貝殼派他去解70萬套租賃房的戰(zhàn)略難題

在貝殼新一輪組織重構(gòu)中，原上海鏈家負責人王擁群的去向引發(fā)關注。這位曾將上海鏈家扭虧為盈的“救火型”高管，在此輪調(diào)整后，實際上并未離開核心舞臺，而是將更專注于管理貝殼的租賃業(yè)務——惠居事業(yè)線，續(xù)任惠居事業(yè)線CEO。

隨著貝殼租賃業(yè)務首次實現(xiàn)全年盈利、在管規(guī)模突破70萬套，這一人事安排釋放出清晰信號：在房地產(chǎn)進入存量時代后，租賃正從補充業(yè)務走向增長中樞，而貝殼的核心管理資源也開始向這條新主線集中。

這并非一次簡單的人事調(diào)整。無論是王擁群計算機博士背景所代表的技術(shù)理解能力，還是過往在上海鏈家推動效率提升與服務標準化的管理經(jīng)驗，王擁群的能力結(jié)構(gòu)，恰好對應當前貝殼租賃業(yè)務從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“效率與質(zhì)量優(yōu)先”的階段需求。

官宣變陣、王擁群all in惠居事業(yè)線CEO一職后第三天，貝殼官宣省心租在滬管理房源量突破10萬套大關，成為上海分散式機構(gòu)托管領域率先邁入“十萬級”體量的品牌。

一場“非典型”換帥

3月29日，貝殼通過8封全員通知及一封由彭永東親自執(zhí)筆的長信，正式對外釋放戰(zhàn)略重構(gòu)信號。

不到24小時，這場變革迅速在一線落地——上海鏈家完成核心管理層交接。

3月30日上午，貝殼掌舵人彭永東、上海鏈家原負責人王擁群與新任負責人黃月平在上海正式會面，完成交接。與此同時，隨行到場的還有貝殼集團變革委員會全員，這也意味著，上海鏈家不僅是一次人事調(diào)整的現(xiàn)場，更成為此次組織重構(gòu)的“樣板間”。

“這次變化非常大，我有責任來到現(xiàn)場講清楚原因。”彭永東在任命儀式上直言。他將此次調(diào)整形容為“接博士回北京，同時送老黃來上海”，言語之間，既有對過往成績的總結(jié)，也透露出對未來布局的明確指向。

彭永東表示：“去年，‘惠居’是這‘三翼’里面第一個實現(xiàn)了盈利的新賽道，這帶來了非常大的信心。我們可以預見，今天是70萬套在管房源，未來可能是100萬套、甚至更多。背后的這些城市資產(chǎn)，如果更好的管理？甚至租賃業(yè)務面臨的命題，怎么更好、更深層次地解決？這些挑戰(zhàn)都很大——必須要All in。所以從去年看到惠居發(fā)展的態(tài)勢開始，我和博士（王擁群）就經(jīng)常一起研討聚焦，今年年初有了定論。”

從表面看，這是一次區(qū)域公司負責人更替；但從更深層來看，這是一次圍繞戰(zhàn)略變革的資源再分配。

此次人事調(diào)整由集團統(tǒng)籌推進，以“上海鏈家換帥”為突破口，同時聯(lián)動租賃業(yè)務（惠居）等關鍵板塊。內(nèi)部人士透露，調(diào)整的重要動因之一，是“讓王博士去更需要他的位置”。

王擁群在貝殼內(nèi)部被稱為“博士”，其職業(yè)路徑本身就帶有鮮明的技術(shù)與管理復合色彩：北大計算機博士出身，曾在順豐推動IT驅(qū)動管理變革，2008年加入鏈家后，逐步成長為公司核心運營高管。

2017年，王擁群被派往上海鏈家“救火”。彼時，這家規(guī)模龐大的區(qū)域公司卻長期處于虧損狀態(tài)，每年虧損數(shù)億元。在房地產(chǎn)市場仍處于增量時代的背景下，這樣的表現(xiàn)顯然難以被接受。

王擁群的調(diào)整思路并不激進，卻極具系統(tǒng)性：優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)紀人效率、強化服務標準。幾年時間內(nèi)，上海鏈家不僅實現(xiàn)由虧轉(zhuǎn)盈，還逐步形成了穩(wěn)定的盈利能力，成為貝殼體系內(nèi)的標桿區(qū)域之一。

更重要的是，他推動提出“國民鏈家、品質(zhì)為先”的品牌理念，并推出“顧問型經(jīng)紀人”“安心服務承諾”等一系列服務產(chǎn)品，為行業(yè)樹立了標準化與信任機制的新路徑。

某種程度上，這不僅是一場經(jīng)營層面的修復，更是一場行業(yè)范式的升級。

從“救火隊長”到“新引擎操盤手”

如果說第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在上海，那么第二次則發(fā)生在租賃業(yè)務。

2024年9月，王擁群被任命為惠居事業(yè)線CEO，接手這一虧損的板塊，與當年上海鏈家的情形類似，惠居同樣面臨規(guī)模與盈利難以兼顧的困境。

但這一次，外部環(huán)境已發(fā)生根本變化——房地產(chǎn)市場從交易驅(qū)動轉(zhuǎn)向服務驅(qū)動，租賃成為重要增長曲線。

根據(jù)貝殼最新披露的2025年業(yè)績數(shù)據(jù)，“非房產(chǎn)交易業(yè)務”（包括租賃、家裝等）收入占比已提升至41%，創(chuàng)歷史新高。其中，租賃業(yè)務首次實現(xiàn)全年盈利，成為公司業(yè)務結(jié)構(gòu)中的關鍵變量。

具體到惠居，其在管房源突破70萬套，并實現(xiàn)規(guī)模與利潤的“雙突破”。這意味著，租賃業(yè)務不再只是補充，而是逐步成為貝殼新的增長引擎。

兩次扭虧為盈的經(jīng)歷，使王擁群在公司內(nèi)部形成了清晰的角色標簽——“復雜業(yè)務的重構(gòu)者”。在當前階段，將其繼續(xù)留在惠居板塊，顯然具有更高的邊際價值。

因此，在此次調(diào)整中，王擁群卸任上海鏈家總經(jīng)理，轉(zhuǎn)而專注集團高級副總裁及惠居CEO職責，繼續(xù)向彭永東匯報。

這一安排，本質(zhì)上是將“最擅長打硬仗的人”放到最需要突破的戰(zhàn)場。

為什么是王擁群去“守”惠居

如果說上海鏈家的換帥，是對成熟業(yè)務的優(yōu)化，那么將王擁群繼續(xù)放在惠居事業(yè)線，則更像是一場“押注未來”的人力資源配置。

從業(yè)務階段來看，租賃板塊已經(jīng)走到了一個關鍵分水嶺。

根據(jù)貝殼2025年財報，租賃核心產(chǎn)品“省心租”在管房源規(guī)模已突破70萬套，同比增長62%。

這一數(shù)字在行業(yè)中極具分量，但其意義是雙重的：一方面，這是極為稀缺的資產(chǎn)與流量入口；另一方面，在中國分散式租賃市場環(huán)境下，這同樣意味著巨大的運營壓力。

背后原因并不復雜。中國租賃市場長期呈現(xiàn)“非標、分散、波動大”的特征：房源分布零散、業(yè)主訴求差異明顯、租客流動性強，再疊加租金周期波動、空置風險、維護成本等因素，大規(guī)模在管房源一旦管理能力不足，很容易從“資產(chǎn)”變成“負擔”。

換言之，規(guī)模本身并不構(gòu)成壁壘，真正的壁壘在于能否把規(guī)模“管好”。

而從財務表現(xiàn)來看，這條業(yè)務線已經(jīng)開始發(fā)生質(zhì)變。

2025年，貝殼租賃業(yè)務實現(xiàn)凈收入219億元，同比增長52.8%；貢獻利潤率提升至8.6%，并首次實現(xiàn)全年盈利。在房地產(chǎn)行業(yè)仍處于調(diào)整周期的背景下，這一表現(xiàn)尤為關鍵——它意味著，租賃業(yè)務的核心邏輯，正在從“做規(guī)模”轉(zhuǎn)向“講效率”。

這一轉(zhuǎn)變的背后，是產(chǎn)品與模式的持續(xù)迭代。

作為核心產(chǎn)品，“省心租”自2021年底推出以來，定位于分散式市場中的“高性價比房源集合”，并通過“輕托管”模式切入。

與傳統(tǒng)長租公寓依賴重資產(chǎn)、賺取租金差價不同，“輕托管”強調(diào)“平進平出”“不吃差價”，更多依靠服務能力解決行業(yè)痛點——例如出租周期長、租金不穩(wěn)定、租后管理復雜等問題。

這種模式的本質(zhì)，是降低對資產(chǎn)端的依賴，把能力重心轉(zhuǎn)向運營與服務。

但問題也隨之升級——當規(guī)模不再是唯一目標，接下來拼的是什么？

答案可以歸結(jié)為：運營效率以及服務品質(zhì)的確定性。

而這恰恰構(gòu)成了王擁群與惠居事業(yè)線之間的核心契合。

首先，是“技術(shù)驅(qū)動效率”的能力匹配。

王擁群擁有計算機科學博士背景，早年在順豐推動IT系統(tǒng)驅(qū)動管理變革。在租賃業(yè)務中，這種能力正變得越來越關鍵。當前，貝殼已經(jīng)在租賃業(yè)務中跑通“AI參與核心決策”的閉環(huán)——從收房定價、庫存調(diào)度到區(qū)域資源配置，算法開始深度介入。

對于一個管理70萬套房源的系統(tǒng)來說，人的經(jīng)驗已無法覆蓋全部復雜度，必須依賴技術(shù)來放大決策能力。而王擁群的技術(shù)背景，使其能夠理解并推動這一轉(zhuǎn)型，而不是停留在表層應用。

其次，是“復雜系統(tǒng)運營”的經(jīng)驗復用。

無論是當年扭轉(zhuǎn)上海鏈家的虧損，還是后來帶領惠居實現(xiàn)盈利，王擁群的核心能力之一，在于將復雜、低效的業(yè)務系統(tǒng)進行結(jié)構(gòu)性梳理，并建立可持續(xù)的運營機制。

租賃業(yè)務本質(zhì)上是一個更復雜的系統(tǒng)：既要面對C端租客，又要服務B端業(yè)主，還涉及房源維護、價格管理、去化效率等多重變量。其復雜度，甚至高于傳統(tǒng)二手房交易。

在這種情況下，單點優(yōu)化難以奏效，必須依賴系統(tǒng)性能力——這正是王擁群過往最擅長的領域。

第三，是“服務品質(zhì)重塑”的路徑延續(xù)。

在上海鏈家時期，王擁群推動“顧問型經(jīng)紀人”“安心服務承諾”等舉措，本質(zhì)上是在解決一個問題：如何在高度非標的交易中，建立服務品質(zhì)的確定性。

而租賃業(yè)務面臨的是同一個問題，只是場景從“買賣”變?yōu)椤伴L期服務”。租客是否住得安心、業(yè)主是否持續(xù)信任平臺，最終都取決于服務體驗是否穩(wěn)定、可預期。

而如何把服務做成標準化、可復制、可規(guī)模化的能力，正是王擁群在過往實踐中反復驗證過的路徑。

綜合來看，這一人事安排并非簡單的崗位調(diào)整，而是一次典型的“能力對位”。

當租賃業(yè)務進入“拼內(nèi)功”的階段，貝殼需要的不再只是擴張能力，而是能夠同時駕馭技術(shù)、運營與服務的復合型管理者。

而對于貝殼而言，接下來真正需要回答的問題，一是能否持續(xù)提升供需匹配效率；其二，能否將服務的不確定性，轉(zhuǎn)化為用戶可感知的穩(wěn)定體驗。

王擁群被放到惠居，某種程度上，正是為了解這兩道題。

從上海鏈家換帥，到惠居業(yè)務加碼，再到組織架構(gòu)重塑，這一系列動作背后，是貝殼對未來增長路徑的重新判斷。

可以預見，隨著租賃等業(yè)務權(quán)重持續(xù)提升，類似的人事與組織調(diào)整仍將繼續(xù)。

對于貝殼而言，這場變革才剛剛開始；而對于行業(yè)來說，一個以“服務”為核心的新競爭階段，也正在逐步展開。