他被奉為商業教父，卻加速了美國制造業的退場

在過去的很長時間中，杰克·韋爾奇不僅是一位美國商業傳奇，還被許多中國企業家和經理人視作現代企業管理的標桿。從20世紀90年代到21世紀初，杰克·韋爾奇時代的通用電氣是無數企業競相模仿的對象，他本人的管理理念更是通過暢銷書和商學院課程在國內廣泛傳播，共同構成了一代創業者對商業效率與成功的直觀想象。

然而，隨著時代的變化，這套管理邏輯賴以成立的制度基礎，也在悄然發生松動。2024年4月，通用電氣完成了“一分為三”的重組，標志著這家曾經定義美國工業實力與企業管理范式的百年巨頭，正式走向歷史的分岔口。一些人也開始提出疑問，試圖尋找美國制造業走向衰落的根本原因。

在這其中，大衛·蓋勒斯將矛頭指向了杰克·韋爾奇。在《韋爾奇陷阱》這本書中，這位《紐約時報》的調查記者將韋爾奇崛起前后的美國資本運作方式進行了對照，重新審視了這位商業奇才對美國資本主義的破壞性影響。韋爾奇真是這場變遷背后的始作俑者嗎？美國的企業文化又是如何發生轉變的？

撰文 |邵鵬

《韋爾奇陷阱：美國資本主義崩壞之源》

作者: [美] 大衛·蓋勒斯

譯者: 譚媛媛

版本：東方出版中心

2025年4月

杰克·韋爾奇是我讀博士的原因之一。

2000年初，他的自傳出版。我在書中讀到一個有趣的故事。杰克在職場工作了一段時間之后返回學校讀書的原因之一，是他有一次和同事出差的經歷。那位同事有博士學位。在飛機上，空乘稱呼那位同事為某某博士，這讓杰克覺得很酷，于是回校園讀了博士。

那時候我還在大學，對于博士學位幾乎沒有什么概念，但我也覺得這很酷。于是后來我讀了博士。多年以后，輪到我出差了。我定了漢莎航空公司的飛機，飛去瑞士蘇黎世。為了凸顯我的博士身份，訂票的時候，我在自己的名字面前加了Dr. 的前綴。結果那次，飛機晚點，需要改簽。前臺為我辦理手續的工作人員看著計算機屏幕，說：“哇哦，你是一位Doctor！”

我得意的說，“是，我是。”

“哪個領域（Which field）？” 顯然，他以為我是醫生，問我是哪個領域的，比如是眼科，還是外科。

“我有工程學博士學位。”我回答。

對方臉上露出笑容，沒有再說話。

那一刻，我印證了自己腦海中的想法：時代變了。杰克·韋爾奇所代表的那個“知識分子光環”和“工業英雄時代”，已經被一個金融驅動、專業身份重新排序的時代所取代。

2001年，在擔任通用電氣（GE）首席執行官長達二十年之后，杰克·韋爾奇退休。二十年間，他把通用電氣的市值從120億美元，推到6000億美元的高峰。在他職業生涯的后半段，媒體和民間開始對他贊譽有加，稱他是“世紀經理人”，“史上最佳首席執行官”等等。杰克·韋爾奇那時候就是企業管理的最高峰。投資大師沃倫·巴菲特對他和妻子蘇西·韋爾奇（Suszy Welch）一起出版的《贏》這本書的評價是：我們不再需要其他任何管理學的書籍了。

然而在他從董事長和首席執行官任上退休不久，通用電氣公司就發生了翻天覆地的變化。市值一度跌去五成。杰克在任時貢獻了六成營收的業務單元“通用資本（GE Capital）”最終垮臺。十年之后，杰克·韋爾奇與世長辭。過去兩三年間，這家具有130多年歷史、代表美國制造業最高水平、開啟了電氣時代的老店，已經被拆分成了三家獨立運營的公司，令人唏噓。

2022年，《紐約時報》記者大衛·蓋勒斯（David Gelle）出版了《韋爾奇陷阱：美國資本主義崩壞之源》（The Man Who Broke Capitalism） 一書，詳細講述了他對于通用電氣在杰克·韋爾奇手中發生的變化。他認為，杰克憑一己之力，深刻地改變，或者破壞了美國的公司文化。

美國企業文化的轉變

當我們談到美國時，人們常常用一種籠統的說法：金錢至上。商業也一直是美國社會最為重要的組成部分之一。例如1925年，時任美國總統柯立芝曾經在一次記者會上直言：“美國人民最關心的事情，就是商業（the primary business of the American people, is business）”。但在美國歷史上，商界并不是唯利是圖的存在，企業界曾經一直非常重視自己的社會責任。著名的企業強生早在1943年成為上市公司之前，就在自己的“企業價值”中明確指出：強生“首先對顧客負責，包括病人，醫生和護士，母親、父親和任何使用我們產品的人們”；其次是對雇員負責，承諾提供“穩定的工作”，而且說“工資必須公平、足夠，管理合理，工作時間合理”。這種企業責任感并不是只有強生獨有，而是一種普遍存在的理念。那時候華爾街對于企業實際生產的投資回報更有耐心，并不刻意追求短期的快速回報。

1968年，就是美國民權運動最為動蕩的時候，民調也顯示美國民眾對于企業在平衡利潤與公共利益方面滿懷信心。早在 1981 年，著名的非營利游說組織“商業圓桌會議”（Business Roundtable）就宣稱，公司肩負的責任遠遠超越季度盈利。他們指出，企業對普通人福祉和生活質量的重要性，已經產生了遠超許多人過去所認為的企業傳統使命的認知和期待；而這種傳統使命曾被理解為“以盈利為目的提供商品和服務”。這個組織今天的董事會成員包括蘋果、摩根大通、通用汽車公司的最高層以及白宮幕僚長。通用電氣就是這個組織的創始參與者。

作者在書中提到了美國企業在20世紀50年代與今天風格迥異的財報。那時候，企業會在財報中提到自己如何通過合理的薪酬、職業發展的機會、健康保險、退休金等方面照顧自己的員工。其次會提到在經營的過程中，為供應鏈中的合作方等利益相關方創造了多少價值。再后面會提到為國家建設、社區發展做了哪些貢獻，繳納了多少稅款。最后才會提到為股東創造了多少價值。而今天的財報中，除了股東利益，再也無法看到其他的內容。這種從“利益相關方”到“股東利益至上”的轉變，是美國整個經濟體中價值取向變化的集中體現。

上述的種種變化，在作者大衛·蓋勒斯看來，都源自杰克·韋爾奇的推動。

通用電氣的韋爾奇時代

通用電氣公司是美國最負盛名的工業集團之一。這家公司引以為傲地把發明家托馬斯·愛迪生作為自己的創立者。到了20世紀80年代，它的業務涵蓋從家用電器、重工業設備到媒體、醫療設備等多個領域，員工多達40萬人。

1981年，杰克·韋爾奇被宣布為通用電氣新的掌門人。此前，該公司已經提早幾年啟動了確立接班人的計劃。雖然韋爾奇是候選人之一，但是任命消息一出，公司管理層上下還是為之震動。因為韋爾奇看起來與他的前任所展現出的氣質、行事風格完全不同，做事激進，常常對人使用霸凌式的溝通方式，名聲并不好。

杰克·韋爾奇（Jack Welch，1935-2020），通用電氣集團原CEO。杰克·韋爾奇執掌通用電氣長達20年，被譽為“全球第一CEO”“二十世紀最佳經理人”等。

果不其然，杰克上任之后，開始了大刀闊斧的改革。首先，凡是集團業務部門中無法在本領域處在第一、第二位置的部門，要么被出售，要么限期整改，要么關門大吉。這樣做的背后原因，當然是為了保持企業整體擁有強有力的競爭力。如此帶來的后果，當然就是很多工人失業。

對于公司整體的人事改革是貫穿杰克·韋爾奇在通用電氣整個職業生涯的主題之一。他曾說：“不要擁有食堂，讓經營食堂的公司去做。”在他任上，他大規模解雇員工的同時，工作如何完成？解決方案是，最大限度地使用外包服務。通用電氣那時候就不再擁有自己的保安、保潔和其他服務人員。當外包無法滿足需求時，他就開始尋求向海外尋找更低廉的勞動力。當然，這些在今天都已經是所有人習以為常的事情了。杰克在任時，前后有十多萬通用電氣的員工失去工作。從1981年的40.4萬名員工，縮減到1995年的23萬人。

杰克·韋爾奇非常清楚用人在企業發展中的重要性。在通用內部，他開始推行賞罰分明的差異化做法。通用首創了每年按照固定比例淘汰考評不合格的員工的做法。通用內部會通過業績考核把員工分成前20%， 70%和后10%三檔。對于前20%，韋爾奇會毫不吝嗇地給予他們分紅、股權等獎勵。中間70%留任，后10%則必須淘汰。韋爾奇把自己喜歡“贏”的性格，做到了極致。杰克相信給表現最好的人重重的獎賞，必定能夠激勵這些員工更進一步。這種做法源自他自己的經歷：據他自己回憶，他畢業后開始第一份工作滿一年時，獲得了1000美元的薪水提升，非常高興。但是當他后來知道同辦公室的每個人都獲得了同樣的薪水漲幅，非常氣惱，決定馬上辭職。原因是他覺得自己更好，得到和其他人一樣的獎賞對自己不公平。有人批評杰克·韋爾奇的做法是達爾文主義，相信適者生存。

杰克所做的一切，都是為了提升營收和利潤。他自己曾經說過發現用錢生錢，比實業賺錢更快。這成了杰克·韋爾奇一個迅速提升公司盈利能力的捷徑，具體通過兩個手段實現。第一是通過不斷兼并新的公司增加應收總量。第二是利用金融手段賺錢。公司旗下的通用資本，是一個典型的代表。這個部門在通用系統中一直存在，早期是為采購本公司產品的客戶提供諸如按揭、信貸服務的業務實體。在杰克治下，這個業務單元被打造成了一個沒有銀行之名、卻行銀行業務之實、又不受銀行業監管機構管理的超級金融機構。它是一個經營多種金融服務的一個巨獸，業務涵蓋房地產按揭、信用卡、商業票據、租賃、高風險商業貸款，甚至采取對沖式操作，成為一個與工業生產完全脫節的影子銀行。通用資本的業務，本質上就是像用信用卡一樣的短期借錢，去做房地產和保險這種長期、高風險的投資。只要一次金融動蕩，就可能會瞬間崩盤。通用資本的市值一度達到整個通用系統的近六成。據杰克的繼任者杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）承認，2001年“911”事件發生時，通用電氣最大的業務部門并不是任何制造業，而是保險，其辦公場所就在世貿中心大樓里。

圖片來自通用電氣官網。

總之，利用金融手段追求短期收益的最大化、削減制造業投資、追求短期的每股收益，進而操作收益平滑、利用會計手段調節盈利目標成了杰克·韋爾奇和他的繼任者掌管通用電氣時的秘密武器。但這種做法最終還是葬送了公司。后來在2008年的金融風暴中，通用資本的現金流幾乎斷裂，市值幾乎蒸發了八成。這也導致了整個通用電氣的急速衰落。最終，通用資本消失在了歷史中。

高管薪酬的迅速飆升，也始于韋爾奇時代。韋爾奇的前任，英國人瑞吉納爾德·瓊斯（Reginald Jones，1917-2003）任通用電氣首席執行官的薪水是20萬美元，這僅僅是今天的不到90萬美元。這個數字在今天看來令人難以想象。杰克·韋爾奇的薪酬被大眾廣泛的關注，是他退休時得到的巨額經濟補償。據《紐約時報》估計，杰克離任時拿到了總額約4.17億美元的補償，包括3—3.5 億美元的股票和股票期權，980萬美元的養老金，以及豪華公寓、私人飛機及各種生活、辦公費用甚至鮮花配送服務。退休的杰克過著“帝王般”的生活。這件事之所以引起關注，是因為在他離任后不久，通用電氣的股價就很快從高點的40多美元跌去了一半，最終在金融危機中跌到了個位數。

《韋爾奇陷阱》的作者蓋勒斯認為杰克·韋爾奇憑借一己之力，改變了通用電氣的企業文化，并且在整個美國的公司文化、經濟版圖中都留下了自己深深的印記。杰克的商業傳奇開始傳遍美國各個角落之后，眾多大公司的管理者開始效仿他的做法。領頭的，當然是那些杰克·韋爾奇自己培養的高級管理人員。這包括3M，家得寶（Home Depot），波音這樣的巨頭。大規模裁員、利用資本手段提高金融收益……這些杰克·韋爾奇的典型做法被不斷地效仿、放大，直至成為工業界的標準做法。

杰克·韋爾奇。

重新審視韋爾奇和美國商業文化

我們很難說，杰克·韋爾奇是美國公司文化巨大轉變的推動者，還是一個時代的洪流中順勢而為、必然出現的一個典型人物。事實上杰克·韋爾奇接手通用之前，美國制造業就已經開始承受剛剛露出的全球化趨勢的壓力。杰克曾經在20世紀70年代和當時的通用電氣首席執行官瓊斯一起給股東寫了一封信，提到“那些拒絕自我更新、無法拋棄舊模式并擁抱新技術的公司，極有可能在20世紀80年代陷入嚴重衰退。我們決心絕不讓這種情況發生在通用電氣身上。”從這個意義上說，他的確是一位富有洞察力的領導者。不過，他選擇的不是迎難而上，從根本上鞏固本國制造業的優勢，而是選擇了一條簡單可行的捷徑。包括追求短期效益，利用資本賺取更多的利潤。杰克不是魔鬼，而是最聰明、最迅速，也最徹底地順應了制度激勵的人。問題不在于他的道德，而在于制度所獎勵的行為，與制度所承受的長期后果，在數學上從一開始就不可持續。

作者在書中提到，他認為美國企業的整體轉向，很大程度上受到著名經濟學家米爾頓·弗里德曼1970年9月在《紐約時報》發表的專欄文章《企業的社會責任是增加利潤》中所提到觀點的影響。但如果仔細閱讀弗里德曼的文章，我們會注意到他真正關注的并不是企業要不要承擔社會責任，而是企業行為要不要被短視所誤導。弗里德曼反對的是“把自利行為包裝成社會責任”的偽善，以及“用別人的錢行使自己的道德偏好”的越權。比如企業為員工提供較好的福利，本質上的著眼點應該是從長期看，這樣的做法有利于吸引更好的人才，讓企業更具競爭力；又或者為社區的穩定和發展作出貢獻，反過來享受這種安定的環境帶來的較好的營商環境。由于企業的管理者也是雇員，而不是擁有者。一旦這些做法被披上“社會責任”的外衣，就會導致資源被濫用，因為沒有人知道底線在哪里。弗里德曼認為在一個自由市場為基礎的社會中，各盡其責是最好的資源配置手段。但韋爾奇式管理的失敗恰恰來自另一端：將“利潤最大化”誤讀為“季度最大化”，把自由市場的長期自利扭曲為短期財技。筆者認為這并不是弗里德曼擔心的企業社會責任造成的后果，而是“資本主義被短視精神侵蝕”的結果。其實弗里德曼的文章在當時是另有所指。

米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman，1912—2006），美國經濟學家，芝加哥經濟學派領軍人物，1976年諾貝爾經濟學獎得主。

杰克·韋爾奇的領導風格被作者總結成兩個字：霸凌。他會朝著下屬大聲呵斥，甚至破口大罵。在他身邊工作成了壓力極大的事。當他討論需要開除某個人時，他會說：“（用槍）打他（shoot）！”他討論裁員時，會說：“得槍殺他們（they ought to be shot）。”1984年《財富》雜志在一篇報道中稱呼他為：美國最難對付的老板。文中描述他會“批評、提過高的要求，并且羞辱人”，有時候甚至要有肢體上的對抗。一個被采訪對象說，與他一起工作像是“打仗，很多人被槍殺。活下來的馬上進入下一場戰斗。”杰克·韋爾奇很在乎面子，這篇報道的出現被他描述成：“職業生涯里最糟糕的時刻”之一。而與此同時，通用電氣表面看起來盈利能力很強，銷售數據良好，股票價格飆升。“很不幸”，杰克·韋爾奇說，“這永遠不會停下。”

杰克·韋爾奇的管理理念， 當然有很多內容是非常有價值的。比如對公司內部溝通的重視、對管理者培養的重視和做法、對“六西格瑪”質量控制系統的引入，等等。

然而，本書的一個問題是它把美國企業文化和經營理念結構性的變化寫成了一個人造成的歷史，并沒有清晰地區分時代力量與個人責任——作者沒有厘清杰克作為個體應該負多少責任，而是含混地讓讀者認為他帶動了一切。杰克·韋爾奇并沒有如作者所說“打破資本主義”，他只是最高調、最純粹，也最成功地實行了一套時代已經在逼近的邏輯。在筆者看來，真正改變美國經濟的不是他，而是那個時代的系統性的力量。作者在書中列舉出大量杰克的看法或者做法如何與當時的大環境的數據變化趨勢相關聯。比如他對于工會的強硬態度，正好在時間上與美國勞動力的工會參與率的下降高度重疊。20世紀60年代美國勞工27%都加入了工會，到了20世紀90年代這一數字跌至13%。

《美國工廠》劇照。

另外，勞工的實際工資也一路下滑。但是，這些數據的背景是整個美國的工會衰落、大企業擁有更多的權力，而不是杰克·韋爾奇一己之力，或者通用一家公司造成的。事實上對工會的打壓，始作俑者另有其人。 1981年8月6日，美國1.2萬名聯邦空管人員罷工三天、導致1.4萬多班次的飛行中一半不得不停飛之后，時任美國總統里根解雇了1.2萬名聯邦航空管理人員。私營企業迅速嗅到了聯邦政府對勞工的強硬態度之后，開始行動。生產午餐肉的著名企業“世棒”率先開始不顧員工反對，降低雇員的薪酬。由此拉開了勞工在經濟版圖中話語權不斷降低的序幕，直至今天。

說是杰克·韋爾奇打破了資本主義，不如說是美國這個過往的制造業大國，不得不在全球化開始初現端倪的時候，采取防御性的對應姿態。而不幸的是，在“自由市場”的環境下，資本當然會選擇成本最為低廉的途徑以保證利潤的最大化。在金融業依然為制造業服務的傳統工業模式下，優化制造業的效率，當然是企業家的不二選擇。但當金融業做大，可以脫離實業，更快地“創造”價值的時候，當資本可以在全球范圍內尋找價格更為低廉的勞動力和成本的時候，杰克·韋爾奇以及他的繼任者們所做的，也就順理成章了。至于作者提到的企業文化的變遷，包括在20世紀80年代以前對于雇員全方位的照顧，背后也有多種原因。在大蕭條之后，美國社會的精英階層與勞工形成了新的社會契約，解決了之前的財富再分配的問題。之前較好的勞資關系，應該說是這種良好關系的延續。再者，二戰中美國的制造業雄霸全球，閉著眼睛都能賺錢的好日子里，企業沒有迫切需要大刀闊斧的削減成本以求生存和利益最大化。這種背景也就使得整個社會看起來更為“歲月靜好”。二戰的勝利帶來的愛國主義、社區意識更是在這之上錦上添花，讓勞資關系看起來充滿溫情和“社會責任”的色彩。

坦率地說，利用資本賺錢也不是杰克·韋爾奇的發明。金融業與制造業的分離，其實在二戰結束之后，就開始出現端倪。二戰剛一結束時，美國制造業占到全球40%的份額。那時金融業主要通過融資、保險等為制造業服務。但隨著美國制造成本開始上升、戰后歐洲與日本制造業迅速恢復導致的競爭日趨激烈，金融業逐步開始尋求更高收益的場所，比如債券創新、國際資本流動增加。20世紀70年代的布雷頓森林體系的廢除、監管的松動，20世紀80年代里根時期的金融自由化和全球化，讓這一趨勢駛入了快車道。比如1982年以前，企業回購自己的股票是非法的。但是這一年之后，企業終于找到了短時間內推高自己公司股票的利器。由于高管的分紅與股價息息相關，華爾街與企業高管的關系變得密不可分。到了20世紀90年代，美國似乎已經變成了一個“金融驅動型”的國家。進入21世紀，這種趨勢愈演愈烈，美股市值與國內生產總值的比例多次超過150%—200%。 2023年，咨詢公司麥肯錫發布的一份報告指出，到2021年為止，全球資產負債表估值約為1600萬兆，其中實物資產僅為610萬億美元，剩下的則是金融資產。資本市場與實體經濟的脫節，已經是經濟領域的共識。

《美國工廠》劇照。

杰克·韋爾奇在工作上的用功程度，體現了美國式的勞動倫理。書中提到，他長時間工作，并且也希望別人也是如此。早年他的自傳中，他就提到自己通宵達旦地和同事一起討論人事安排。他強硬的作風，粗魯的語言表達，確實在今天看來是與職場環境極為不匹配的。他也因此被人送外號“中子彈杰克”，以形容他“強悍”的一面。不過這些私德上的問題，不能讓他成為“摧毀資本主義”這樣宏大主題的批判對象。

過度追逐利潤、短視經營，才是杰克·韋爾奇應受批評的地方。而真正讓這些做法變成“成功范式”的，并不是他個人的天才，而是美國在監管松綁、新自由主義盛行、全球化浪潮沖擊下所形成的時代氛圍——一個由兩黨精英共同塑造、并最終反噬制造業根基的結構性大環境。韋爾奇并不是資本主義的終結者，而是它裸露出的真相。

本文為獨家原創文章。作者：邵鵬；編輯：李永博；校對：王心。未經新京報書面授權不得轉載，歡迎轉發至朋友圈。

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