務，等等。銷售部分還成立了不同的區域公司。由此可以看出，華為是一家典型的“雙輪驅動”型公司。

“雙輪驅動”聽起來很美好，但實際操作起來并不容易，兩個“輪”的轉速、轉向等一旦出現差池，系統就會卡殼——這是大概率事件，當組織卡殼時，不但不能支持彼此的加速，反而要互相掣肘。所以，大部分組織結構簡單的公司只能采取“一輪驅動”，就是說，它只有一個驅動軸。但華為在1998年的時候就實現了兩輪驅動，2014年后更是發展到了三輪驅動，出現了三個維度。

在這種設置之下，經營單元是誰？前線作戰是誰？

經營單元有兩類組織，一類是區域，另一類是市場，這就是華為的雙輪驅動模式，市場和產品相互“擰麻花”，你中有我，我中有你。擰麻花是怎么實現的？通過流程、項目、戰略、計劃。關于這一點，我們以后會有詳盡的解讀。

賦能單元就是支持前線作戰的部分，包括IT支撐網絡部、合資合作部等；職能單元包括了人力資源和財經管理；而決策中心就是總裁辦公室。

當年，華為在“基本法”當中已經明確界定了自己是二維結構的組織，即產品端和區域端，也可以稱其為產品端和銷售端。那個時候，區域所代表的就是客戶，尚未各自獨立。事業部和區域公司均為利潤中心，承擔著實際的利潤責任。

這是華為前線作戰組織的建制原則。職能單元的建制原則是專業化，事業部的建制原則是對象的專業化。

事業部分為兩類：一類是產品領域原則，即一個產品就是一個事業部，它的性質是擴張型的；另一類是工藝過程事業部，其性質為內部服務型。這就相當于在研產銷的過程中，把生產過程從供應鏈當中完整地剝離出來，成立一個事業部，為其他事業部提供生產服務支持。比如，我們所有的事業部都需要機器人，那么我們就把所有機器人的運維服務剝離出來，專門成立一個機器人事業部，并為其他事業部提供專業的機器人服務與支持。

所以它是功能型事業部。無論賦能單元怎樣分工，對象的專業化是事業部的建制原則。

區域公司的建制原則是按地區劃分經營單元。

以上是華為在1998年到2003年的組織設置邏輯。實際上，在各個企業的發展和實踐過程中，有90%的公司沒有自己的建制原則和底層邏輯。采取怎樣的組織結構，要想設立或者撤銷哪些單元，都是通過口頭商議，甚至老板自己在頭腦中加工一下就決定了。所以，企業按照什么樣的維度，組織設立的目的和方法是什么，都是要把它明確下來的。

從組織演進過程中的五個階段看，每個部分都要分成經營單元、賦能單元和職能單元。華為過渡到2018年，矩陣平臺型的組織形態形成了，依然可以分成經營單元、賦能單元和職能單元。可以看出，組織完全可以按照這樣的邏輯進行劃分。

其中，經營單元即前線作戰單元；職能單元行使對人、財、物的管理職能；指揮中心即決策中心——這幾個部分是比較好理解的。

09

賦能單元與能力復用

但什么是賦能單元？它都包括哪些職能呢？

我們當然可以認為人力資源部門、財務部門是賦能單元，但實際上它們只是賦能單元中的一種類型——共享服務。在一個標準化的組織當中，所謂的職能部門是將事務類、服務類職能剝離出來并形成的。比如人資部門，他們除了制定人事政策，還要做工資、做考核，這些事務性的工作，其實也是服務類工作。如果把服務類的工作全部剝離出來，在大的企業當中，其實就形成了共享服務。在流程建設的過程中，共享服務也稱BPO，屬于業務流程外包。

把事務性的、服務類的職能剝離出來以后，人力部門、財務部門就剩下了最核心的職能——管控功能，如政策、制度、報表分析等。所以，職能部門的價值就是決策支持和風險管控，這才是賦能單元的組成部分。

比如，美的把IT建設剝離出來，成立了一個獨立的公司——美云智數；再比如，神華集團把財務獨立出來，成立了財務共享中心，其下屬的成百上千家分子公司不再設立會計崗位，所有的賬務全部由財務共享中心統一管理——這些共享服務都是賦能單元。而市場類，比如研發、采購本身就是賦能單元，它們不直接面對客戶，也不直接創造價值，但它們為前線作戰提供服務。

相較于以上各賦能單元，上圖中間的專業化系統似乎有些難于理解。它們是在組織發展的過程中，根據能力復用的原則抽取和提煉出來的。

以神華公司為例。

神華原來只有一家煤礦，后來發展壯大為幾百家。在這樣的規模上，企業顯然會遇到很多的管理問題。比如，通常，每個煤礦都需要一套大型設備，但幾百家煤礦全部上大型設備，企業就會面臨很嚴峻的問題。事實上，要解決這樣的問題，最簡單的方式就是建立事業部制的組織結構。

通過杰克?韋爾奇的自傳我們可以知道，通用汽車和通用電氣構建事業部制的邏輯。它們在被并購之后的很長一段時期內，其研產銷是相對獨立的。美的也是如此。但是發展到一定階段以后，這些企業不約而同地發現，能力是需要復用的。

回到神華集團。這家公司也是從設備的復用開始的——擁有100家煤礦，但不可能同時引進100套設備。所以，經過測算，他們認識到，20套設備就能支持100家煤礦的生產，于是成立了一個生產服務中心，把所有的設備都集中到這個中心，哪個煤礦進入開采階段，該中心就為其提供設備服務——這就是生產服務類。

在生產服務的問題解決了以后他們發現，采購也可以獨立出來，設備維修也可以，所有專業化的部分都可以這么做。所以，從2015年到2018年，神華集團的專業化走到了極致。以前礦長的權力很大，管控的面很寬。后來，這些礦長成了“大使館”的“館長”，除了協調關系和制定計劃外，其余都不再插手。比如，煤礦要掘進巷道，會由掘進工程服務公司來專門負責，因為他們擁有鑿巖機和液壓鉆車等專業設備，雙方只要協調好工程開工時間即可。如果要采煤，生產服務中心也有一整套的采煤設備。此外，煤礦的食堂和浴室也全部劃歸礦業服務公司管理……這就是專業化走到極致的情形，也是賦能單元形成的邏輯。

賦能單元往往能體現一家公司的核心能力。也就是說，企業核心能力的強弱，就體現于賦能單元能否被成功地構建起來。

我們不妨想象一下，在擁有了這20套大型設備之后，神華集團是不是還可以對外經營？在國外發現新的礦脈以后，神華是不是可以參與競標？這時候，它不會因為已經擁有了100家煤礦，所以要去接管第101座，對方客戶也不會這樣考慮。但神華一定會介紹自己的20套掘進設備，包括它們的生產效率、運行狀態，以及相關的合作意向。

這就是賦能單元的妙處，首先它體現了一家公司的核心能力；其次，它還能衍生出新的商機。比如飛書是怎樣挺進市場的呢？是因為字節跳動基于自身的使用體驗，認為它可能會帶來更廣闊的市場，所以才把它當成一種產品推廣出來的。因此我們認為，企業內部在運行的過程中，完全可以靠自身的一系列能力衍生出新的商機。

但是，企業的第二增長極大都不是憑空產生的，更不是從無到有打造出來的，這樣做的風險太大。大企業創業的風險比小企業大得多，因為要涉及能力的重新構建和組合。

上圖中也包括了美的2022年的組織架構。可以看到，美的的中央研究院、智能制造中心、IT中心和數據業務等，都屬于賦能單元。當年，海爾的張瑞敏要求成立中央研究院，相當于把研發從各個事業部獨立出來。但各個事業部都有自己要研發的產品，那么中央研究院的職能、功能究竟是什么呢？面對很多人的不理解，張瑞敏認為，海爾中央研究院，第一要研究別人都不研究的東西。為什么？通常，各個事業部所研究的，都是兩三年、三五年后各自的產品，但10年、30年以后的產品有誰在研究？沒有人。30年以后的洗衣機、電冰箱什么樣？沒有人研究，事業部也不可能研究，所以，要由中央研究院來研究；第二，別人都研究的東西，中央研究院要統一研究。比如冰箱、空調都涉及節能、除臭、除靜電、降噪音等問題。這些共性的問題，由各個事業部各自研究，過于分散，成本過高，不如拿到中央研究院集中研究——這就形成了能力復用的原則。

所以，賦能單元形成的邏輯只有一條，即能力復用。大家都要用到的東西，是不必放在各個經營單元的，要拿到公司統一共享，這是能力復用的邏輯。

能力復用之后，新的問題出現了——邊界在哪里？大家怎樣協同？例如神華集團，在成立了生產服務中心之后，神華把礦場全部干成了空殼——集團成立了銷售集團，礦場只負責產煤，至于定價和銷售，全部由銷售集團負責。同樣，全集團統一成立了物流公司，負責協助礦場協調鐵路運輸，將產品輸送到全國各地乃至海外市場。于是，每個煤礦都成了生產單元，最后，甚至連生產的問題都是由生產中心統一協調解決的。

所以，在能力復用做到極致的情形下，經營單元的功能是可以全部剝離的。當然，它一定會留下經營的基本原則——賺錢的功能。也就是說，當能力復用達到極致，經營單元會越做越小，就像原來，一座煤礦一定是研產銷財等部門五臟俱全的，但是隨著賦能單元越做越強，經營單元就會越做越單一，也會越來越小。

小到什么程度呢？在平臺型組織當中，最著名的模式就是“大平臺、小前端”。

2015年，波士頓咨詢公司與阿里研究院共同推出了《平臺型組織特性》白皮書，提出的觀點是，未來組織在演進的過程中，平臺會越做越大。平臺大的邏輯就是賦能單元的功能越來越強，而經營單元會越來越單一，越來越小。而且，平臺越做越大，就意味著它可以支撐越來越多的經營單元。

以美的為例。大家想一想，只要美的的軟件、AI、機器人、智能制造、研究院、產業園區等功能做到足夠強，美的能夠支撐的經營單元是不是也會越來越豐富？所以，未來，不管是不是美的的企業，美的都會支持，哪怕是海爾公司的經營單元——這就叫“大平臺、小前端、富生態”，也是未來組織形態的變化趨勢。

對組織演進邏輯的認知，可以讓我們發現其中的基本規律。但是問題在于，在經營單元、賦能單元和職能單元中，由于賦能單元被不斷分離，它們之間的協同就成了組織問題的關鍵。如果協同不好，效率反而會下降。神華就曾遇到過走得太過頭的情況。比如，他們把食堂和浴室都劃歸了礦業服務公司，一段時間以后發現，這樣做并不產生規模效益，因為浴室和食堂具有地域性。所以，最好是一個礦一個食堂，不能全搬到一起。如果想要統一，只能是實行集團采購。但是在具體執行的過程中，到底是集采便宜還是零采便宜？

根據我的調研，集采未必比零采便宜，原因有二：1.受集采物資的特性影響。集采物資的標準化程度越高，越具備規模效益，集采成本越低，例如鋼材。但如果集采的是肉類和蔬菜，不具備規模效應，則零采更劃算；2.受人性影響。很多公司集中采購的目的是既希望降本增效，同時也有防止腐敗的考慮。雖然集中采購有時候確實能起到這樣的作用，但是在商業合作的過程中，“殺熟”的情況也普遍存在。比如，在商業版訂票軟件上，集體訂票的價格就比個人訂票的價格更高——這和我們通常的理解大相徑庭，原因是什么呢？和我們集采的對象有關系。

比如，神華集團的食堂和浴室服務分離出來之前，原本是“肉爛在鍋里”的——大家都在一個單位，如果浴室的服務太差，礦長有權處理。而且大家都在一個礦上，這些服務機構的工作人員和礦工們平時抬頭不見低頭見，關系總體上還是融洽的。即使有些紛爭，也都能夠化解。但現在成了兩家單位，服務板塊不歸煤礦管理，出了問題，得協調礦業服務公司的某個處，再由礦業公司的總經理和礦長出面協調。結果，本來是雞毛蒜皮的小事，卻拉大了協調機制，拉大了協同的流程，造成了很大的問題。因為涉及協同成本和效益的問題，所以后來，神華又把這部分功能還給了各個煤礦。

當然，企業不能走得過頭，也不能止步不前，所以協同總歸是一種必然，至少能力是要復用的。至于能力復用的邊界，則與協同的方式有關。

而關于能力利用的邊界，明天我們會為大家介紹，到底哪些應該放回去，哪些應該拿出來，這些都涉及協同成本和協同效益的問題。

10

組織結構中如何清晰相關組織定位

關于組織結構中的相關定位，華為很明確：

• MU是最接近客戶的單元，是華為的最小經營單元，也叫市場單元，在業務定位上屬于市場機會中心，在財務定位上是利潤中心，承擔了開發市場、增加收入、簽訂正確合同（實現利潤）和有效關閉合同（確保回款）等職責；

• SBU是戰略業務單元，其業務定位是交付中心，財務定位是成本或費用中心，承擔了及時、準確、優質、低成本交付等職責，也可以在交付業務基礎上附帶提供各種增值服務，以對沖交付成本或為公司增加利潤。如華為的全球技術服務部門，一部分業務是成本中心，一部分業務是利潤中心。華為大學雖然是費用中心，但它卻通過內部創收的方式對沖了一部分費用；

• BU在業務定位上屬于創新中心，在財務定位上，業務拓展階段屬于收入中心，在業務規模化階段則被定義為利潤中心。總的來說，在業務拓展階段，BU需要補貼MU去開拓新市場、新業務，如果定位為利潤中心則不利于業務拓展。所以BU承擔了創造新的收入來源、實現新產品規模復制和快速贏利，以及讓產品更具競爭優勢（如提高銷售毛利率）等職責；

• FU是功能單元，其業務定位屬于效能中心，財務定位為費用中心，承擔了為業務提供功能服務、確保資源效率和有效管控風險等職責。如人力資源部門既要成為業務的伙伴，幫助業務部門解決人力資源方面的痛點和難點，又要對整個公司人力資源的投入產出負責，還要防范人力資源的管理風險。

11

從“最小經營單元”思考組織構建邏輯

在厘清了未來發展過程中的組織結構問題之后，接下來核心的問題是分工和協同、授權和治理。

首先是分工和協同。分工有一個很特殊的方法，即通過能力復用的原則構建賦能單元。所以，賦能單元和經營單元之間，也就是作戰部隊和服務支持部隊之間，在面對市場競爭的情況下，經常會打得難分彼此。比如我們假設神華的生產服務中心還承接對外服務業務，它一方面支持自己公司的礦區，另一方面也承接一些海外公司的代理運營，這時，它就不再是一個賦能單元了，而成了一支作戰部隊。所以，這二者之間有時是很難劃分的。于是這個過程，就導致了整個組織的復雜性。

梳理清楚組織的基本規律和要點以后，還要研究組織研究工作的起點。我們在為很多公司做組織變革項目的時候，老板經常會請我們先為公司畫一個組織結構圖，然后再組織大家討論。或者建議每個人都畫一個圖來討論，當面指出誰對誰錯，要形成邏輯閉環，最后再形成“定版”。這就涉及了企業應該從整體的面上考慮組織問題，還是應該從點上出發的問題——組織研究的起點究竟在哪里呢？

有的人認為，應該從上往下考慮，也有人認為，組織應該從決策中心出發，因為一個必要的假設是，決策中心的決策一定是對的。而我們假設整個組織的架構是圍繞決策下達后的有效執行和落地，那么這算不算是一條路徑呢？也是可以的。但是，通行的組織構建的基本邏輯和方法是什么？要從最小經營單元開始思考。

什么是最小經營單元？即最貼近客戶，直接面向客戶創造價值的那一級組織，也稱最小作戰單元或最小業務單元。所有的組織核心都是為了給某個機構賦能——是誰在創造價值？誰在為公司賺錢？把這些問題厘清之后，組織就要圍繞著如何支持這些機構更好地打糧食，更好地賺錢來思考問題。做到這種程度，就一定是最正確的組織。所以我們認為，通行的做法是，在沒有特殊要求的情況下，組織的思考邏輯應該從最小經營單元開始。

仍以華為為例。1996年，華為的組織架構形成了兩線作戰的邏輯：第一條線是區域部，即銷售端；第二條線是產品端，即產品事業部，擁有不同的產品線。假如華為只有一個產品，那么就只有區域端一條線。華為一直強調，代表處是華為的最小作戰單元。但二維結構構建起來以后，華為表示，代表處和產品線都是它的最小作戰單元，都是最小經營單元。所以，此時的華為是一種二維結構。

而我們的企業要構建哪種結構？核心是要思考，我們要打造什么？華為這兩條線——產品創新和市場開拓，能力都很強。而且可以看到，作為一個特例，華為的兩條線是同時打造的，并且也同時獲得了成功。就我個人的經驗而言，與大部分的企業相比，華為這種特例少之又少，畢竟不是每個企業的老板都是任正非。所以，一般的情況是，先把一條線打造出來。需要考慮的是，我們要先做市場線還是先做產品線？要先把一條線打造成功，把它做強了以后，再去打造另一條線。這樣的順序可能會更好一些，也更保險。所以，學習華為不能生搬硬套，華為的成功路徑，對我們來說，不意味著是對的。

我們來看看華為的最小的作戰單元——產品線，它包含了研產銷的各條線，包括了產品A和產品B。其中每一個職能領域都是以項目成員的形式進入每一個產品線當中的。貫穿之后，形成具體產品的過程，就是“擰麻花”，是業務線和資源線分開運作，兩邊都是利潤中心，實現的正是擰麻花。

所以，我們看華為的組織結構，大概就能明白IPD在華為具有崇高地位的原因。早期，華為沒有打造IPD流程的時候，產品線如何貫通？有的人屬于制造部門，有的人屬于研發部門，如何實現統一指揮？怎樣實現管理？要把IPD流程和項目管理兩條線的形式橫向貫穿。也就是說，組織以前只維系經線。但當我們把經線梳理清楚，緯線就會受到很大的影響。這時候，緯線如何實現橫向貫穿？所以，IPD流程的核心在于整合各項資源，形成產品的管理流程。

這時，從IPD到LTC的貫通，就形成了從概念到銷售的整個流程。我們在后面的課程中會有詳細的介紹。

最小經營單元明確了產品線要做什么。首先，產品線的最小經營單元是產品項目，而項目只是個臨時機構。項目結束以后，人要回到既定機構上。產品線上設有產品經理，項目組建以后，各個固定機構中，還會有專門的銷售經理、質量經理、采購經理對接進來……要把整個產品設計、打造成一體化運行，那么在產品的設計之初，在它的概念規劃階段，就要明確它的定位及亮點是什么，未來怎么營銷，后續在市場上如何宣傳，等等。與之相關的一切事項，都是一體化運行的。所以，從IPD到IMS整個流程的貫通，其實就是在解決產品線的問題。

擰麻花的另外一條線是代表處。對于代表處的定位，任正非有一系列的表述。他認為，代表處是直接作戰的海軍陸戰隊，能夠呼喚炮火、整合資源，能夠對炮火的成本和客戶的滿意度負責。所以，區域公司運營的最前端就是代表處。它是本地運營的整體性的經營組織，其構成包括項目型組織，即各個項目和系統部等，以最小作戰單位參戰作戰。任正非提議，要把代表處改造成綜合化的輕裝海陸軍站隊，避免大家各自為戰。代表處一定要精干，因為它的核心是發現戰爭、策劃戰爭，是主力參戰的野戰部隊。

所以，為代表處提供支持的是系統部（現已改稱重裝旅）。也就是說，由代表處發現商機，迅速撲上去，而系統部（重裝旅）則負責把客戶拿下，因而形成了典型的作戰組織。

代表處的運行要流程化，具體有三大流程，第一個是線索，如何培育線索，如何搜集與分發；第二個是投標；第三個是交付。早期，華為的系統部和產品部分別為代表處提供支持，再各自進行相應的匯報。這時，它的每一個代表處都像是一個大使館，既有產品部的產品經理，也有系統部的客戶經理，然后形成系列服務。但要想在市場上打勝仗，至少要配置一個少將連長，或是一個少將班長，由前端呼喚炮火支援——華為所有的作戰系統都是這樣構建的。

這就是我們講的兩個最小單元，產品線和代表處。

我們認為，最小經營單元是鏈接客戶的最前沿的陣地，也是最小陣地。那么，最小的經營單元如何設置？每家公司要根據客戶的具體情況采取不同的方式。華為提出，要“以客戶為中心”，因此，它的最小單元起到的就是鏈接客戶的作用。

當然，不同的企業有著各自不同的最小單元。

2021年，我們曾為某水務公司做過組織變革項目。這是一家污水處理公司，雖然處在一個很狹小的領域，體量也不是很大，有著200多億的銷售收入。

這樣的業績水平，必然會涉及第二增長極的問題，即下一步該如何發展。

為什么要做組織變革呢？因為他們發現，公司在戰略上存在問題。因此，面對如何發展第二增長極的問題，他們提出了清潔城市、無廢低碳的發展模式。在這個過程中，布局了200多個城市，雖然每個城市只開展幾個污水處理的項目，但最終以點帶面，除了污水處理，凡是涉及去除淤泥、環保環衛、垃圾發電、無廢低碳等業務，他們都能承接。因此，他們的戰略計劃是，連點成片，把自己從污水處理的專業服務商提升為無廢城市解決方案提供商。

這樣的戰略顯然是沒問題的，問題在于，組織如何響應戰略？我們經過盤點發現，他們的銷售過程存在一個問題，即前線是如何作戰的？他們的前線作戰主要是通過全國四個大的區域公司。這些區域公司如何作戰？在得到一個線索后，先衡量是什么項目，處于哪一個城市。假設某一個城市要上一個除淤項目或者一個環衛項目，大區會立刻派出一支銷售團隊前往政府部門接洽、商談，進而投資，去打贏這場戰爭。

這個時候我們發現，這家公司最大的問題是，最小作戰單元離前線太遠。所以我問對方，你們的客戶是誰？他們回答，是區政府和市政府，項目都是他們批的。但是，公司最前沿的部隊在大區，缺少省級區域，鏈接度很弱，導致了銷售流程過短。而且，由于公司沒有深耕客戶，基本上在獲得線索的時候，都已經進入招投標階段了。做To B業務的企業都知道，凡是到了招投標階段，這時參與競標，大概率是在陪跑。所以，這是在作戰模式方面出現的問題。

按照這樣的邏輯，經過討論得出的結論是，將作戰單元部署在區級政府部門是極其浪費資源的，所以，企業最終明確，要將城市公司作為最小作戰單元。

最小作戰單元的思維邏輯不完全是根據產品和業務來設定的，具體要圍繞著客戶來展開，即如何展開針對客戶的深耕。有些企業跟著客戶走，而不是跟著行業走。

所以，最小作戰單元的設置要根據競爭對手的特性和客戶的特性來確定，因為我們要考慮更好地為客戶提供服務。

我的另一個客戶做的是低頻產品。低頻產品如何部署兵力？這是很為難的。青島有一家公司，主要的產品的數字化展覽館。但是對于縣級政府或地級政府來說，可能十年八年才會建設一個農業展廳或者科技展廳，它們對數字化展覽館的需求可以說是頻率極低的。基于此，這家公司試圖按最小作戰單元來部署，結果完全不理想。比如，按區域布局浪費資源；按行業布局，可能又會遇到這樣的問題——在某一段時間，數字科技展廳的項目很多，各地都在建；但在另一個時段，市政的項目又多了起來。所以，按行業布局也不合適。在這種情形之下，低頻產品么辦？經過討論，我們為這家公司確定了解決方案——把前線作戰部隊部署到別人家。因為不管怎么部局，資源都匹配不好。但是，既然政府有這樣的需求，就一定還有那樣的需求，也許還要開發軟件，或者還會有其他建設等一系列的需求。在這些需求當中，有沒有高頻需求？肯定有，比如軟件開發。現在，政府的數字化需求非常強烈，每年都會有一些集成服務商在為政府提供服務。所以，每個城市、每一級政府都會有自己熟悉的軟件集成商或者工程承包商，他們與政府部門都有著或多或少的、千絲萬縷的關系——在這個位置部署就是最好的前線作戰單元。比如，通過合伙人機制，通過戰略聯盟方式，和這些軟件集成商、工程承包商建立聯系。只要政府有了這樣的需求，對方能把信息傳遞給我們，大家就可以參與分成。對企業來說，對客戶的日常維護費用本身就在發生，再為它一些疊加產品，就相當于攤薄了客戶的運維費用，從而增加了收益。而且，這種收益也比較容易談成。

所以，核心的問題是，企業一定要圍繞著最貼近客戶的一端來部署自己的前線作戰部隊。最小的作戰單元布署的方式、方法，也要根據自身產品的特性來考慮。否則，在不了解客戶的情況下，就沒有辦法打開整個業務鏈條。

以上就是不同類型企業最小作戰單元的設置與布署。

12

如何理解客戶

既然談到了圍繞客戶布署企業的最小作戰單元，就避免不了談到，什么是客戶？要如何理解客戶？

追根溯源，國際標準組織（ISO）對“客戶”一詞的定義是，購買產品或者服務的個人或組織——誰買了我的產品，誰就是我的客戶。到了現代社會，這個定義出現了問題，因為購買產品的人未必是消費者，比如結婚戒指，通常是由先生掏錢買的，但是由夫人佩戴。這時，我們的組織形態和產品設計應該圍繞著丈夫，還是應該圍繞著妻子？如果圍繞著丈夫，屬于獨辟蹊徑，也可能會成功。大家不妨想一下，如果圍繞著丈夫這個“客戶”做產品開發，那么這款戒指首先是不是要好看？還要看起來很貴，但實際上，還應該物美價廉。從銷售政策的角度，我們可以將它定價為10萬人民幣，但是永遠打一折銷售。反之，如果圍繞著妻子定義產品，首先就要璀璨，要呈現高級感，新娘戴上它，價值感十足。所以，要考慮如何定義客戶的問題，定義不同，打法就完全不同。

維基百科對“客戶”的定義是，客戶和顧客可以指接受財產、服務、產品或某種創意的自然人或公司——客戶是接受服務的，這是消費端視角，誰消費產品，誰享有服務，誰就是客戶。可以看出，維基百科的定義和國際標準組織（ISO）的定義完全不一樣，認為客戶可能是最終的消費者、代理人或供應鏈內的中間人。這種解釋是把客戶分層了，分別是終端消費者、代理人和中間人。

回到前面水務公司的案例。當時，他們堅持認為自己的客戶是區政府和市政府。所以我提出，你們把市政府和區政府當成客戶，那么市政府和區政府提出的所有需求都會被當成客戶需求。既然是客戶需求，企業當然要無條件地滿足。但是這家公司的高管明確地否定了我，他說，這不對，我們不可能滿足他們的所有需求，他們有很多需求是有問題的。這時問題就來了，我們要如何看待客戶？

有兩種定義方式，一種是國際標準組織（ISO）的定義，將市政府和區政府視為企業客戶，由客戶付錢，企業提供服務，并滿足對方的一切需求——這就相當于鉆戒公司圍繞著丈夫所做的服務；另一種方式是，圍繞著最終的消費者——污水處理之后變成了凈水，最終是提供給千家萬戶的。表面上，企業收的是政府的錢，但實質上，政府只是代理人。

同樣，我曾經在和廣東的一家公司討論時也發現了這種偏差。他們說的客戶是指代理商，而我們說的客戶是指終端消費者。代理商是不是客戶？這相當于回到了先生為太太買婚戒的邏輯，主要看企業是圍繞著代理商來開展整個商業活動的，還是圍繞著終端產品和終端消費者？這是完全不同的打法和商業邏輯，其實質就是客戶定位問題。

所以，德魯克提出，要明確誰是企業的客戶，什么是客戶認可的價值，企業要從客戶那里獲得什么樣的成果，以及客戶的戰略和企業自身的經營戰略是否一致。

既然所有企業都在強調以客戶為中心，那就要搞清楚客戶是誰。有很多公司并不清楚，也沒有達成共識。有一部分的高管認為，經銷商是公司的客戶，而另一部分的高管則認為，終端消費者才是。

華為當年對此也存在很大爭議。早年的華為是為運營商提供服務的，運營商是客戶嗎？華為的客戶到底是中國移動、中國電信、中國聯通，還是廣大的消費者？當然，在手機領域并不存在這樣的爭議，但在售賣程控交換機的時候，這個問題就顯然非常尖銳。所以華為公司在內部討論的時候就曾經提出過，運營商、領導和員工是客戶嗎？HR和財經部門的客戶是誰？等等。最后形成的共識是，運營商是渠道，是客戶代表，不是客戶。華為雖然掙的是運營商的錢，但它并不是客戶。誰是客戶？華為的定位是，終端才是客戶。領導為什么不是客戶？因為領導是要求員工賺錢的人，而不是為企業錢付的人；員工為什么不是客戶？因為他是責任的承擔人；HR和財經部門的客戶只能算是企業客戶或者內部客戶，而內部客戶只是一個短暫的關系界定，從整體上看，他并不符合客戶的概念。所以，企業對于客戶不同的認知、理解和定位，決定了在商業領域的具體打法。

在確定了客戶之后，華為也確定了面向終端客戶的經營邏輯。

13

最小的作戰單元要做到客戶全面覆蓋

不論是面向終端客戶還是面向中間客戶，定位明確以后，最小經營單元的組織建設一定要解決全面覆蓋的問題，或者說“寧可錯殺三千，不可使一人漏網”——最小的作戰單元就是要實現全面覆蓋。

全面覆蓋如何實現？以IBM為例。IBM是如何實現全覆蓋的？

2014年以后，IBM的前端作戰單元形成了三維模式：一維是產品，一維是客戶，一維是地域。三維組織構建后，就能夠實現對市場的全面覆蓋。比如，IBM賣了10臺服務器給華為，這個訂單由誰來實現？有可能是華南區的某個銷售經理，通過某種方式得到了這個訂單，也有可能是華為電信事業部的某個人，或者是程控交換機服務器的銷售爭取到的。其實，不論是誰找到的訂單，只要找到就可以。這就是IBM的建制情況。華為雖然在2014年的時候，也實現了從一維到三維作戰單元的轉化。在這中間，還存在一個二維階段，就是我們前文講到的——在這個階段，雖然有了產品和區域，但客戶這一維還未被建立。所以，華為的典型的通過客戶端的建立實現兵團制模式的企業。

從IBM的模式看，三維作戰單元被建立起來以后，有的公司會認為太亂，最后的業績算誰的？顯然，雖然實現了分工，但是協同更加復雜了。要如何協同？最后確定，誰拿下了訂單，業績就是誰的。但這樣的政策會導致內部的殘酷競爭，更會導致各部門之間互相卷、踩。區域部的人可能會在客戶面前指責產品部的人缺乏專業性，也沒有服務意識，以期建立客戶對自己的信任與聯系。產品部的人可能會在客戶那里貶損數據部的人對產品一無所知，而“我”才是最懂產品，而且也是最具議價權的一方。同理，客戶端的人則會向客戶介紹說，“我”才是專業對接通信部門并提供服務的。

而IBM公司在多維化的組織架構中，一個基本的協同機制是，不論是哪一個維度成功獲取了訂單，三個維度都有業績。在這個過程中，即使有的部門從未做出過貢獻，也是要分享業績的，主要看是在什么情況下。

在協同機制當中，最重要的一條是利益協同。在IBM，假設今年的銷售收入指標是2000億，那么不論是客戶端、產品端還是區域端，都會分解到2000億的任務。但業績的完成情況，則會將三個維度合并在一起計算。有的人認為，三個2000億，那不是6000億嗎？但是財務會計和管理會計是不一樣的，這是一個最基礎的認知。

最小經營單元要實現對客戶的全覆蓋，還會面臨另外一個問題。有的公司屬于產品導向型，在這種情況下，當平臺功能越來越強，經營單元的功能會越來越單一，越來越小；反之，經營單元越多，意味著公司的經營范圍和經營收益可能會越大。

上圖中，還有另外一個案例，江西一家做出版的國企，其管理者是非常有魄力的，因此才有了其獨特的戰略定位。

要知道，在講組織變革之前，一定要先講戰略，因為組織變革必然圍繞著戰略進行。尤其現在，出版行業成為夕陽產業，因為看紙質書的人越來越少了，大家都在聽書，看電子書，或者是看視頻等。在此背景下，要實現產業戰略的升級和產業業務的轉型，就要重新定位。所以，這家集團提出，要在未來時代做到內容為王，要從傳統紙媒的書籍出版轉型成為內容供應商——以前是圖書的出版與發行，現在則轉向了動漫、游戲制作、文創產品開發，等等。

可以看到，當前有著太多的培訓公司，這當然對我們這些講師而言是非常利好的，但做內容的人就變少了。而隨著媒體平臺的越來越多，該出版集團也開發了自己的平臺，以期實現平臺的交叉與內容的輸出。

這樣的戰略確定之后，就進入了實施的過程。其戰略很簡單，首先是收購游戲公司。他們在北京收購了一家企業，這是當時全球最大的桌面游戲生產廠家，每年可以貢獻出七八個億的凈利潤；繼而，他們把出版社的資源輸入到了這家游戲公司，為其創作提供源源不斷的、豐富的素材；緊接著，他們又收購了動漫公司，投資拍攝各種動漫，等等；再把原來旗下的書店全部改造成文化體驗店。也就是說，這些書店不再賣書了，而是成了為客戶提供各種現場體驗的場所。我們知道，書店往往坐擁繁華地段，在這種位置做文化體驗，相當于直接鋪到了終端。所以，這種戰略是很強的。

接下來，他們又開始著手解決組織協同的問題。通常，我們知道，國企最匱乏的是創新力。我們知道，國企的人才極其豐富。但遺憾的是，他們往往激情不足，沒有創新力。在這種情況下，換人的改革成本太大，所以他們主要考慮的是，如何把潛在的人才呼喚出來，把他們的激情激發出來？因此，在我們咨詢公司提供的智庫服務之下，他們提出，要保持存量，發展增量：首先是成立項目部——在原有的組織體系、員工待遇一概不變的情況下，面向全社員工張榜：誰有能力，有好的創意，公司就可以為他成立一個項目部，支持你去策劃一本書、一個文創產品或是一部動漫。這些產品形成以后，可以放到網絡上銷售，項目部可以參與分成；第二，成立工作室。如果項目部有持續的創造能力，公司還可以協助創立工作室，員工自己配置相關人員，并按照新的分成模式參與平臺分成，同時也能夠擁有平臺給予的權利；第三是發展事業部。除了自己創作產品以外，員工如果還能自行發行，還能夠招攬投資，就可以成立事業部。進而，如果能招來自己的股權投資，還可以自己孵化，成立公司。正是采取這樣倒逼的方式進行的改革。第一年，他們先成立了50個試點，經實踐如果沒問題，第二年可以推廣到300個試點，激勵大家的創新力。

大概是在2016年，我曾為此專程采訪過他們做得最好的工作室。室主任是一個1992年生的小姑娘，看起來像大學生一樣青澀。我問她，一年幾千萬的銷售額是怎么做起來的？她說她是做兒童文學的。這時我就明白了，她之所以能做好兒童文學，恰恰是因為她長不大，能一直保持一顆童心。所以我們能夠看到，在這家出版單位，不管主體具有什么樣的特性，誰能把業績拉起來，誰就是英雄。放在傳統的體制下，一位20多歲的小姑娘，對人情世故非常懵懂，要想成為一個部門的負責人，想成為企業打糧食的主力，何其難也？但是，恰恰是組織的變革和機制的創新激發了活力，能將人才迅速地呼喚出來，使年輕人成了真正的主力，實現了一年輕輕松松到賬幾千萬的傲人業績。這樣的機制，員工歡迎，公司的戰略也得到了有效實施。

所以，明確最小經營單元的目的和意義是什么？上述兩個案例恰恰說明，最小經營單元明確以后，要實現的正是客戶的全覆蓋，是任何商機都要把握到手，“寧可錯殺三千，不可放走一個”。

而對于組織來講，最重要的不是考察成單率，而是“丟單率”。如果一個企業屬于行業的頭部，成單是很正常的，而丟單則被視為不應該。

最終我想表達的是，如何通過激發最小作戰單元的激情，通過最小作戰單元的組織變革，實現公司戰略目標的有效提升和有力呈現。這是組織思考邏輯的開始——首選是考慮作戰單元在哪里。作戰單元成立以后，人資、財務、采購和發行部門都要圍繞著這些作戰單元展開活動。

所以，一旦確定最小作戰單元，業務布局、組織規模擴展、資源跨部門協同以及資源配置等問題，就有了基本的衡量標準。

經常有人說，我們公司的預算做得很好，我們的人員編制管控得也很好。但是，管得好與壞，標準是什么？假設去年的人員總數是3000人，今年銷售收入增長了20%，同期人員下降了10%，就能證明我們的人效得到了提升，說明了我們的人員編制管得好。但事實的確如此嗎？如果我們想把指標硬砍下來，肯定是能做到的。但還有一項指標——前線作戰部隊的滿意度。如果你砍得前線作戰部隊哀鴻遍野，即使今年的糧食勉強打下來了，但是明年就沒有人愿意做了。這能算是對編制和預算的成功管理嗎？當所有的管理舉措和組織運行都沒有標準，所謂的好，只能是企業的掩耳盜鈴。所以企業必須把最小的作戰單元梳理清楚。

14

為什么組織能力要不斷重構

未來的課程，我們會講到作戰模式和組織流程，更細化下來，就是要講作戰單元如何作戰才能贏得利益。只有把這些梳理清楚，組織的工作才會有衡量標準。接下來，組織的協同與管控才算是有了起點和標準。

關于組織的協同與管控，華為的做法是，建立多層、多級、多專業的責任中心，通過有效授權，將推動業務運行的權力和責任下放到對事情最明白的機構和個人手中。這時，就又為組織建設的核心提出了一個概念——企業所有的目標都是為了盈利，是在滿足客戶需求的過程中獲得自己的合理回報。但我們在做這件事情的時候，每個人具體承擔什么樣的責任？并在整個組織運行的當中，能把責任落實下去？這是組織運行過程中必須面對的問題。

因此，圍繞著責任和相對應的權力，華為提出，要具體落實到對這個事情最明白的機構和人身上——誰承擔這個責任，誰創造價值和服務？簡言之，就是誰扛這個責任和指標，就由誰來做決策。

組織最怕碰到的是，在做決策的時候七嘴八舌，在談責任的時候三緘其口。我們經常能在一些會議中聽到這樣的說法：“這件事我說了不算，只是為大家提供一些參考性的意見。”但如果不承擔責任，我們希望這些高管們能閉嘴。如果別人想聽到你的“參考性意見”，相信他自然會來請教的。

未來，我們在講到組織管控和組織治理的時候，會講到領導承擔的四種責任——專家責任、流程責任、經營責任和決策責任。

今天，先回到理論的角度。世界上有很多的名家在研究組織理論，其中有三種理論最值得關注。

1.美國現代管理理論之父切斯特·巴納德認為，組織是兩個或兩個以上的人所組成的協作系統，要素是信息交流、作貢獻的意愿和共同的目標。組織協作的核心就是大家根據各自的意愿和共同目標，通過信息的交流，實現高效協同。協作的最終目的是實現戰略目標，而協作的基礎是從最小的作戰單元分析開始，圍繞著一層層的功能，其中的邏輯才會顯現出來。

2.赫伯特·西蒙（美國經濟學家、政治學家、認知科學家，1978年諾貝爾經濟學獎得主、1975年圖靈獎得主）認為，組織是一個決策系統，有效的組織應以正確的決策為基礎，人人都是決策者，人人都是管理者。我們強調，組織只有兩件事兒，做正確的事和正確地做事。不論是在企業家層面，還是在部門負責人層面，都要面臨這兩件事。從決策的角度，西蒙認為，每個人做的決策都是正確的，既要能夠貫徹上面的戰略意圖，也要指導下邊的實踐，這樣的組織效能才是最高的。

3.1991年的諾貝爾經濟學獎得主，科斯定理的提出者科斯認為，企業的本質是一種資源配置機制，當市場的交易成本大于企業的組織成本時，企業配置資源的方式是有效的。從前面講過煤礦的浴室和食堂的案例可以看出，當把它們拿出來集中管理以后，增加了協同成本；在服務人員和礦工之間發生爭議的時候，協調變得復雜了，需要上升到礦業服務公司和礦長層面，明顯增加了協同成本，而且增加的效益也看不到。如果增加的效益足以抵消增加的協同成本，那么這種拆分是值得的。但事實上，它并沒有增加效益。集中采購是否降低了成本？事實證明，食堂管理員的采購價格更低，因此也就沒有必要推行集中采購。這就是成本核算的問題。所以組織變革還是要回到成本的角度。

另外，組織在建設和演進的過程中，最核心的問題是打造組織能力，這也是這些年來我們一直強調的，要“雁過留痕”，不能每次都只是折騰。前幾天，“華夏基石e洞察”公眾號發布了我的一篇文章，宋勁松老師為它新取的題目是：《大部分企業組織變革都是瞎折騰》。為什么說它是瞎折騰？因為組織在變革的過程中沒有增強組織能力，到最后只是變了形式，變了皮兒，其本質并沒有發生變化，也未能打造出相應的組織能力。

所以，我們必須要清楚組織能力的概念。

1972年，克里斯·理查森提出了“企業能力”的概念，開辟了從能力角度研究企業的先河；

1990年，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出核心競爭力理論，正式開啟了組織能力的研究。他們認為，在組織能力當中，形成他人難以模仿的自己的門檻的能力，即核心競爭力；

1994年，科利斯把組織能力分成了三類：第一類是企業開展基本業務活動的能力；第二類是企業動態提升各項業務活動的能力；第三類是企業認知和開發自己的潛能，早于競爭對手制定開發策略并能更好地加以執行的能力；

2007年，王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）在原有理論的基礎上，把企業的組織能力分成了四大類，包括：

1.零階能力。企業所擁有的資源基礎構成了它的零階能力；

2.一階能力。這是企業生存技能的狹義能力，即企業能夠擁有多大的資源，就意味著擁有了多大的能力；

3.二階能力。這是與競爭優勢直接相關的核心能力，是企業的生存能力，即能夠滿足客戶需求，獲得合理回報的能力。所以，滿足了多少客戶，滿足了多大需求，獲得了多少回報，是企業生存能力強弱的衡量標準。這也是為什么一提到企業做大做強，就要衡量利潤規模的根本原因之一；

而組織更新能力、重構能力、再造能力、環境適應能力等都屬于三階能力的范疇。這意味著，企業在自我循環和自我生長的過程中，技術是一個核心能力。

上述三階能力可以看作企業的動態能力，具體又包括了適應能力、吸收能力和創新能力。

在前些年，我們的行業都處于一個“快樂的時代”，市場空間足夠大，客戶足夠多，企業只要跑馬圈地就行。那個時候，我們是感受不到競爭的殘酷性的，各有各的市場領域，大家最多擦肩而過，基本做到了相安無事。至于訂單，也無非是你方唱罷我登場，大家都有機會。但是，自從2018年以后，出現了另外一種情形，大部分行業處于市場飽和狀態，全球經濟萎縮，新擴容的市場速度放緩，甚至在塌陷。在這種情況下，全球性競爭的加劇成為必然趨勢。而這個趨勢早在2015年左右就已經出現了端倪，國外企業更是在后經濟危機時代，早在2008年左右就陷入了重重迷霧，增長只屬于個別行業。

4.三階能力。在上述背景下，要想增長意味著什么？意味著零和游戲，即“從別人的手里搶肉吃”。這就涉及了第三階能力的打造，涉及在競爭環節如何取勝的問題。

所以，三階能力是企業更新和自我再造能力。在特殊的情況下，企業有可能被顛覆，可能就此倒下。就像二戰時期，可口可樂的工廠被炸彈摧毀，僅剩下了一塊招牌。工廠被迫停工，工人也只能遣散。這時的可口可樂要想重新崛起，就要靠企業的再造能力。

在這些概念清楚了之后，我們重點談一下競爭——組織能力如何在第三階——靠競爭能力上打出一片天地呢？

組織的能力有兩層含義。第一層是能贏。即充分利用各種資源，提供特定產品與服務，滿足客戶需求。它包括了組織結構、協同、治理匹配流程等，意味著能夠贏得競爭。

以往，我們在談到生存能力的時候，只要企業的產品和服務做得不錯就能贏。但現在的要求不僅是做得好，還要比其他人更優秀。除此之外，還要比別人成本更低，要始終處于競爭狀態。

第二層是持續能贏。它所指的是，不依賴于某個個人或團隊的能力，企業就能夠持續生存。這就意味著要把能力建在組織上，要打造核心競爭力。具體地說，贏要具有持續性，不能輸贏參半，更不能既不知道是怎么贏的，也不知道是怎么輸的。否則，就不能說組織能力已經建立起來。因為這時候，組織的勝負是建立在偶然的基礎之上的。建立在偶然性的基礎上的人如果參加比賽，教練是不敢讓他上場的，因為他的發揮不穩定。企業同樣如此。

華為強調，必勝的仗我們必須要打贏——一場戰爭在沒有開始之前就知道肯定能贏。這是不依賴于某個個人或團隊的企業，這樣的企業才能夠持續生存。這就是我們耳熟能詳的，企業要把能力建在組織上，打造核心競爭力。有的企業對于現有的規模很知足，事實上，企業和人一樣，對于缺乏進取心的員工，我們很難管理。而企業如果沒有進取心，我們課程的開設也就失去了意義。

以上就是與組織能力建設有關的一些內容。

15

從組織到人

大家經常聽到一個概念，即組織發展。組織發展一詞，最初是在二十世紀五十年代，由美國的管理巨匠、社會心理學之父庫爾特·勒溫提出來的。他所提出的“場論”，其實就是組織的概念。

在這個課程中，到現在為止，我們并未提及人的要素，并未提及“繩子”，始終在強調“編法”。勒溫同樣發現了這個問題——在組織中，人的行為會受到人對環境的心理感受所影響。用我們的語言，就是搭場子。勒溫認為，造勢比培養員工更重要。在一個好的環境之下，壞人自然變好；而在一個壞的環境下，好人也會變壞。由此看來，孟母三遷不無道理。企業也一樣，如果企業的文化基因沒有打造好，好的員工也會變差。有的人在原來的企業干得很好，換了一個公司就由原來的“拼命三郎”變成了今天躺平的樣子。為什么？那是因為，這家公司為員工營造的就是一個躺平的環境。所以，組織建設的核心是造勢。

1959年，美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈和組織發展專家理查德·貝克哈德在他們的UC項目當中首次使用了“組織發展（OD）”的概念，指整個系統的改變，以區分其他的管理改進動作，“OD”的名字也是因此誕生的。這時，組織開始不再僅注重于調整結構，而是要和增強要素同步進行。這就意味著，組織建設的目標出現了。

逐漸地，既有了對人的因素的研究，也有了對系統結構（DSTE）的研究，并研究了如何讓組織能夠更有效地串聯，等等。

如今，隨著組織發展越來越具有綜合性，大家認為，除了人的要素，其他都是組織問題。但事實上，我們還是要回到組織結構、組織流程、組織協同、組織治理、領導力、員工和企業文化上面來。