別卷體力。真想卷，卷理解能力。

作者：劉潤

來源：劉潤（ID：runliu-pub）

我猜，很多人可能都有一種感覺：

卷不動了。

卷不動了，是一種什么樣的感覺？

你說，我已經很努力地在賺錢，很拼命地在做事了，甚至都已經犧牲了自己的身體，年年365天在崗，月月996/007，天天熬夜干活。但是，競爭依然沒有變得緩和，利潤依然沒有變得更厚，生意依然還是那么難做。

唉。真的是有心無力了。

這種感覺，很不好受。但是，請原諒我還是想說一句扎心的話：很多人之所以卷不贏、卷不動，不是因為技不如人，也不是因為心力不夠，而是因為卷錯了地方。

別卷體力。真想卷，卷理解能力。

什么意思？

01

所謂的競爭

到最后都是認知之爭

卷不贏，卷不動，是什么意思？

說得直白一點，就是已經做到了遠超常人的付出，卻還是沒能得到自己期待的收獲。

我舉一個最典型的行業，餐飲。

餐飲，是一個可能已經存在了幾千年的行業，是萬業之祖。在今天的中國，餐飲行業的總份額，大概是4萬億的規模。

但是餐飲這個行業，有一個天然存在的、顯著的特點，也是痛點：

分散。

簡單來說，就是很難出現超級巨頭，很難實現贏家通吃。

今天中國最大的餐飲集團，是一家名叫百勝中國的公司。2018年，百勝中國的年營收，大概是在400億這個量級。沒聽過？沒聽過不要緊，因為你一定吃過。百勝中國的旗下，有肯德基、必勝客、小肥羊等等等等。

400億，很厲害了。但是，和4萬億的規模比起來，僅僅只是1%。

換句話說，這是一個人人都有機會往里卷，也已經有無數人正在里頭卷的行業。

所以，餐飲行業，誕生了一個又一個的“卷王”。這個巨大的修羅場，是一片禁飛區，大家沒有翅膀，也飛不起來。衛生問題只要出現一次，口碑就會一落千丈。門店服務有一次不到位，顧客可能就永遠不會再來。工作人員只要有一點不敬業，餐廳可能就要虧損關門。

怎么辦？只能靠勤奮，靠肉搏。但是，很多這樣勤奮、肉搏的人，現在也只是勉強混口飯吃，還過得去。

為什么？因為只卷了體力，沒有卷理解能力。

我給你舉個例子，你可能會更有體感。

最近，你打算在菜單上加一道新菜，蜜汁手扒雞。假設，這只雞的進價，是30塊錢。請問，你打算賣多少錢？你看了看顧客的熱情度，比了比隔壁老王家的價格，想了想自己心目中期待的利潤，決定最后賣50塊錢。

進價30，售價50，中間差的這20，就是你的毛利。但是，你發現沒有？如果你想維持住這20的毛利，其實是有一個前提的。這個前提是，這只雞的進價，不能漲。一旦這只雞漲價了，你的利潤空間就被壓縮了。

那怎么辦？這個時候，你只有兩條路可以走。要么，阻止這只雞漲價。要么，跟著這只雞一起漲價。

但是，你想阻止這只雞漲價，供貨商不認。行情就是這么個行情，大家都是這個價格在賣，你憑什么就便宜一些？你想跟著這只雞一起漲價，顧客又不認。本來還覺得你們家挺好的，現在看來，簡直是無良商家，哼，我再也不來了。

兩頭一夾，特別難受。

這就叫，沒有從“模式”中拿到足夠的毛利。

這還沒完。還有調味料、設備、水電、廚子、店面......每一項，都是成本。到最后你發現，為了做出一道蜜汁手扒雞，竟然要付出60塊錢的成本。賣一道，虧10塊。賣得越多，虧得越多。

卷得死去活來，還是沒見到利潤。

這就叫，沒有從“管理”中拿到足夠的凈利。

沒有從“模式”中拿到足夠的毛利，也沒有從“管理”中拿到足夠的凈利，只能在“進價30，售價50”的區間里卷體力，當然就卷不贏。

能這樣思考一樁生意，你才能更清晰地看見，自己到底是輸在什么地方了，應該在什么地方下功夫。

而不是埋頭去卷。

02

向模式要效率

從“模式”中拿到足夠的毛利，從“管理”中拿到足夠的凈利。

理解了。但，具體要怎么來做呢？

我一個一個來說。

怎么從“模式”中拿到足夠的毛利？有兩個最基本的方法：

降低定倍率，提高定價權。

定倍率，就是用商品的售賣價格，除以商品的成本價格，得出來的那個倍數。一件商品，成本1塊，賣5塊，定倍率就是5。但是，成本和售價中間的那個4塊，是哪來的？來自中間一個又一個的繁瑣的環節。所以，所謂的降低定倍率，就是砍掉中間這些環節，提高效率，擴大從30塊到50塊的這個毛利區間。

2018年，雷軍在公開信中，是這么來描述小米的愿景的。

一件成本15美元的襯衣，在中國的商店里要賣到150美元，這個差別是驚人的10倍。一雙鞋，是5到10倍。一條領帶，是20多倍。

這樣的例子數不勝數。但是，我始終難以理解，為什么生產和流通的效率長期不能提高？為什么商業運轉中間環節的巨大耗損要讓用戶買單？為什么所有的努力都是在那10%的生產成本里死摳，而不是向不該耗損的那90%的運營、交易成本開刀？

所以，在小米創辦之初，我們就有一個宏大的理想：要改變商業世界中普遍低下的效率。

這段話，其實就是在說定倍率的問題。

一根玉米從地里出來的時候，可能才賣2塊錢，但是為了買到它，你可能要花上5塊錢。一雙鞋子從工廠出來的時候，可能才賣50塊錢，但放進專賣店，你就要花上500塊錢。

這些，都是因為中間的環節太多，效率太低。而其中的每一個人，都得拿錢，那就只能層層代理，級級加價。最后，消費者付了很多錢，但其實沒有人真的賺到錢。

那么，你有沒有辦法把玉米從農民的手中，直接發往消費者的手中？你有沒有辦法讓鞋子越過一級又一級的代理商，直接從工廠到消費者家里？當你能做到這些事的時候，你就有資格降低定倍率。而當你能降低定倍率的時候，其實就是成本比別人更低。成本更低，價格也能更便宜，但你卻依然能賺到錢。

為什么？

因為從成本，到售價，之間的區間更大。

所以，不管是作為一家企業，還是作為一個個體，我都建議你認真了解清楚你所在行業和工作的各個中間環節。看一看，哪些環節是可以提高效率的，哪些提高是你可以做得到的。

這其實也就是我們常說的，只要你能把更豐富的東西，以更便宜的價格，用更方便的方式，交到用戶手中，你就永遠不會失去，賺錢的機會。

說完了降低定倍率，再來說提高定價權。

提高定價權，簡單來說就是，當你的產品以“價格”的形式出現的時候，市場認不認，消費者認不認。認不認，其實就是在說，你有沒有差異性，容不容易被取代。不容易被取代，你才擁有定價的權利。凈利的區間，才會越高。

我再舉個例子，你可能會更有感覺。

你可能知道，OPPO這家公司，是做播放器起步的。但你可能不知道的是，OPPO的播放器，是從一片血海中出發的。

2004年，市場上視覺播放器的主流，是DVD。而DVD市場的份額，幾乎就是被那么幾家國產巨頭瓜分掉的。OPPO想要在各大品牌都已經能夠做出當時看來足夠高清顯示的DVD市場中突圍，就必須做出清晰亮眼的差異化。

于是，OPPO將目光，投向了藍光播放器。

之后的幾年里，OPPO通過BDP系列、203系列、205系列這些藍光機產品，迅速開拓了DVD市場。甚至在很多年之后，還有國外的發燒友特意從閑置平臺，花上5倍的高價買回一臺OPPO的DVD產品收藏起來。

如果，你也有能力做出這樣的差異化，做出這樣別人做不出來的東西，你自然可以通過提高定價權，來獲得高利潤。

如果，你覺得這種差異化離你實在是太遙遠了，那我建議你至少可以做一件事，就是從卷體力中賺到錢之后，不要全拿去買吃買喝買車買房，而是要留出一部分，用來提升自己。

目的，是為了有朝一日，也擁有提高定價權的能力。

而不是一直卷體力。

03

向管理要效率

降低定倍率，提高定價權。

過去的幾十年里，我們一直在做的，其實就是這兩件事。尤其，是在互聯網出現之后。坦白說，能做到這兩件事，哪怕只是其中的一件，就已經很了不起了。

但是，這可能依然不夠。

為什么？原因也很粗暴：因為，我可以抄。

只要不是涉及到網絡效應、技術壁壘這些擁有深深護城河的模式，理論上，我都是可以抄的。

比如，跨境電商。過去，一套5000塊錢的中國皮沙發，銷往歐洲可能能賣到5000歐元，也就是約50000人民幣。因為中間有很多環節要賺錢，采購商、貿易商、總代、物流、分銷、超市，等等等等。現在，有了互聯網，中國的沙發廠就可以直接在網上把沙發賣給歐洲人，售價也能從5000歐元下降到3000歐元。用戶多省錢，工廠多掙錢。

說破了天，也就是這么個事兒。你能做跨境電商，我也能做跨境電商。

比如，楊枝甘露。過去，一款果茶里，可能只有1-2種水果。可是，我又想有黃桃，又想有西瓜，還想要草莓，怎么辦？行行行，都加進去。還有葡萄、鳳梨，甚至榴蓮。你喜歡什么，我就往里加什么。

同樣的，你能干，我也能干。

當一件事在模式上“你也能干，我也能干”的時候，其實就是在要求我們向管理要效率。也有兩個最基本的方法：

把第一個人知道的信息變成所有人知道的信息，把第一個人擁有的能力變成所有人都擁有的能力。

我也一個一個來說。

第一個人知道的信息，其實就是事情涉及到很多人、很多部門的時候，很多信息是來不及，甚至做不到及時傳達、準確反饋的。

A部門，有A部門的利益。B部門，有B部門的擔憂。C部門，有C部門的訴求。第一個人的信息、想法，怎么傳遞給同事、上級、跨部門的上級，什么時候會有反饋、反饋準不準確，都是問題。

每個人擁有的，都是自己才擁有的信息。每個人收到的，都是從另一個人口中聽到的話。這樣一來，信息傳遞就會產生真空、失真。效率，就下降了。辦公室政治，也就滋生了。

怎么辦？一個最簡單的辦法，就是工具化。

說句得罪人的話，今天有很多的公司、企業，都配備了相當程度的工具。但是，基本上只是為了趕時髦。別人都用上了，我也用上。大家都在喊數字化，我也喊一喊。

真誠地建議你，把各種協同軟件、資料工具用起來。

除了各種財務合同、勞動合同、個人隱私這些不太方便公開的信息，其它的都盡可能讓大家知道。過往的業務資料，做成一個知識庫。項目的進展狀況，單獨做一個文檔。各種亂七八糟的數據，也專門建一個表格。讓員工們在需要用到這些信息的時候，就能立馬找到。

那，什么又是第一個人擁有的能力？

第一個人擁有的能力，其實就是公司的一攤關鍵業務，只有那么少數的幾個人會做。

有新員工來，只能靠這幾個人花時間手把手地教。這幾個人要走，你也一時間沒法找到能頂替的人。人走了，業務也就垮了。

怎么辦？一個最簡單的方法，就是流程化。

比如，寫文章的時候，應該先鋪設框架，還是先查證資料？

比如，收到客戶投訴的時候，應該先道歉，還是先說賠償方式？

比如，數據分析的時候，應該先看哪一個數字，這個數字又關聯著另外哪一個數字？

這些過來人跌跌撞撞，花了10個步驟才走完的彎路，能不能總結下來，形成一份list、一張白皮書、一份黑名單、一本工作手冊，讓后來的人照著走8步、7步就能完成。

從10步，到8步、7步。每一步，都是巨大的飛躍。每一步，都是效率的提升。

每一步，都是深深的護城河。

最后的話

環境的變化，技術的進步，競爭的加劇，讓我們都很焦慮。

這種焦慮，又加劇了競爭，導致了卷。

然后，是更焦慮。

一批人，躺下。另一批人，接著卷。

惡性循環，越來越卷。

這不是什么好事情。

別參與這個游戲，別拼命地卷體力。

真想卷，卷理解能力。

THE END