大眾新政，內部“拆墻”

4月2日，大眾汽車（中國）、大眾汽車（安徽）數字化銷售服務有限公司與一汽-大眾簽署了經銷商網絡戰略合作備忘錄，在一汽-大眾部分經銷商中采用銷售代理模式，展示并銷售大眾安徽的新能源車型，懸掛金色車標的全新純電SUV與眾08預計于4月內以“店中店”形式進駐一汽-大眾展廳。

根據規劃，合作初期一汽-大眾將在約30個城市中遴選授權經銷商并組建專屬團隊。此前，汽車十三行在采訪大眾安徽相關負責人獲悉，截至3月25日，與眾渠道共計143家，預計在2026年底前將達到200家。

在合資份額收窄至24%、全行業面臨利潤下降的環境中，一汽-大眾和大眾安徽之間這場跨越主體渠道共享，讓亟需市場驗證的金標大眾繞開獨立建店的重資產壁壘，也為處于新能源產品迭代期的一汽-大眾提供了一條雙重客流的路徑。

要注意，這次一汽-大眾敞開渠道承接與眾純電車型銷售，本質上是以提前實戰練兵的方式預演新一代智能電動車的終端營銷能力，用生產力升級來重塑合資生產關系，中國最大合資車企的開放與韌性也構成了汽車產業合資2.0的突圍樣本。

合資需要“折騰”

合資品牌需要在打破既有利益框架的折騰中找到生機，此次大眾安徽與一汽-大眾在渠道端的綁定，本質上是當前極端內卷的車市大環境下，合資體系內部基于真實供需痛點做出的務實資源重新配置。

同屬大眾體系下，上汽大眾當前的運營體系正處于新一輪產品的高密集導入期，伴隨著ID.ERA 9X、AUDI E7X等新車型的接連入市，經銷商正處在高強度的運轉狀態。在現有展廳資源和人員精力被全面占用的情況下，上汽大眾的渠道顯然擠不出足夠的空間，去消化一個全新品牌的前期市場培育工作。

作為一個亟待獲取規模化市場驗證的全新品牌，金標大眾當前最大的阻力正是渠道的廣度和深度，若強制推行獨立建店模式，高昂的重資產投入將再次加大經銷商壓力。尤其是在三至五線市場，受限于有限的客流容量，單憑當前單薄的產品線，單店的盈利根本無法承擔建店支出和日常運營成本。

一方面，金標大眾受困于渠道數量和深度，另一方面，一汽-大眾處在新能源產品迭代的空窗期。在轉型的關鍵節點，一汽-大眾的經銷商網絡同樣面臨著嚴峻的生存考驗，近期甚至出現了部分門店閉網的現象。門店、土地與設備的閑置意味著固定資產的無謂消耗；如果銷售終端不能及時導入新一代智能電動汽車的話術，等到后續自有新車上市時，整個銷售流程與能力將出現斷層問題。

同在大眾體系下的供需錯位，為金標大眾和一汽-大眾的合作提供了一拍即合的契機。一汽-大眾龐大的體系急需新產品來盤活資源、保持運轉；金標大眾純電產品的導入恰好填補了這一空白，雙方在產品定位上有效區隔，規避了內部的相互傾軋。借助輕資產的代理模式，經銷商無需承擔資金壓庫風險，通過銷售傭金開辟了新的利潤來源，這不僅有效分攤了原有的固定運營開支，更為陷入經營焦慮的投資人提供了一套切實可行的止損策略。

“大眾新政”重塑合資2.0

最近一年以來，大眾汽車集團主席奧博穆多次公開強調大眾汽車堅定深耕中國，并將中國定位為全球創新引擎。同時，由貝瑞德領導的大眾中國成為了在華跨品牌決策核心，大眾將三家合資企業重新定義為“同一個家族，不同的個性”，核心原則在于底層技術協同統一、產品定位差異化，追求規模效應的最大化。一汽-大眾接納金標大眾，正是在這一頂層設計下，打破固化行政單元、盤活全盤體系資源。

應對周期的劇烈波動，最忌諱被動等待，就像當年羅斯福推行新政時，通過基建讓整個社會的組織力與體系力重新運轉，這種打破常規的資源調配，堪稱汽車產業中的“大眾新政”。如今的車市寒冬中，一汽-大眾龐大的終端網絡同樣亟待運轉。

流通協會數據顯示，2025年超八成經銷商面臨價格倒掛，經銷商不僅要承受壓庫任務，占壓資金動輒上千萬，算上融資利息和固定運營成本，每家門店每個月至少面臨接近50萬的硬支出，金標大眾單憑目前兩款車型根本無法攤薄建店的高昂成本。

把金標大眾擺進一汽-大眾的展廳，借助代理模式賣車，經銷商不需要承擔資金壓庫風險，賣一輛車就能賺取一份傭金，金標大眾一定程度上分擔一汽-大眾經銷商門店的成本，也通過差異化車型提高了一汽-大眾的到店率。

更重要的是，此時接納金標大眾等同于一汽-大眾在渠道端開展一次全員練兵，讓終端團隊提前在新能源實戰中完成營銷能力迭代，等到自家新一代純電新車ID. AURA進入渠道能夠直接進入實戰。

相比之下那些依然死守“誰干誰的活”僵化權責劃分的企業，如果生產關系不改變，終端渠道只能坐以待斃，唯有認清提升生產力才能重塑生產關系的商業邏輯，把閑置資源變成破局關鍵，這正是大眾體系這一次“萬眾一心做大眾”的合資2.0樣本。

既不能當管事婆，也不能做甩手掌柜

汽車十三行梳理乘聯分會數據發現，合資陣營自2014年市占率觸及72%高點后逐年下降，2022年合資與自主品牌市占率接近平分成為關鍵轉折，此后合資市場份額加速下降，2025年主流合資份額進一步收窄至24%，2026年1-2月主流合資份額雖然略有回升，但一季度自主陣營新品節奏明顯加快，由于電動化、智能化沒能跟上中國市場節奏，德系品牌占有率也從25%的高位下滑至15%。

當下，合資企業必須要極其精細且務實地協調手中資源，在這場體系運轉中，頂層決策者既不能當事無巨細的管事婆，更不能做高高掛起的甩手掌柜，該管的體系標準嚴管，該協調的跨部門資源全力協調，這次金標大眾以店中店形式入駐一汽-大眾門店恰恰印證了大眾汽車在華體系的務實。

客觀來說，單獨去為金標大眾砸錢建一家獨立門店在商業邏輯上已經完全走不通，眼下最迫切的命題是如何盤活存量。當前金標大眾的代理模式和產品，在運轉過程不涉及一汽-大眾經銷商的資金占用問題，更關鍵的一點在于，金標大眾和現有一汽-大眾的產品線之間有著顯著區隔，與眾08作為一款全新的智能純電產品，面對的是完全差異化的增量客群，兩家企業之間不存在同業競爭的關系。

很多人覺得一汽-大眾是因為純電產品青黃不接才迫不得已接納了金標大眾，但千萬別忘了一汽-大眾手里握著的是中國汽車市場最龐大、下沉最徹底的銷售網絡，而在大眾體系內，一汽-大眾在燃油車向新能源轉型的劇烈陣痛期，盤子越大的企業，承受的轉型阻力和歷史包袱往往也是最重的。一汽-大眾能在這個當口，敞開自家展廳的大門，讓另一個業務單元的產品擺進自己的核心陣地，這絕不是簡單的無奈之舉，而是展現出了一家頭部合資車企極其罕見的開放格局和體系韌性。

一汽-大眾沒有死守著所謂的門戶之見和流程壁壘，愿意把這支身經百戰的經銷商鐵軍視為整個大眾在華最寶貴的戰斗資產，寧可打破常規去承接金標大眾，也要保住這支隊伍的建制和終端的戰斗力，一汽-大眾的大局觀和敢于在自己身上“折騰”的魄力，恰恰是一汽-大眾能在國內車市屹立35年的核心競爭力。