西方講“賽馬”，東方要“相馬”：這家中國企業的管理智慧讓KPI不再冰冷

是人才，一定要拿成績說話。但能拿出成績的，或一時拿不出成績的，就一定是人才？或就一定不是人才？這些都不是KPI考核能夠回答的。它只能呈現被考評人現狀的一個側面，即便是至關重要的一個側面，但終究只是一個側面，而人才是由多個側面組成的。與之對應，KPI是一個對應側面的工具，360也只是一個對應另一個側面的工具，而任何一個側面，都不足以同時做到對人才既往的獎懲、對現在的激勵，與對未來的判斷。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2024年10月剛過，和大多數企業一樣，萊克電氣的總裁辦公室和人力資源部門也開始變得更加忙碌起來。他們除了要推動年終績效考核、年終工作總結、下一年度經營目標和工作計劃的制定與分解一類的工作之外，還有一項重頭任務，那就是對萊克電氣的全體員工進行全方位的年終盤點——“360KPI考核+評價考核”。這項任務，一做就是20年，年年如此。

而這，正是萊克作為年度評優、調薪、人才盤點、人才晉升、人才培養的重要依據。

大多數公司對管理人員進行考評，更傾向于參考KPI數據，因為KPI與管理人員的管理水平息息相關。沒有突出的KPI業績，管理水平就無從談起。干得好就上，干不好就下。這就是所謂的“賽馬”機制。

但對干部的考核，真的就是以結果論英雄這么簡單嗎？至少萊克電氣董事長倪祖根對此是不以為然的。他認為：僅憑一個績效考核數據，是難以對一個干部的價值得出科學合理的結論的，甚至得出的可能是一個錯誤的結論，在實施后不僅不能激發員工的潛能，反而造成管理團隊的沖突與不穩定。

的確，在大多數公司，績效往往就像一個“緊箍咒”，每個月或者每個季度都把員工拴得牢牢的。大家每天眼睛只盯著那些數字，一門心思往前走，心里打小算盤，生怕別人搶了自己的功勞，甚至為了業績不擇手段，以至于很容易讓員工之間的關系變得緊張，更別談團隊合作了。

KPI決定論，最適用于西方文化下崇尚個人、淡化社交的美國企業，但對于更強調態度、過程、團隊的東方企業，就不一定是完全合適的。

對此，倪祖根提出：不能唯績效論，萊克不僅要“賽馬”，也要能“相馬”，二者同等重要。因為金無足赤，人無完人，而“賽馬”通常只是反映表象的業績，但對于管理潛能以及績效背后的深層次原因無法反映出來。而“相馬”，就是要用人所長，避其所短。公司要善于借助“相馬”發現人的潛質，不拘一格用人才。

所以，倪祖根認為，在KPI考核的同時還應該加上360度全方位的素質評價考核。

2004年，萊克已經“十歲”。隨著企業規模不斷擴大，人員增多，萊克為了管理更加規范、客觀、全面，就借鑒了在美國GE公司聲名鵲起的360度考核評價機制。這一機制就像一面鏡子，既可以照見干部及員工的綜合優勢與長處，也可以發現缺點與不足。

與市面上常用的360考核評價一樣，萊克被考核者的信息來自被考核者關聯的上級領導、直接領導、橫向部門、下屬及客戶。不同的是，萊克根據公司自身的特點，將被考核者分為干部和員工兩種。其中對干部的評價分為六個維度：領導力、目標與戰略的制定和關鍵戰略過程執行、客戶意識、結果導向、自我發展和提高專業水平、支持員工的成長。其中，目標與戰略的制定又根據不同的部門有不同的評價標準。對員工的評價相對簡單一些，分為兩個維度：工作態度和業務能力，其中不同的崗位，又有不同的業務能力評價標準。

另外，“兵無常勢，水無常形”。在經濟不穩定的大環境下，業績管理也應具備靈活性。因為這不僅僅是為了追求業績的增長，更是為了在市場變化中保持戰略定力。在萊克的考核標準中還特意兼顧每年市場趨勢的起伏以及競爭情況，結合內部的綜合評價進行比較，不唯績效論。比如通過數據分析發現某個部門的業績下滑，公司會具體分析原因，是市場需求變化，是競爭對手策略調整還是內部管理問題，從而針對性進行考量與改進。

大約1個月時間，360考評結束，人力資源部與各部門一起將考評結果與KPI績效相結合，再進行人才盤點。按優秀、優良、良好等不同的比例，將百分制轉換成54321評價，再分成不同的人才潛力類型，進行獎勵提拔，或者量才適用和優勝劣汰。

360度評價考核制度已經在萊克運行了20年。其最重要的價值其實已經不限于評價本身，而更在于對人才能力的開發。“賽馬”與“相馬”相結合，不唯績效論，使萊克的人才潛力不斷得到挖掘和釋放，促進員工和干部的優勝劣汰更加公平、公正，起到了很好的激勵作用，也達到了“造好人、用好人”的目的。

故事的哲理：

是人才，一定要拿成績說話。但能拿出成績的，或一時拿不出成績的，就一定是人才？或就一定不是人才？這些都不是KPI考核能夠回答的。它只能呈現被考評人現狀的一個側面，即便是至關重要的一個側面，但終究只是一個側面，而人才是由多個側面組成的。與之對應，KPI是一個對應側面的工具，360也只是一個對應另一個側面的工具，而任何一個側面，都不足以同時做到對人才既往的獎懲、對現在的激勵，與對未來的判斷。

因此，綜合運用多種人才測評理念及工具，既客觀地核，也主觀地估，對于外部環境處于劇變、內部戰略頻繁應變、人際構成正值交接的中國企業而言，才是恰逢其時、適逢其需的。（楊光）