雷諾futuREady戰(zhàn)略背后：歐洲車企開始接受新規(guī)則

來源：雷諾集團(tuán)

歐洲汽車工業(yè)正在經(jīng)歷一場并不喧鬧，卻足夠深刻的結(jié)構(gòu)性變化。

過去一百多年里，歐洲車企一直是全球汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)則制定者。技術(shù)、設(shè)計(jì)、品牌敘事，大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)都誕生在這里。但進(jìn)入電動化與軟件化時代之后，產(chǎn)業(yè)重心開始緩慢移動。新的技術(shù)節(jié)奏、新的成本體系，甚至新的產(chǎn)業(yè)速度，正在重新塑造這場競爭。

中國車企的崛起，特斯拉式的軟件邏輯，以及全球供應(yīng)鏈的重構(gòu)，讓傳統(tǒng)汽車工業(yè)第一次真正面對一個問題：原有的工業(yè)優(yōu)勢，是否還足夠支撐未來二十年的競爭。

在這樣的背景下，雷諾集團(tuán)在幾天前發(fā)布全新戰(zhàn)略 futuREady。

它試圖回答一個更長期的問題——一家擁有百年歷史的歐洲車企，如何在一個被電動化、軟件和中國供應(yīng)鏈重塑的行業(yè)里繼續(xù)保持競爭力。

答案并不復(fù)雜，但執(zhí)行起來極其困難。

產(chǎn)品節(jié)奏、技術(shù)平臺、供應(yīng)鏈效率以及全球合作體系，都必須重新排列組合。換句話說，雷諾這一次打算重建的，是一整套新的競爭體系。

1、從“Renaulution”到futuREady：雷諾的第二階段轉(zhuǎn)型

雷諾并不是突然開始變革。早在2021年，前CEO盧卡·德梅奧提出的 Renaulution 戰(zhàn)略已經(jīng)開啟了一輪轉(zhuǎn)型周期。過去四年里，這一戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是恢復(fù)盈利能力、重塑品牌結(jié)構(gòu)，并重新建立產(chǎn)品節(jié)奏。

從結(jié)果看，這一階段確實(shí)取得了一定成效。2025年雷諾集團(tuán)全球銷量達(dá)到223.6萬輛，營收579億歐元，營業(yè)利潤率達(dá)到6.3%。在歐洲市場，雷諾乘用車銷量增長5.9%，增速超過市場平均水平。

但Renaulution更多解決的是“止血”和“重整”的問題，而不是長期競爭力的問題。

來源：雷諾集團(tuán)

因此，futuREady可以理解為雷諾轉(zhuǎn)型的第二階段。它不再只是財(cái)務(wù)恢復(fù)計(jì)劃，而是一套試圖建立長期競爭體系的戰(zhàn)略框架。

按照雷諾的規(guī)劃，這一戰(zhàn)略由四個核心支柱構(gòu)成：Growth Ready（增長）、Tech Ready（技術(shù)）、Excellence Ready（運(yùn)營）、Trust Ready（生態(tài)）。

如果用更直白的話總結(jié)，這四個支柱其實(shí)對應(yīng)著四個核心能力：產(chǎn)品、技術(shù)、效率和伙伴關(guān)系。

這也反映出雷諾對行業(yè)趨勢的一個基本判斷：未來汽車公司的競爭，不再只是單一技術(shù)的競爭，而是體系能力的競爭。

2、產(chǎn)品重新成為戰(zhàn)略核心

在過去幾年全球汽車行業(yè)的敘事中，“軟件定義汽車”幾乎成為最常見的關(guān)鍵詞。但雷諾此次戰(zhàn)略發(fā)布反而釋放了一個頗為傳統(tǒng)的信號：產(chǎn)品依然是戰(zhàn)略的核心。

根據(jù)規(guī)劃，到2030年雷諾集團(tuán)將推出 36款新車型，其中歐洲市場22款，國際市場14款。

這一輪產(chǎn)品攻勢同時服務(wù)于三大品牌的重新定位：

Renault：主攻主流市場，強(qiáng)化電動化產(chǎn)品陣容 Dacia：繼續(xù)保持“高價(jià)值低價(jià)格”的市場定位 Alpine：承擔(dān)高性能和品牌形象的角色

在歐洲市場，這一戰(zhàn)略的重點(diǎn)是電動化。雷諾計(jì)劃到2030年在歐洲實(shí)現(xiàn)100%電動化銷售，而在歐洲以外市場，電動車比例將達(dá)到50%。

來源：雷諾集團(tuán)

但比電動化本身更值得注意的是雷諾對產(chǎn)品周期的要求。集團(tuán)正在嘗試將整車研發(fā)周期縮短到兩年。這一目標(biāo)并非隨意提出，而是一個明顯的對標(biāo)對象——中國車企。

過去幾年，中國汽車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)速度已經(jīng)明顯快于歐洲和日本企業(yè)。一些新車型甚至可以在18—24個月內(nèi)完成開發(fā)。對于傳統(tǒng)車企而言，如果無法在產(chǎn)品節(jié)奏上追趕這一速度，技術(shù)優(yōu)勢很難轉(zhuǎn)化為市場競爭力。

從這個角度看，futuREady戰(zhàn)略并不是單純的產(chǎn)品規(guī)劃這么簡單。

3、技術(shù)路線：從SDV走向AIDV

在技術(shù)層面，雷諾提出了一個相對清晰的技術(shù)路徑：從軟件定義汽車（SDV）向人工智能定義汽車（AIDV）演進(jìn)。

這一轉(zhuǎn)變背后的邏輯，是汽車電子架構(gòu)正在經(jīng)歷一次深層變化。

未來雷諾的核心平臺 RGEV Medium 2.0 將采用800V電氣架構(gòu)，并支持集中式軟件架構(gòu)。按照規(guī)劃，該平臺可覆蓋B+到D級車型，并實(shí)現(xiàn)約750公里的純電續(xù)航。

來源：雷諾集團(tuán)

與此同時，雷諾還在推動電驅(qū)系統(tǒng)、電池技術(shù)和電子架構(gòu)的全面升級。例如，第三代電勵磁同步電機(jī)效率可達(dá)到93%，功率提升25%。

從技術(shù)方向來看，雷諾并沒有試圖走一條完全不同的路徑，而是選擇了與行業(yè)主流一致的路線：高壓平臺、集中式電子架構(gòu)、軟件升級能力。

這其實(shí)是一種相對務(wù)實(shí)的策略。對于傳統(tǒng)車企來說，在軟件領(lǐng)域全面復(fù)制科技公司的能力并不現(xiàn)實(shí)。更現(xiàn)實(shí)的做法，是在平臺和架構(gòu)層面建立長期升級能力，并通過合作補(bǔ)齊軟件生態(tài)。

4、全球合作體系成為關(guān)鍵變量

如果說產(chǎn)品和技術(shù)是futuREady戰(zhàn)略的“硬實(shí)力”，那么合作生態(tài)則是這套戰(zhàn)略的另一塊基石。

雷諾長期依賴聯(lián)盟合作模式。過去幾十年，雷諾—日產(chǎn)—三菱聯(lián)盟一直是其全球化的重要基礎(chǔ)。

但在新的產(chǎn)業(yè)周期中，雷諾的合作網(wǎng)絡(luò)明顯正在擴(kuò)大。

例如，與吉利成立的 HORSE Powertrain 合資公司，已經(jīng)成為全球動力總成領(lǐng)域的重要玩家，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)150億歐元營收和500萬臺動力總成年產(chǎn)量。

來源：雷諾集團(tuán)

此外，雷諾還在歐洲與福特展開電動車合作，在南美市場與吉利開展新能源項(xiàng)目。

從行業(yè)視角看，這種跨集團(tuán)合作正在成為全球汽車產(chǎn)業(yè)的一種新常態(tài)。電動化和軟件化帶來的研發(fā)成本極高，很少有企業(yè)能夠獨(dú)立承擔(dān)全部投入。

因此，未來汽車產(chǎn)業(yè)很可能會形成一種新的結(jié)構(gòu)：少數(shù)大型技術(shù)平臺 + 多個品牌與市場合作網(wǎng)絡(luò)。

雷諾顯然希望在這一結(jié)構(gòu)中占據(jù)一個平臺型角色。

5、中國：雷諾戰(zhàn)略中的“加速器”

在futuREady戰(zhàn)略中，中國的戰(zhàn)略意義也被凸顯了出來。目前雷諾已經(jīng)不在中國進(jìn)行整車銷售，但中國在其全球戰(zhàn)略中的重要性反而在上升，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更特殊的角色——產(chǎn)業(yè)能力的來源地。

關(guān)鍵載體是 ACDC研發(fā)中心。這一中心成立于2024年，其目標(biāo)是連接中國供應(yīng)鏈與雷諾全球研發(fā)體系。

一個典型案例是 Twingo E-Tech 項(xiàng)目。這款車在中國完成研發(fā)，僅用22個月就完成開發(fā)，刷新了雷諾內(nèi)部的研發(fā)速度紀(jì)錄。

更重要的是，這種模式帶來的不僅是速度，還有成本。雷諾計(jì)劃通過中國供應(yīng)鏈優(yōu)化采購體系，以實(shí)現(xiàn) 單車成本降低400歐元 的目標(biāo)。

對于歐洲車企來說，中國正在成為一個新的“技術(shù)與效率實(shí)驗(yàn)場”。

在過去幾十年里，歐洲車企的技術(shù)創(chuàng)新主要發(fā)生在本土研發(fā)中心。但現(xiàn)在，越來越多企業(yè)開始將中國視為全球汽車技術(shù)的前沿市場。

雷諾內(nèi)部甚至將中國生態(tài)比作“指南針”。這種表述其實(shí)透露出一個現(xiàn)實(shí)：全球汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新重心正在向中國轉(zhuǎn)移。

總的來說，futuREady戰(zhàn)略是一份相對清醒的戰(zhàn)略，它沒有回避壓力，也沒有過度美化前景，而是試圖在品牌、技術(shù)、效率和中國戰(zhàn)略之間，搭出一套更有執(zhí)行可能性的框架。

當(dāng)然，這并不意味著雷諾已經(jīng)找到了全部答案。戰(zhàn)略寫出來不難，真正難的是組織能不能跑起來，合作能不能真正產(chǎn)生協(xié)同，技術(shù)目標(biāo)能不能在產(chǎn)品上兌現(xiàn)，效率提升能不能穿透到每一輛車、每一個市場、每一次開發(fā)周期里。

所以，futuREady的真正考驗(yàn)，不在發(fā)布會當(dāng)天，而在未來幾年。

但至少從這次戰(zhàn)略看，雷諾已經(jīng)不再沉迷于過去的光環(huán)，也不再回避今天的現(xiàn)實(shí)。對于一家歐洲老牌車企來說，這種清醒，本身就比漂亮話更有價(jià)值。（作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）