內(nèi)卷的盡頭是AI：從美團巨虧到博鰲共識，創(chuàng)始人必須看懂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

3月26日，兩份報告同時刷屏。

一份是美團2025年報：全年凈虧損234億元，核心本地商業(yè)板塊經(jīng)營虧損69億元。王興在財報電話會上說：“我們堅決‘反內(nèi)卷’，專注于做正確的事?！?/p>

另一份是博鰲亞洲論壇“走進AI時代”圓桌會：羅蘭貝格戴璞說，“AI發(fā)展正邁入關(guān)鍵拐點，企業(yè)若想成功轉(zhuǎn)型，必須將AI嵌入核心流程，用專有數(shù)據(jù)構(gòu)建自己的‘大腦’?！碧禊Z到家陳小華說，“未來是人機協(xié)同，既有溫度又有效率，這才是最美好的。”

一份是虧損的財報，一份是AI的共識。把它們放在一起，一個清晰的戰(zhàn)略信號浮現(xiàn)出來：當價格戰(zhàn)打到全行業(yè)虧損，當補貼戰(zhàn)耗盡利潤，企業(yè)唯一能走的路，就是技術(shù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)造。

對于年營收過億的創(chuàng)始人來說，看懂這個轉(zhuǎn)向，比知道“美團虧了多少錢”重要一百倍。

美團虧損234億： 內(nèi)卷的代價與轉(zhuǎn)折

先看美團的數(shù)據(jù)。

2025年，美團全年收入3649億元，同比增長8%。但受即時零售行業(yè)“內(nèi)卷式”競爭影響，全年凈虧損234億元，經(jīng)營虧損170億元。其中，包含外賣業(yè)務的核心本地商業(yè)板塊經(jīng)營虧損69億元。

這是什么概念？相當于每收入100元，就要虧掉6.4元。這不是美團的獨有問題，而是整個平臺經(jīng)濟“燒錢換規(guī)?！蹦Ｊ降拇鷥r縮影。同期，阿里中國電商集團經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降46%，京東新業(yè)務2025年經(jīng)營虧損達466億元。一場以“百億補貼”為名的燒錢混戰(zhàn)，讓各大平臺付出了遠超預期的代價。

更嚴重的是，價格壓力正在向產(chǎn)業(yè)鏈傳導。39%的商戶開始更換原材料價格更低廉的供應商，30%強化與供應商的議價博弈，20%增加了低成本菜品占比。價格下行壓力正從商戶持續(xù)向食材供應鏈傳導。正如《經(jīng)濟日報》評論所言：“健康的競爭應是技術(shù)創(chuàng)新、效率提升、服務優(yōu)化的良性角逐，而非依靠資本堆砌的燒錢游戲、利用壟斷地位控流量逼站隊的零和博弈。”

但美團的財報里，還有一個被虧損數(shù)字掩蓋的信號：研發(fā)投入260億元，同比增長23%。王興在財報電話會上說：“2025年是公司機遇和挑戰(zhàn)共存的一年。不管外部環(huán)境如何變化，美團的戰(zhàn)略方向始終清晰。我們堅決‘反內(nèi)卷’，專注于做正確的事?！?/p>

什么是“正確的事”？王興的回答是：在AI革命中，“唯一合理的策略是進攻，而不是防守”，美團將力爭成為未來本地生活需求的AI入口。

與此同時，美團的海外布局也在加速：Keeta（美團旗下國際外賣品牌）已完成中東海灣地區(qū)主要國家覆蓋，并在巴西展業(yè)。

這意味著，美團正在用虧損為代價，加速完成兩件事：AI技術(shù)投入，海外市場擴張。這不是“燒錢”，是“轉(zhuǎn)型”。

這就是我想講的第一個觀點：內(nèi)卷的盡頭，是技術(shù)突圍和全球化。當價格戰(zhàn)打到無路可走，企業(yè)唯一的出路，是用AI重構(gòu)效率，用出海打開空間。

博鰲共識： AI不是工具，是企業(yè)的新“大腦”

3月26日，博鰲亞洲論壇2026年年會“走進AI時代：把握機遇 創(chuàng)造未來”圓桌會上，多位嘉賓的判斷，為美團的轉(zhuǎn)型方向提供了方法論。

羅蘭貝格全球管理委員會聯(lián)席總裁戴璞的觀點最為犀利：“AI發(fā)展正邁入關(guān)鍵拐點，企業(yè)若想成功轉(zhuǎn)型，必須將AI嵌入核心流程，用專有數(shù)據(jù)構(gòu)建自己的‘大腦’。未來最重要的能力，是‘判斷力’和‘給大模型提出指令的能力’。”

這句話值得所有創(chuàng)始人逐字拆解。

第一，“將AI嵌入核心流程”——不是買幾個AI工具、用幾個智能體，而是把AI變成業(yè)務的主干。美團將AI投入260億，不是買算力，而是要把AI嵌入到本地生活的每一個環(huán)節(jié)：從用戶需求預測，到配送路徑優(yōu)化，到商家運營建議。這才是“嵌入”。

第二，“用專有數(shù)據(jù)構(gòu)建自己的‘大腦’”——AI的競爭，本質(zhì)是數(shù)據(jù)的競爭。通用大模型誰都有，但專有數(shù)據(jù)只有你自己有。美團有6.42億活躍用戶、數(shù)百萬商家的交易數(shù)據(jù)、海量的配送軌跡。把這些數(shù)據(jù)喂給AI，就能長出別人無法復制的“大腦”。

第三，“未來最重要的能力，是判斷力和給大模型提出指令的能力”——這指向了一個更深的命題：在AI時代，人不會被AI替代，但不會用AI的人會被替代。創(chuàng)始人的價值，不再是“我會做什么”，而是“我能不能給AI提出正確的問題、做出正確的判斷”。

中興通訊執(zhí)行副總裁方榕的判斷同樣深刻：“傳統(tǒng)‘跨界’方式已過時，企業(yè)應將AI嵌入流程最復雜、數(shù)據(jù)依賴最強的領域。”她透露，中興今年有可能會推出一款“龍蝦”手機——把AI智能體嵌入終端設備。這不是“手機+AI”，而是“AI手機”。

天鵝到家創(chuàng)始人兼CEO陳小華則點出了AI時代的終極命題：“機器有效率，人有決策、有判斷、有溫度。未來是人機協(xié)同，既有溫度又有效率，這才是最美好的。”

猿力科技聯(lián)合創(chuàng)始人程群分享了一個生動的案例：貴州偏遠山區(qū)老師借助AI，一句話就能生成可互動教學動畫。AI正在讓“因材施教”走入現(xiàn)實。這說明，AI最大的價值不是替代人，而是讓人的能力被放大。

這就是我想講的第二個觀點：AI正在從“輔助工具”升級為企業(yè)的“新大腦”。那些能把AI嵌入核心流程、用專有數(shù)據(jù)構(gòu)建壁壘、在人機協(xié)同中找到平衡的企業(yè)，才能穿越周期。

從美團到博鰲： 創(chuàng)始人必須看懂的四個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

把美團的年報和博鰲的共識放在一起，四個清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向浮出水面。這四個轉(zhuǎn)向，構(gòu)成了一個從問題診斷到行動方案的完整戰(zhàn)略閉環(huán)：

轉(zhuǎn)向一： 從“價格戰(zhàn)”到“價值戰(zhàn)”——商業(yè)模式的重構(gòu)

美團的虧損，是價格戰(zhàn)的代價。王興說“堅決反內(nèi)卷”，是對這種模式的告別。博鰲嘉賓的判斷，則指明了“價值戰(zhàn)”的方向——用AI創(chuàng)造新價值，而不是用補貼搶舊市場。

3月26日，市場監(jiān)管總局召開企業(yè)公平競爭座談會，明確“深入整治‘內(nèi)卷式’競爭”。這意味著，政策層面也在推動企業(yè)從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)。那些還在靠低價搶市場的企業(yè)，將面臨監(jiān)管約束和成本壓力雙重擠壓。

這個轉(zhuǎn)向解決的是“生存方式”問題。從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)，是企業(yè)從“活下去”到“活得好”的第一步。

轉(zhuǎn)向二： 從“流量思維”到“數(shù)據(jù)思維”——核心資產(chǎn)的遷移

過去十年，平臺經(jīng)濟的核心是“流量”——誰能獲取更多用戶，誰就能贏。但美團的虧損證明，流量已經(jīng)貴到買不起。

博鰲嘉賓的共識是：未來十年的核心是“數(shù)據(jù)”——誰能用專有數(shù)據(jù)構(gòu)建AI大腦，誰就能贏。美團的260億研發(fā)投入，正是在布局數(shù)據(jù)資產(chǎn)。戴璞說的“用專有數(shù)據(jù)構(gòu)建自己的‘大腦’”，就是這個邏輯。

這個轉(zhuǎn)向解決的是“核心資產(chǎn)”問題。從流量思維轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)思維，是企業(yè)重新定義“什么是最重要的資源”。

轉(zhuǎn)向三： 從“單點競爭”到“生態(tài)出?！薄偁庍吔绲耐卣?/p>

美團的Keeta在中東、巴西的布局，不是簡單的“把外賣模式復制出去”，而是“把AI能力輸出出去”。王興說“進攻而不是防守”，指的正是這種全球化視野。

博鰲論壇上，多位嘉賓也提到，中國企業(yè)出海正在從“產(chǎn)品輸出”轉(zhuǎn)向“能力輸出”。AI能力、數(shù)據(jù)能力、算法能力，正在成為出海的新名片。

這個轉(zhuǎn)向解決的是“增長空間”問題。從單點競爭轉(zhuǎn)向生態(tài)出海，是企業(yè)從“國內(nèi)市場”走向“全球舞臺”的必經(jīng)之路。

轉(zhuǎn)向四： 從“執(zhí)行者”到“思考者”——創(chuàng)始人角色的升維

這是所有轉(zhuǎn)向的終點，也是閉環(huán)的最后一環(huán)。

戴璞說，未來最重要的能力，是“判斷力”和“給大模型提出指令的能力”。陳小華說，“機器有效率，人有決策、有判斷、有溫度”。這兩句話，共同指向了一個根本性的變化：在AI時代，創(chuàng)始人的核心工作不再是“做事”，而是“思考”。

過去，創(chuàng)始人的價值在于“執(zhí)行力”——我能把事做成。未來，創(chuàng)始人的價值在于“判斷力”——我知道該做什么事，我能給AI提出正確的問題，我能在人機協(xié)同中做出最終決策。

王興說“唯一合理的策略是進攻，而不是防守”，這句話本身就是一種戰(zhàn)略判斷。在AI時代，創(chuàng)始人最重要的能力，不再是“我比員工做得快”，而是“我比AI想得深”。

這個轉(zhuǎn)向解決的是“創(chuàng)始人角色”問題。從執(zhí)行者轉(zhuǎn)向思考者，是創(chuàng)始人在AI時代不被替代的唯一路徑。

給創(chuàng)始人的 六個戰(zhàn)略思考

轉(zhuǎn)向是方向，戰(zhàn)略思考是落地。基于以上分析，我建議所有年營收過億的創(chuàng)始人，用這六個問題形成完整的戰(zhàn)略決策閉環(huán)：

第一問： 我的商業(yè)模式，是“價格驅(qū)動”還是“價值驅(qū)動”？

美團虧損234億，是價格戰(zhàn)的代價。如果你的企業(yè)也在打價格戰(zhàn)、靠補貼換規(guī)模、靠壓榨供應商活著，你就是下一個美團。

這一步是判斷方向——你的增長，是靠“燒錢”還是靠“價值”？

第二問： 我的供應鏈，有沒有“賬期依賴”？

60天賬期承諾正在成為行業(yè)新標準。中國汽車工業(yè)協(xié)會的調(diào)研顯示，17家重點車企平均賬期已壓縮至54天。這意味著，那些靠“壓供應商款”維持現(xiàn)金流的企業(yè)，好日子到頭了。

如果你的供應鏈管理依賴延長賬期來轉(zhuǎn)嫁成本壓力，現(xiàn)在就要重新設計。

這一步是識別風險——你的現(xiàn)金流，是靠自己造血，還是靠壓榨供應商？

第三問： 我的出海戰(zhàn)略，是“價格傾銷”還是“品牌輸出”？

孟揚副局長在市場監(jiān)管總局座談會上特別提到“構(gòu)建企業(yè)出海良性競爭生態(tài)”。中國摩托車上世紀90年代在東南亞曾占據(jù)90%的市場份額，但隨后陷入價格戰(zhàn)，最終質(zhì)量崩塌，被日系品牌反殺。這個教訓，值得所有出海企業(yè)牢記。

這一步是選擇節(jié)奏——你的出海，是“低價搶市場”還是“品質(zhì)建品牌”？

第四問： 我的競爭策略，是“零和博弈”還是“生態(tài)共贏”？

三部門座談會上有一句話值得反復讀：“督促企業(yè)嚴格落實60天賬期承諾”。這句話背后，是對產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的保護。

健康的產(chǎn)業(yè)鏈，應該是所有環(huán)節(jié)都能獲得合理利潤的“共贏生態(tài)”，而不是上游壓榨下游、大企業(yè)壓榨小企業(yè)的“零和游戲”。當政策開始保護中小企業(yè)、保護供應商利益時，那些靠“壓榨”活著的大企業(yè)，會被倒逼轉(zhuǎn)型。

這一步是評估生態(tài)——你的競爭，是“贏者通吃”還是“共生共榮”？

第五問： 我的AI戰(zhàn)略，是“買工具”還是“建大腦”？

戴璞說，“將AI嵌入核心流程，用專有數(shù)據(jù)構(gòu)建自己的‘大腦’”。如果你的AI戰(zhàn)略還停留在“買幾個AI工具”“用幾個智能體”，你可能連起跑線都沒站上。

真正的AI戰(zhàn)略，是把AI變成業(yè)務的主干，用專有數(shù)據(jù)訓練出別人無法復制的模型。

這一步是識別價值——你的AI，是“裝飾品”還是“發(fā)動機”？

第六問： 我的終局思維，是“短期套利”還是“長期主義”？

王興說，“唯一合理的策略是進攻，而不是防守”。這是長期主義者的選擇。美團寧愿虧損，也要投入AI、布局海外，是在為未來十年押注。

你的企業(yè)，是在追求短期利潤，還是在為長期價值投資？

這一步是錨定終極——你的企業(yè)，是“投機者”還是“長期主義者”？

這六個問題環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了一個從商業(yè)模式到供應鏈、從出海到競爭、從AI戰(zhàn)略到終局思維的完整閉環(huán)。缺了任何一環(huán)，戰(zhàn)略思考都不完整。

3月26日，兩份報告同時刷屏。

一份是虧損的財報，一份是AI的共識。把它們放在一起，我們看到的是同一個未來：內(nèi)卷的盡頭是AI，價格戰(zhàn)的終點是價值創(chuàng)造。

美團用234億的虧損，為“內(nèi)卷式”競爭畫上了一個句號。博鰲用一場圓桌會，為“AI驅(qū)動”的未來指明了方向。

對于年營收過億的創(chuàng)始人來說，這不是別人的新聞，是自己的戰(zhàn)略坐標。那四個轉(zhuǎn)向——從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)、從流量到數(shù)據(jù)、從單點到生態(tài)、從執(zhí)行到思考——構(gòu)成了一個完整的戰(zhàn)略框架。而那六個戰(zhàn)略思考，則是落地的行動指南。

那些能看懂這個閉環(huán)、提前調(diào)整戰(zhàn)略的人，會在下一輪周期里跑得更快——用價值創(chuàng)造替代價格競爭，用數(shù)據(jù)資產(chǎn)替代流量紅利，用生態(tài)出海替代單點擴張，用深度思考替代盲目執(zhí)行。

那些還在用舊地圖尋找新大陸的人，會發(fā)現(xiàn)融資越來越難、競爭越來越激烈、利潤越來越薄、監(jiān)管越來越嚴。

說到底，還是認知問題——不是AI強不強的問題，是你的戰(zhàn)略跟不跟得上時代變化的問題。

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