榮威和MG：是殺出血路，還是沒有退路？

上海人做生意，最要緊的是面子，但面子底下，是里子。

2026年3月的那場春季媒體溝通會上，上汽乘用車副總經理、銷售公司總經理張亮把這句話攤在了桌面上。

沒有排場，沒有漂亮話，話說得直白：“今天就是跟大家交交心，透透底，講講2026年我們品牌到底怎么干，產品怎么干，傳播怎么干。”

臺下的人心里都明白，這場戰略發布會，與其說是吹響號角，不如說是攤開家底。

數字不會說謊。

據上汽乘用車官方披露，2025年國內零售同比增長超34%，新能源增幅超80%，單看這兩組，算得上穩健，全新MG4更是穩居細分市場前列，成為品牌增長的重要支撐點。

但張亮沒有回避另一面：“我們的增長放在行業大盤里，整體關注度仍然不夠高。”

榮威國內零售從2018年47萬輛的高點跌去六成以上，2025年實現小幅回暖，回升至17.38-17.7萬輛之間，同比增長24%-26%，但距離歷史巔峰仍有顯著距離，且2026年開年再度承壓，1-2月累計銷量僅10183輛，同比下滑51.03%。

MG則是另一番失衡。

國內銷量穩步提升，2025年零售總量同比勁增超59%，海外表現更為亮眼。

其中，歐洲市場2025年銷量表現突出，英國市場全年銷量8.52萬輛、西班牙市場突破4.5萬輛，挪威市場MG4單年銷量突破8000輛，澳新市場累計銷量接近30萬臺。

雖未披露海外總銷量，但“墻內開花墻外香”的格局仍未改變，國內占比遠低于三分之一，且MG連續11年蟬聯中國品牌歐洲銷量冠軍，歷史累計銷量突破百萬輛大關。

墻內開花墻外香，對于一個誕生于英倫、如今扎根中國的百年品牌而言，終究需要從長計議。

比總量更扎心的，是賣的都是什么車。

榮威那17.38-17.7萬輛里，入門家轎i5一款就貢獻了8.1萬輛，占榮威品牌總銷量的近45%，這意味著品牌向上之路依舊漫長，產品結構畸形，抗風險能力很弱。

曾經的頂梁柱RX5，從月銷破兩萬的巔峰滑落，2025年全年零售仍為18738輛，月均銷量不足1600臺，較2020年16.7萬臺的年銷量大幅萎縮，已從自主緊湊型SUV第一梯隊滑落至市場邊緣。

新能源轉型寄予厚望的D7和D5X DMH，表現依舊不及預期：榮威D7 2025年全年零售量2.4萬輛，D5X DMH全年零售3187輛，兩款車合計不足3萬輛，不僅遠低于比亞迪同級車型，且榮威2025年新能源車型銷量占比不足20%，遠低于國內車市51%的整體滲透率，轉型嚴重滯后。

此外，榮威M7 DMH 2025年全年零售量1.1萬輛，上市后銷量持續下滑，12月僅售961輛，其余新能源車型月均銷量均不足千臺，未能形成規模效應。

渠道的壓力同樣沉甸甸。

榮威的渠道仍處于調整期，雖未披露最新收縮后的具體數量，但2025年品牌市占率已下滑至不足0.8%，渠道覆蓋度不足，且2026年規劃將渠道網絡擴充至近700家，試圖緩解終端壓力。

此前披露的授權經銷商從620家收縮到448家左右、凈減少近28%、經銷商盈利面一度僅23.5%的現狀，仍反映出渠道此前的艱難處境。

MG則是另一番景象。

經銷商網絡快速擴張，全國銷售服務門店已迅速突破530家，城市覆蓋率高達95%，新能源專屬門店突破一百家，但渠道資源仍扎堆在一二線城市和華東、華南、西南，北方及中西部低線市場網絡密度明顯不足，且在澳新等海外市場，經銷商網絡也在持續擴容，僅澳新地區就有超過130家經銷商。

這就是上汽乘用車在2026年春天面對的家底。

兩個品牌各有各的難題，但有一個共同的處境。

振興上海造

一座城市的氣質，會滲進它制造的每一件東西里。

上海制造在中國消費者心中，幾十年沉淀著一種“腔調”。

從永久自行車到上海牌手表，從桑塔納（參數丨圖片）到榮威，這座城市輸出的每一件工業品，都帶著同樣的烙印——精工、摩登、品質。

改革開放后，上汽大眾桑塔納的國產化，更是將“上海造”汽車推向了國民記憶的高地。

但這一波汽車工業的浪潮，主角不再是上海。

當下的中國新能源車市，話語權在深圳手里。

比亞迪用垂直一體化的供應鏈優勢和極致成本控制，成了全球新能源汽車銷量冠軍；鴻蒙智行陣營則以華為的技術底座和生態能力，在高端市場攻城略地。

“深圳造”的崛起，讓“上海造”在汽車領域的聲量顯得黯淡。

上汽乘用車旗下的榮威和MG，承擔著為“上海制造”重振聲威的使命。

但消費者記憶中“上海造”的時髦、品質感，在當下的汽車消費語境里，似乎很難轉化成足夠的產品吸引力。

榮威的DMH技術參數不差，卻始終沒能成爆款；MG的百年運動基因源遠流長，卻在年輕用戶心智里逐漸被新勢力替代。

癥結在哪？

傳統優勢——工藝精良、設計講究、品質可靠——在新一輪汽車工業競爭中的權重正在下降。

當下的汽車消費者，更在意的是智能化體驗、用戶社群歸屬、技術話語權歸屬。而上汽乘用車在智能座艙、智駕領域的用戶感知度，與頭部新勢力仍有明顯差距。

“上海造”的品牌敘事，還停在老路上。

榮威的品牌敘事仍停留在“國民家轎”的技術升級版，MG則還在強調“英倫運動”的造型語言。

張亮在溝通會上談到這個問題時，用了一個比喻：“上海人講究‘體面’，這個‘體面’過去是桑塔納的扎實耐用，現在是智能座艙的流暢交互。‘體面’的內涵變了，我們不能還停在原地。今天的‘體面’，是技術話語權的領先身位。”

榮威和MG的這場翻身仗，就是一場“上海制造”的保衛戰。

它們需要用產品和市場的成功，向消費者證明：上海造的汽車，不只有精良的工藝和考究的設計，同樣有領先的智能技術和清晰的品牌人格。

技術翻紅戰

技術是那塊料子，而產品定義、營銷傳播、渠道銷售、供應鏈成本、品牌認知，是裁縫的剪刀、尺子、針線、熨斗——缺一樣，這件衣服就出不了裁縫鋪。

榮威的尷尬，表面看是DMH超級混動技術叫好不叫座，深層問題藏在產品定義、營銷、價格、渠道四個環節。

單看參數，DMH并不遜色。

P1+P3雙電機混動架構，與比亞迪DM-i同源，但P1電機與發動機的解耦設計更優。

榮威D7 DMH的CLTC虧電油耗4.31L/100km，綜合續航1400公里，電機功率137kW。有媒體曾實測，D7 DMH的續航成績一度超過秦PLUS DM-i。

參數好看，市場卻不買賬。

2023年底上市的榮威D7 DMH，加上后續推出的D5X DMH，兩款車2025年合計零售不足3萬輛（D7 2.4萬輛+D5X DMH 3187輛），而比亞迪秦系列同期秦PLUS DM-i銷量依舊遙遙領先，形成鮮明對比。

問題出在哪？

產品載體選錯了。DMH技術的首發車型是榮威D7，B級轎車，定價12萬到15萬，與中國插混市場的黃金地帶——8萬到12萬的A級轎車完全錯位。

營銷這關也沒邁過去。

“DMH”這個技術品牌，缺一個像DM-i那樣簡潔、好記的命名邏輯。

價格策略上，D7 DMH上市定價7.98萬元起，比亞迪2024年初推“榮耀版”，把秦PLUS DM-i起售價拉到7.98萬元，D7只能被動跟降。

再看渠道，傳統4S店的能力跟新能源產品銷售并不匹配。

張亮在復盤DMH時沒有回避問題：“我們技術不差，差的是把技術翻譯成用戶能聽懂的話。DMH這個技術品牌，我們自己內部講得很清楚，但用戶聽不懂，那就是我們的問題。好技術不等于好產品，好產品不等于好銷量，中間的轉化，我們交了不少學費。”

DMH的“叫好不叫座”，折射出汽車行業競爭的一個深層變化：一項技術能不能成，不光看參數，還看產品定義、營銷傳播、渠道銷售、供應鏈成本、品牌認知，這五個環節，缺一環都難以閉環。

褪色英倫風

如果說榮威的問題在錯位，那MG的問題就在褪色。

從牛津跑車基因到上汽時代的“英倫運動”定位，MG在燃油車時代曾是“平價個性車”的代名詞。

但2024年至2025年間，中國汽車市場加速向新勢力轉型，這筆積淀多年的品牌資產，正在被快速侵蝕。

過去，“個性”意味著設計獨特性、運動調校。

但在新勢力的語境里，這個詞的內涵已被重寫：極氪用001的獵裝車形態開創“小眾即大眾”的細分市場，而小米SU7，則用跨界流量把“年輕人的第一臺保時捷”從夢想變成現實。

MG的“個性”還停在品牌文化層面，缺少對年輕用戶圈層、社交屬性的深度經營。

品牌形象在年輕用戶心里越來越模糊。

Z世代聊車的時候，話題從“MG的溜背好看嗎”變成了“小米SU7的智能座艙怎么玩”。

產品線也暴露了問題。

MG4 EV設計偏保守，跟極氪X比造型差異不夠大，但該車在海外表現亮眼，2025年挪威市場單年銷量突破8000輛，被當地權威媒體評價為“真正為駕駛者打造的電動車”。

Cyberster于2025年正式上市，全年國內零售341輛，月均約28輛，峰值單月61輛，始終困守小眾市場，沒能像小米SU7那樣破圈，即便在澳新等海外市場亮相，也未形成規模銷量。

MG的焦慮，從來不是產品不行，而是慢了半拍。

——慢半拍，就可能錯過一代人。

反擊新勢力

新勢力重塑規則，傳統品牌怎么辦？

對榮威和MG來說，答案并不相同。

榮威撞上的是家用化賽道的沖擊。它在燃油車時代的品牌資產，建立在“國民家轎”的定位上。

但新勢力進來之后，“家庭用車”的內涵被重新定義了。

理想用“奶爸車”把家庭用車升級成情感體驗；蔚來用換電和牛屋把它延伸成生活方式。這些新勢力不是在賣車，而是在賣家庭生活的解決方案。

榮威過去對家庭用戶的理解，是空間大、油耗低、配置全。

但新勢力告訴市場，家庭用戶要的是情緒價值、場景體驗、身份認同。

榮威要想突圍，光追技術參數不夠，得重新理解“家庭用戶”到底要什么。

MG面對的則是個性化賽道的沖擊。

它那“年輕個性”的定位，在燃油車時代清晰有力，但新勢力進來后，“個性”的標準已被徹底改寫。

極氪001的獵裝車姿態、小米SU7的跨界流量——這些新勢力打造的個性標簽，是科技感、社交屬性、生活方式交織在一起的多維體驗。

MG要重拾“個性”，需要從用戶運營、營銷敘事到品牌定位，進行一輪系統性重構。

張亮在闡述雙品牌戰略時說：“榮威要向上，MG要年輕。向上不是漲價，年輕不是降價。向上是技術的高度，年輕是心智的廣度。”

而在這兩條路背后，還有一個更深層的命題：“上海造”的傳統優勢在智能化、用戶運營的競爭中權重正在降低，榮威和MG需要把“上海造”的基因與新賽道的能力融合在一起。

上海這座城市的氣質，精細、開放、講究格調，本就與汽車消費升級的形而上的契合。

先發者后至

說到這兒，繞不開一個問題：上汽乘用車為什么總是先發卻難以保持優勢？

時間倒回至2013年。上汽推出榮威e550插電混動，是自主品牌中最早規模化布局插混的車企之一。

那時，比亞迪的DM技術還在第一代，市場對插混還很陌生。上汽的步子邁得很早。

但八年之后，2021年，比亞迪發布DM-i超級混動，用“可油可電、百公里3.8L虧電油耗”這樣用戶聽得懂的話引爆市場，秦PLUS DM-i一夜之間成為國民爆款。

而上汽的DMH技術到2023年底才隨榮威D7亮相。等它推向市場時，用戶心智已被比亞迪占據，10萬到15萬的插混市場從藍海變為紅海。

六年后的2016年，榮威RX5以“全球首款互聯網汽車”亮相，搭載與阿里巴巴合作的YunOS系統，開創了汽車智能化的先河。

那會兒“互聯網汽車”還是個新詞，蔚來、小鵬、理想尚未量產，比亞迪還在燃油車和新能源之間搖擺。

RX5上市即月銷破兩萬，成為現象級爆款。那是上汽乘用車的高光時刻，也是中國汽車智能化浪潮的起點。

但此后，RX5的智能化優勢未能持續迭代——后續資源投入減弱，技術迭代節奏放緩。等新勢力用“全棧自研”“端到端”重新定義智能化賽道時，榮威的互聯網汽車標簽已然褪色。

又一個七年過去，2023年，MG Cyberster以純電敞篷跑車的姿態亮相，被外界視為MG品牌向上的重要一步。

僅僅數月后，2024年3月小米SU7發布、10月正式交付，上市即爆款。

兩款車都瞄準“個性”賽道，都是各自品牌的重磅產品，市場反響卻天差地別。

這三個案例勾勒出一個令人深思的軌跡：上汽總能在技術或概念的萌芽期精準押注，卻在產業化、規模化、用戶化的決勝階段掉隊。

這種“先發者未必先至”的困局，根子扎在三個地方。

戰略定力不足。一項新技術推出之后，后續的資源投入、技術迭代往往跟不上。

RX5之后，榮威在智能化上的投入明顯減弱。DMH技術發布后，面對比亞迪的價格戰，上汽選擇了被動跟隨而非主動破局。

技術話語權與用戶心智建設脫節。

上汽的技術研發實力毋庸置疑，但技術優勢如何轉化為用戶可感知的價值？如何用用戶聽得懂的語言講述技術的故事？

這些問題，上汽始終未能給出令人滿意的答案。

比亞迪用“可油可電”“電比油低”這樣簡潔有力的概念完成了用戶教育，新勢力用創始人的個人IP和社交媒體的高頻互動構建了品牌人格，而上汽的營銷敘事，仍停留在傳統車企的路徑上。

組織慣性拖慢了創新轉化。

作為一家大型國有車企的自主品牌板塊，上汽乘用車的決策鏈條、資源配置，與新勢力不在同一頻率。

上汽的體量和體制決定了它更傾向于穩健的推進節奏——這在燃油車時代是優勢，在新能源時代卻成了枷鎖。

張亮在溝通會上談到這些根子問題時說：“我們過去太相信技術本身的力量，忽略了把技術變成用戶價值的過程。這個過程，需要耐心，需要體系，需要機制。這些東西，我們不是沒有，是不夠快，不夠狠。在新勢力的節奏面前，我們的‘穩健’有時候就是‘慢’。”

殺出條血路

2026年的這場春季溝通會，上汽乘用車的管理層把家底攤開來講，把戰略說清楚，這本身就是一種態度的轉變。

承認問題，是解決問題的第一步。畫在紙上的路，終究要靠輪子碾出來。

2026年是上汽乘用車的“系統性落地年”，也是榮威和MG雙品牌的關鍵突破之年。

榮威的路線已然清晰：用榮威i6夯實主流燃油家轎基本盤，瞄準7萬到8萬元的核心價格帶；同時用AI原生高端系列搶占賽道定義權，全球首款AI原生高端SUV將于三季度上市。

按照規劃，榮威今年將有7款新車密集上市，同時計劃將渠道網絡擴充至近700家，試圖緩解渠道壓力、恢復終端信心。

MG的布局同樣不含糊：MG4 EV家族擴容，該車在海外已成為爆款，有望帶動國內銷量提升；MG 07將豪華轎跑設計帶入20萬以內；今年推出4款全新車型，覆蓋兩廂、三廂、SUV，兼容純電和混動，同時持續擴充海外經銷商網絡，推進品牌本土化建設。

這些規劃，正是對問題的回應。

榮威的AI高端戰略，直指智能化話語權缺失的軟肋；MG的多款新車，則為產品矩陣單薄和個性定位模糊提供了解決方案。

但戰略落地，考驗才剛剛開始。

榮威需要回答兩個問題。

一是能否將AI高端戰略做實，用真正的原生AI技術打動高端用戶。二是能否讓榮威i6成為走量爆款。

目前榮威的主力車型結構仍靠i5一款入門轎車支撐，經銷商網絡仍在調整期，如何為渠道賦能、恢復終端信心，應對2026年開年銷量下滑的壓力，是第一道關卡。

MG同樣面臨兩道考題。一是能否快速完善產品矩陣，擺脫單一爆款的依賴。

2025年MG國內銷量雖同比大幅增長，但產品矩陣仍顯單薄，MG4 EV在海外表現突出，但國內尚未形成同等規模的爆款效應。

二是能否在“個性”賽道上重新確立差異化定位——從“造型個性”升級為“品牌人格”，從“傳統營銷”轉向“用戶圈層運營”，挽回年輕用戶心智。

張亮在溝通會最后說：“我們不會用過去的邏輯去賭未來的機會。過去的經驗是財富，也可能是包袱。該放下的放下，該重構的重構。這條路不會容易，但我們已經準備好了。”

市場從不相信情懷，只兌現產品與用戶的真實連接。

2026年的新車上市、品牌之夜，就是雙品牌戰略的終極大考。最終能否兌現野心，市場很快會給出答案。

這一次，無暇赴死。