職業倦怠不是你的錯，而是組織的設計缺陷

職業倦怠很少是個人的失敗，通常是組織設計的失敗。當有能力、有責任心的人感到疲憊不堪，問題并不在于他們的抗壓能力，而是工作設計未考慮到人的極限，以及那些暗中鼓勵過度勞累的體制。糟糕的工作流程制造出持續的緊迫感，不合理的激勵機制讓疲憊常態化。當個人努力后倦怠仍持續存在，這表明權力、風險和回報的結構出現了問題。

人們在討論職場倦怠時，常將其視為單一狀況，認為有通用的解決辦法，比如減少工作時長、更好地劃分界限、增強抗壓能力等。但這種看法既不全面，也具誤導性。

職業倦怠的表現形式因人而異，取決于個人在組織中的層級、承擔的職責，以及其對工作的明確度、掌控力和道德認同感。

我擔任首席人力資源官長達二十年，期間為企業和非營利組織提供咨詢服務，還著有《從倦怠到煥發光彩》一書。在此過程中，我反復觀察到這種模式，尤其是在組織快速發展、面臨危機或變革時期。不同人群的職業倦怠表現各不相同，但對于職場新人、中層管理者、高級主管、創業者以及非營利組織領導者而言，職業倦怠的形成，更多與權力、決策參與度以及未解決的矛盾沖突有關，而非單純取決于工作量。

隨著職業晉升，工作要求不斷提高，界限也日益模糊，職業倦怠變得更難察覺，若忽視不管，代價也愈發高昂。諸如“我怎么知道自己何時倦怠了？”或者“我怎么知道我的團隊是否倦怠？”這類問題，往往出現得太遲。當組織將職業倦怠視為普遍現象，就會默認采用通用的解決辦法，用寬泛的方案應對極為具體的問題。

職業倦怠很少是個人的失敗，通常是設計的失敗。當有能力、有責任心的人感到疲憊不堪，問題并不在于他們的抗壓能力，而是工作設計未考慮到人的極限，以及那些暗中鼓勵過度勞累的體制。糟糕的工作流程制造出持續的緊迫感，不合理的激勵機制讓疲憊常態化。當個人努力后倦怠仍持續存在，這表明權力、風險和回報的結構出現了問題。

想要預防職業倦怠而非事后應對的領導者，必須了解倦怠在不同職責和影響力階段是如何表現的。以下為領導者提供了一個實用框架，可用于主動識別不同角色中的職業倦怠，并在員工精疲力竭之前解決壓力根源。

職場新人：

無形的超負荷導致的倦怠

表現形式

- 不斷猜測“做好”的標準是什么。

- 花在解讀期望上的時間比實際工作的時間還多。

- 擔心自己隨時會被替代。

- 因跟不上節奏而暗自羞愧。

產生原因

在與職場新人合作時，尤其是在快速發展、高要求的環境中，我發現倦怠往往并非源于工作量，而是源于工作的不明確性以及控制力的缺乏。

許多人進入混合辦公或遠程辦公環境后，對于工作實際如何開展缺乏清晰指導，比如誰做決策、如何設定優先級，或者想法在正式提出前如何演變。曾經因近距離接觸而獲得的非正式學習機會已不復存在，取而代之的是猜測。職場新人耗費大量精力去解讀無形的規則：多快才算足夠快，誰真正有決定權，以及詢問明確指示是主動還是無能的信號。

高層指令的矛盾性，在基層員工看來意味著工作職責缺乏明確界定。當有太多信息輸入源時，這些員工只能在權限有限的情況下，應對不明確的期望，努力解決相互沖突的需求。研究一直表明，缺乏控制力和不明確的期望比單純的工作時長更能預示職業倦怠。

一位職場新人曾告訴我：“我一半的時間在試圖弄清楚經理到底想要什么，另一半時間則在努力不出錯。”她并非不投入工作，而是在做無形的工作——留意語氣、時機和不成文的規范，這些逐漸耗盡了她的精力。

在這個階段，倦怠可能更多地表現為迷失方向，而非疲勞。職場新人可能仍表現出色，這正是倦怠常被忽視的原因。當人們不知道“做好”的標準時，最保險的做法就是什么都做。

領導者可采取的幫助措施

- 將每周的工作重點限制在三個或更少，以減輕認知負擔并提高執行力。

- 明確工作流程、決策權和團隊規范。

- 表明員工有權提問且不會受罰。

- 分配那些能正視不確定性的經理（比如會說“變化雖混亂，但沒關系”）。

- 經理要給予清晰、實時的反饋，而不僅僅是在考核周期進行評估。

中層管理者：

倦怠源于權責錯配的系統性擠壓

表現形式

- 承受來自上級的壓力，同時保護下屬團隊。

- 利用業余時間“追趕進度”，以彌補決策不明確帶來的問題。

- 在缺乏結構支持的情況下承擔團隊情緒。

- 把周日焦慮視為常態。

- 管理者常表示，即便工作比以往更努力，仍感覺總是落后。

產生原因

在我輔導過的中層管理者中，倦怠往往從過度工作轉變為超負荷工作。這個階段責任急劇增加，但權力或支持卻沒有相應提升，也就是所謂的有責無權。

管理者既要將戰略轉化為行動，承受壓力，穩定團隊，又要交付成果，卻常常面臨決策權不明確和資源有限的問題。他們夾在相互矛盾的需求之間：高層領導追求成果，而團隊則需要明確的指示、保護和支持。

很難去執行一個你不理解或不相信的計劃。當決策背后的邏輯不清晰時，為決策辯護就更難了。這時，挫折感、消極怠工和消極抵抗就開始悄然出現，這些都是倦怠的早期信號。

許多職場人士并非僅僅因為工作時長過長而倦怠。他們在周日登錄工作，晚上保持半工作狀態，并非因為不投入，而是為了在無法支持專注、明確或高效工作的體制中重新獲得掌控感。

在那些倡導無約束靈活性的組織中，工作不會消失，只會蔓延。靈活性變成了隨時待命。個人時間成了額外的工作時間。自律的中層管理者之所以倦怠，是因為隨時待命已被常態化地視為衡量績效的標準。

在這個階段，倦怠源于結構性壓力壓縮——需求過多、權力過少，且無處釋放壓力。

領導者可采取的幫助措施

- 從高層減少會議負擔并明確決策權。

- 建立共同語言，使權衡和運營限制合理化，比如：“我們在解決什么問題？”“這在運營上可能行不通。我們忽略了哪些限制因素？”或者“這里的‘足夠好’是什么樣的？”

- 定期與各個團隊和領導層進行溝通，重點關注障礙和資源缺口，而不僅僅是匯報進展。

- 圍繞業余時間溝通和回復期望設定明確的團隊規范。

- 管理者需要的不是更多激勵，而是從不必要的負擔中解脫出來。

高級主管：道德傷害導致的倦怠

表現形式

- 長期警惕、持續暴露于壓力之下和決策疲勞。

- 在高層感到孤立。

- 價值觀沖突被掩蓋為“戰略”。

- 有一種獨自承擔后果的感覺。

- 高級主管可能表面鎮定，但私下卻感到疲憊、疏離或內心矛盾。

產生原因

職場新人階段看似的消極怠工，在高級主管層面常表現為道德疲勞。

從高管層內部以及我為應對裁員、重組和快速增長的領導者提供咨詢的工作中，我看到倦怠呈現出不同的形式。它變成了一種道德負擔，源于影響人們生計和組織未來的決策。當領導者反復被要求做出與自身價值觀沖突的行為時，倦怠就不再僅僅關乎壓力，而是涉及到誠信問題。

在《從倦怠到煥發光彩》一書中，我將此描述為倦怠演變成道德傷害的節點。喬納森·謝伊對參戰退伍軍人道德傷害的研究表明，長期的價值觀沖突會導致消極怠工、憤世嫉俗和情感耗竭，即便績效依然良好。

職場研究也顯示出類似模式：持續的角色沖突和價值觀錯位與更高的壓力、更低的參與度以及更高的情感耗竭和憤世嫉俗風險相關。

領導者可采取的幫助措施

- 創建可信賴的同行論壇，用于進行保密的情況分析，包括在組織內部（如高管團隊會議）和外部（如CEO圓桌會議、輔導或董事會支持的咨詢空間）。

- 建立明確的決策節奏和范圍，使高管不會反復陷入被動、低影響力的決策中。

- 樹立明確表達限制和權衡的語言模式（例如“鑒于我們目前的資源，我們需要優先考慮X而非Y”）。

- 在做出最終承諾之前，為重大決策，尤其是高影響力或不可逆轉的決策，安排結構化的反思時間。

- 如果我們自己都不踐行關懷，就無法建立關懷文化。這始于節奏。不是速度，而是節律：決策頻率如何，壓力如何承受，以及領導者在前進之前何處停頓反思。

- 高管需要的不是更強的抗壓能力，而是能安全表達真實想法的空間。

創業者和非營利組織領導者：

身份崩塌導致的倦怠

表現形式

- 無法安心休息，總有愧疚感。

- 個人價值與組織生存緊密相連。

- 長期處于危機模式。

- 害怕退一步。

- 對于創業者和非營利組織領導者來說，倦怠常常感覺既源于結構層面（如資源稀缺、資金壓力），也關乎生存層面（一種對使命的獨自責任感）。

產生原因

在創業者群體中，尤其是那些領導由風險投資支持、非營利或使命驅動型組織的創業者，當使命與個人身份相互交織時，倦怠往往就會出現。工作不再是他們所領導的事務，而是成為了他們自身的一部分。

資源稀缺加劇了這種情況。有限的資金、道德緊迫感以及持續的權衡取舍，提高了每個決策的情感成本。當退一步本應帶來恢復時，卻可能感覺像是一種放棄。

在與非營利組織團隊（執行董事、項目負責人、個人貢獻者和創始人）合作的過程中，我多次看到這種情況。他們認為自己一旦放慢腳步，就會讓某些人失望。正如一位領導者告訴我的：“如果我休息，我擔心沒人會扛起使命。”

關于創業者倦怠的研究表明，過度認同組織與情感耗竭、決策能力受損以及戰略清晰度降低相關。類似模式也出現在非營利組織領導者身上，倦怠會影響個人，并可能使機構不穩定。當領導者與工作難以區分時，休息反而會感覺像是背叛。

應對方法

- 設計組織結構圖，使使命不依賴于個人的過度勞累。

- 定期創建明確的“停止做”清單，減少表面的忙碌，保持專注。

- 建立治理和咨詢結構，對創業者提出挑戰而非一味強化。

- 可持續發展要求領導者不僅僅局限于他們所領導的工作。

職業倦怠是設計問題

從各個角色來看，僅靠健康福利、抗壓能力培訓或提高效率的技巧，很少能孤立地解決職業倦怠問題。這些方法將責任轉嫁給個人，卻未觸及職業倦怠的主要驅動因素：工作如何設計、決策如何制定，以及如何認識或避免矛盾沖突。

從組織架構整體來看，應對職業倦怠的有效措施可分為兩類：

系統設計調整

- 每次將活躍的工作重點限制在三個或更少。

- 明確界定決策權（誰決定、誰參與意見、誰執行）。

- 用實時糾正取代年度反饋周期。

- 將恢復時間納入工作節奏（例如無會議時段、項目發布后的減壓時間、決策節奏安排）。

結構和激勵調整

- 不再將明顯的過度勞累作為衡量投入度的標準并給予獎勵。

- 明確角色界限，減少無形工作和無聲的責任升級。

- 重新分配情感勞動（管理語氣、士氣、沖突和利益相關者焦慮等通常無形的工作），避免其不成比例地落在少數人身上。

通常，最根本的舉措并非新的策略，而是盡早提出更好的問題以改變發展軌跡，比如：

- 哪些事情消耗的精力與其產生的影響不成正比？

- 哪個決策一直被推遲，誰有權力做出該決策？

- 在哪里，隨時待命已成為績效的替代指標？

- 我們出于習慣而非必要還在繼續做哪些工作？

- 我們可以停止、去除或重新設計哪些工作以減輕壓力？

如果你不喜歡這些問題的答案，不要要求更多的耐力，而是重新設計工作。

關鍵詞：

黛西·奧熱 - 多明格斯（Daisy Auger-Domínguez）| 文

黛西·奧熱 - 多明格斯是一家金融科技公司的全球首席人力資源官，著有《從倦怠到煥發光彩》和《包容革命》。

周強 | 編校

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