重新定義貝殼

經(jīng)濟觀察報 記者 田國寶

“客戶或許不會再接到鏈家經(jīng)紀(jì)人的騷擾電話了。”4月4日，在北京一家鏈家門店內(nèi)，經(jīng)紀(jì)人楊雪說出這句話時，面露解脫般的輕松。她說，經(jīng)紀(jì)人其實也不愿給客戶頻繁打電話，只是此前迫于KPI壓力不得不為之，不僅要給買房人打，還要給賣房人打，她也清楚這種行為格外惹人反感。

這一情況正逐步改善。北京鏈家部分門店已開始調(diào)整KPI指標(biāo)，逐步取消打卡、雙向確認(rèn)等原有考核項，“取得客戶信任”這一相對寬泛的指標(biāo)被提升至前所未有的高度，成為楊雪等經(jīng)紀(jì)人的新工作目標(biāo)。

3月底，貝殼控股有限公司董事長兼首席執(zhí)行官彭永東發(fā)布題為《以消費者為中心，重建我們的組織》的內(nèi)部信，宣布啟動一輪系統(tǒng)性架構(gòu)調(diào)整，涉及集團治理結(jié)構(gòu)、區(qū)域管理體系、業(yè)務(wù)板塊劃分及干部任用機制等多個方面。

在這封萬字長信中，彭永東要求所有管理者，尤其是一線管理者，必須更深地走進一線，走近經(jīng)紀(jì)人、貼近消費者，直接參與業(yè)務(wù)開展。而彭永東本人，則親自坐鎮(zhèn)北京鏈家，主導(dǎo)探索企業(yè)未來發(fā)展的新模式。

“我們沒有選擇。”彭永東說，當(dāng)房地產(chǎn)市場進入分化與波動階段，買家最擔(dān)心的是“買錯房”，賣家最關(guān)心的是“有沒有人真正理解我的房子，幫我把它賣好”。“誰能恪守中性市場觀、更堅定地站在消費者一邊，幫助他們做出更好的選擇，誰才能真正創(chuàng)造價值。”

大調(diào)整

一位貝殼員工向經(jīng)濟觀察報表示，此前大家零星聽說過公司要推進變革，但沒想到調(diào)整的力度會如此之大。

第一，集團層面，貝殼成立由彭永東牽頭、高級副總裁參與的變革管理委員會，負(fù)責(zé)打破部門隔閡，重構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)、考核激勵體系與資源流向機制。同時設(shè)立人力資本、戰(zhàn)略與經(jīng)營、產(chǎn)研、安全、文化紀(jì)律五大專項管理委員會，強化集團對核心運營要素的垂直化管理。

第二，貝殼對后臺支持部門進行重組，原產(chǎn)研事務(wù)線拆分為獨立的產(chǎn)品事務(wù)線與研發(fā)事務(wù)線；成立總干部部，將人力組織部職能整體并入，著重強調(diào)干部必須“下沉一線”。

第三，貝殼取消原有南北兩大區(qū)的設(shè)置，改為集團直接管理成都、重慶、廣州、杭州、南京、深圳、蘇州、天津、武漢、西安十大區(qū)域，由高級副總裁李峰巖出任城市首席運營官，負(fù)責(zé)十大區(qū)域的整體經(jīng)營管理工作。

上海成為獨立戰(zhàn)區(qū)，原蘇州總經(jīng)理黃月平升任集團副總裁，全面負(fù)責(zé)上海鏈家的整體運營與管理。鑒于上海是房地產(chǎn)存量市場的風(fēng)向標(biāo)，黃月平還肩負(fù)著在上海探索“一體化居住服務(wù)”閉環(huán)模型的職責(zé)。

第四，北京鏈家成為本次業(yè)務(wù)變革的大本營，由彭永東親自坐鎮(zhèn)。北京鏈家成立戰(zhàn)略委員會，設(shè)立專業(yè)中臺、東部區(qū)域和西部區(qū)域，分別由原北京鏈家總經(jīng)理蒿玉峰、原整裝北京總經(jīng)理梁磊、原惠居北京總經(jīng)理張珊珊負(fù)責(zé)，在城市層面整合房地產(chǎn)交易（新房和二手房）、惠居（租賃）和整裝三大業(yè)務(wù)板塊。

多位貝殼內(nèi)部人士透露，此次貝殼的變革仍處于起步階段，盡管架構(gòu)體系搭建及人事任命已正式公布，但距離調(diào)整全部落地到位仍需一段時間。

除彭永東親自坐鎮(zhèn)的北京鏈家外，十大區(qū)域和上海原則上維持原有業(yè)務(wù)運營秩序，后續(xù)將根據(jù)各自區(qū)域與城市的市場特性，開展新房、二手房、居住服務(wù)“三位一體”的整合探索。

據(jù)悉，北京鏈家針對業(yè)主服務(wù)的多款新產(chǎn)品開始小范圍試點，包括業(yè)主私域底價自動成交、Open Day集中看房、經(jīng)紀(jì)人由業(yè)主從推薦列表中自主選擇、AI生成競品分析與定價建議等。

重新定義

在彭永東看來，當(dāng)下消費者面臨的核心問題，并非房產(chǎn)信息不足，而是信息過載；并非交易環(huán)節(jié)本身，而是交易決策本身。“今天我們再談‘滿足消費者需求’，本質(zhì)上已經(jīng)不是過去那種簡單的需求滿足，而是要圍繞消費者新的決策方式、風(fēng)險感受、信息獲取習(xí)慣和居住期待，重建我們的服務(wù)能力；同時，也要圍繞長期客戶價值，重構(gòu)我們的內(nèi)容體系、產(chǎn)品體系和組織方式。”

北京鏈家一位門店負(fù)責(zé)人向經(jīng)濟觀察報表示，其所在門店的業(yè)績下滑肉眼可見，新房、二手房業(yè)務(wù)均受影響。在原有機制下，多數(shù)經(jīng)紀(jì)人處于“碌碌無為”的狀態(tài)，因此“大家對這次改革都滿懷期待”。

此次貝殼啟動大規(guī)模戰(zhàn)略與架構(gòu)調(diào)整，既有房地產(chǎn)行業(yè)從增量時代進入存量時代的外部市場壓力，也有企業(yè)內(nèi)部營收和利潤指標(biāo)承壓的現(xiàn)實原因。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年全國新建商品房銷售面積同比下降8.7%，2026年前兩個月同比降幅為13.5%。

某一線城市的一位中介行業(yè)人士告訴經(jīng)濟觀察報，今年一季度，其所在城市的二手房成交量表現(xiàn)尚可，總價300萬元及以下的房源成交占比超過一半，500萬元及以下的房源占比超80%，中介公司實際賺取的傭金收入并不理想。新房交易的傭金比例相對較高，但部分門店或經(jīng)紀(jì)人為搶占客戶資源，會向客戶承諾返傭，進一步拉低了成交利潤。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介模式已深度內(nèi)卷，需要拓展新的利潤渠道。

貝殼2025年業(yè)績報告顯示，該公司總交易金額（GTV）同比下降5%，其中存量房交易金額下降4.2%，新房交易金額下降8.2%。盡管凈收入實現(xiàn)1.2%的小幅增長，但GAAP（通用會計總則）凈利潤同比下降26.7%，非GAAP凈利潤同比下降30.4%。

除業(yè)績承壓外，貝殼還面臨內(nèi)部運營機制的諸多問題。彭永東在內(nèi)部信中坦言，貝殼存在“大組織病”，部門墻厚重、流程大于常識、復(fù)雜指標(biāo)堆砌，掩蓋了真實的價值創(chuàng)造。

一位貝殼經(jīng)紀(jì)人認(rèn)為，當(dāng)所在城市或門店的業(yè)績承壓時，對經(jīng)紀(jì)人的考核很容易流于形式，比如考核經(jīng)紀(jì)人一天聯(lián)系多少客戶、發(fā)布幾條自媒體內(nèi)容。

在這樣的背景下，貝殼面臨兩大核心任務(wù)。一方面，從2025年的業(yè)績來看，貝殼非房交易業(yè)務(wù)的貢獻占比正在上升，貝殼需要從交易、租賃和裝修業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展中挖掘更多可能性。

另一方面，從單個業(yè)務(wù)層面來看，無論是房產(chǎn)交易、房屋租賃，還是家裝裝修，目前仍是被市場詬病較多的領(lǐng)域，貝殼需要重塑核心服務(wù)能力，修復(fù)與客戶之間的信任關(guān)系，釋放更多的業(yè)績潛力。

彭永東在內(nèi)部信中表示，貝殼發(fā)展的第一階段之所以能推動行業(yè)變革，核心靠的是協(xié)作——ACN經(jīng)紀(jì)人合作網(wǎng)絡(luò)、真實房源體系、平臺化協(xié)作模式，讓房地產(chǎn)交易第一次擁有了規(guī)模化合作的基礎(chǔ)，讓原本分散、低效的交易關(guān)系，能在更透明的平臺上運轉(zhuǎn)。

但時至今日，原有的協(xié)作模式已難以滿足行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展需求。按照彭永東的設(shè)想，在新的協(xié)作生態(tài)中，門店是重要的最小經(jīng)營單位，未來每一家門店都需要回答一個問題：如何讓門店在服務(wù)消費者、運營房源、提供社區(qū)服務(wù)等方面的能力更強。

因此，彭永東認(rèn)為ACN體系必須升級。未來加入ACN體系的，不僅有房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，還將包括面向客戶的咨詢性服務(wù)者、解決學(xué)校、社區(qū)、貸款、政策等專項問題的專業(yè)服務(wù)者、維護與業(yè)主長期委托關(guān)系的服務(wù)者，乃至圍繞家裝、租賃、資管、社區(qū)服務(wù)等不同場景形成的新協(xié)作者。未來的ACN體系，連接的將不再只是單筆房產(chǎn)交易，而是一整套完整的居住服務(wù)。

（作者 田國寶）

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田國寶

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