地產組織調整，后遺癥開始爆發了

隨著房地產行業進入新周期，2026年，越來越多的全國性品牌房企進行了組織架構調整。整體趨勢有三個：

一是整體減重。縮減或合并城市公司、縮減或合并職能部門。隨著業務收縮、控本增效，房企不得不進行組織收縮、減少員工數量。

二是組織扁平。撤銷或弱化區域公司，實現總部直管城市，及三級架構改為兩級架構，管理更加扁平化；

三是做強總部。投資、融資、產品、財務等與經營風險高度相關的核心功能向總部集權，確保精準投資、管控單盤風險。

這些調整對于房企來說，無疑是及時、有效和必要的，既符合行業發展周期，也有利于提升組織效率。

就像是針對一個亞健康的人，組織架構調整是為他調整好了坐姿、換上了舒適的衣服、待在了安全的環境，看起來身體的不適得到了些許緩解。然而，那些隱藏在身體基底之下的疾病并沒有被醫治，甚至由于種種原因，沒有被發現和正視。

筆者采訪了數十位目前仍在品牌房企工作的地產職員，通過這些組織里的細胞，具象地發掘出一些“隱疾”，呼吁房企重視，確保組織健康。

>（文中受訪人昵稱均為化名，切勿對號入座）

1

“高血壓”

我們發現，在房企組織“減重”過程中，出現了較為明顯的分化。

大量年輕的、基層的、一線的、低薪的員工，由于優化成本低、公司資歷淺、領導不熟悉被優化，而那些中高層、管理者、高薪的員工，得以保留，也由此導致了一些奇怪的現象和氛圍。

比如一個人干活，八個領導看著。

某房企一線投資人員表示，公司取消區域，搞城市公司合并，一通 操作猛如虎。

結果他們這個城市一線投資人員開除了四個，就剩她一個人。但原來的兩個城市投資總、區域投資經理、區域投資總、投資分管領導一個沒少。

現在干活兒的只有她一個，但上面有五六個看著她干活兒的。

而且不只是看著，人家也得找存在感，所以還得開會、計劃、復盤、總結，讓領導們指點江山。

所以現在基本也沒空去看地、見合作方、維護資源，因為還得在公司寫ppt和開會。

再比如，優化的都是基層員工，有背景的中高層都不會走。

某國資背景房企HR Joe告訴筆者，公司在合并的時候，其實提過比較科學的人員優化方案，特別是一些副總、總監、部門負責人這樣的中高層領導者，明顯是存在冗余的，很多人已經不創造價值了，但薪酬卻高得離譜。

但最終的優化方案這些人一個也動不了，他們和集團領導、相關政府機構有著千絲萬縷的聯系，牽一發動全身。

或者說從人力老大的角度，多一事不如少一事。

但為了保住這樣的一個領導，可能就需要優化三到四個基層員工，所以HR也比較無奈。有點《西游記》那個味兒，被大圣打死的都是沒啥背景的妖怪，有背景的妖怪都不會死。

2

“腦溢血”

本輪變革中，不少房企選擇“做強總部”，本意是通過權力上收來規避風險、優化決策。
但在執行中，不少企業卻走向了另一個方向：總部人員和事項增加后，向一線溢出的無效工作反而更多，組織并沒有更高效，反而更趨官僚化。

更值得警惕的是，一些總部崗位借助權力優勢不斷強化管理姿態，把壓力層層向下傳導。結果不是更強的賦能，而是更重的負擔，組織運轉也因此變得更加混亂。 線上獲客不停歇，點擊了解

某房企一線案場策劃 風中雨中 就吐槽，公司組織合并后，集團說缺人，希望從一線招人去集團工作，但大家都不愿意去。行業和公司這個局面，現在拋家舍業去外地工作圖啥呢？

所以最后招到集團去的人，往往是在自己項目實在混不下去，出去也不好找工作的那種，那你想，那是什么樣的人？

但是吧，這種人去了集團還特把自己當盤菜，覺得集團把我弄來，那肯定是看好我啊，我得發揮作用啊，自己也沒在集團干過，不懂如何使用資源，所以就開始瞎指揮、發號施令，給我們帶來了大量的無效工作，說白了就是做一堆ppt證明他是錯的。

而且，在這一輪組織調整中，集團層面其實也很難置身事外。

組織優化的壓力同樣會向總部傳導，這也在一定程度上改變了總部一些部門的行為方式。

某全國性房企總部運營部員工 Newman就指出，以前在集團工作，集團領導都要求盡量不要給項目添亂，而要給項目助力賦能。

所以集團對一線是弱管控，更多是搜集信息、資源拉通、標準化等等。

但自從公司開始調整組織后， 集團很多同事的心態和動作發生了變化。

因為組織優化其實也會波及集團，集團也會走人、也有會人被“下放”到地方，大家肯定是不希望這樣的，所以集團很多人就開始找存在感。

比如發起各種奇奇怪怪的專題工作，然后統籌各個城市去配合，提供素材、案例、數據；比如召開各種沒必要的會議，向上傳遞自己的工作成果。

而這些看似“有動作”的管理行為，最終消耗的，往往還是一線的時間和精力。各城市條線員工不得不額外準備材料、參會、匯報，這些都給一線帶來了不必要的負擔，聽說也是怨聲載道。

3

“糖尿病”

在這一輪組織合并中，還要警惕的現象就是劣幣驅逐良幣。

真正決定去留的，未必是一個人能不能把事情做好，而往往是他能不能被上級看見。

由于高層對一線真實運轉情況缺乏足夠了解，一些擅長向上管理、善于包裝成果、卻并不真正解決問題的人，反而更容易在調整中被保留下來。

相反，那些不善表達、習慣埋頭做事的“老黃牛”，卻更容易被邊緣化，甚至最終選擇主動離開。

某全國性房企前客研經理小松就提到，自己離職的一個重要原因，就是無法繼續忍受直接上級長期粗暴、失序的管理方式。在她看來，這位領導在下屬面前習慣以羞辱和打壓的方式管理團隊，平時作風跋扈。

但與此同時，對上又是另一套做派，極其擅長向上管理。

也正因為如此，即便公司經歷多輪組織合并，團隊內部一度也期待借調整契機“換一個正常的領導”，但最終這位中層的位置依然穩固。

對不少基層員工來說，這種結果本身就傳遞出一個信號：組織調整未必會糾正問題，反而可能讓真正做事的人更快失去信心，最終選擇離開。

另一種常見現象是，組織調整越頻繁，部分中層越容易把“向上表現”當成最重要的生存策略，并進一步把這種壓力層層傳導給團隊。

某一線城市品牌房企設計經理珂珂就提到，她所在部門的負責人對上級極度敏感，平時幾乎到了“領導一有風吹草動，立刻上前服務”的程度。

隨著公司不斷合并、上層領導頻繁更替，這種向上示好的行為反而變得更明顯，甚至開始裹挾整個團隊一起參與。

比如，明明已經下班了，領導們在會議室看其他會議，這個會議和設計部毫無關系，但領導不走，誰都不能走。

這種“表演加班”的情況特別普遍，而且規矩越來越多，各部門還卷起來了。

比如營銷部說案場的人中午只準點外賣，不準離開售樓處；財務的周末都要來加班，研討怎么維護相關機構。

項目部節假日在工地上往群里呼呼發照片，據說是幾天前拍的，就是各部門都演給領導看，顯得自己很忙、顯得忠心耿耿。

至于這些動作是否真正創造了價值，反而變得沒那么重要了。

說到底，當組織處在持續動蕩之中，大家都在為生存而焦慮時，動作就很容易變形。久而久之，組織里消耗最多精力的，往往不再是解決問題，而是證明自己在“努力工作”。

4

“心力衰竭”

相較于中高層的“找存在”和“愛表演”，基層員工則紛紛“心力衰竭”。

他們或是因為一人多崗甚至一人多城疲憊不堪、或是因為公司生態環境驟變難以適應、或是缺乏激勵干脆躺平。

某品牌房企財務主管 Amy就表示，

很多時候，特別羨慕被開了的同事，因為有補償而且解脫了，反而是我們這些留下的人，太苦了。我們公司一個項目只留了一個財務卻還在繼續裁員，人走了活兒不見得少了，尤其是財務的活兒，千頭萬緒。現在我已經開始負責三個項目的財務工作了，忙得連喝水的時間都沒有，身體也開始出現各種問題。

聽說其他城市還有更慘的，一個人要跨城市工作，周末也不能休息。

有時候也覺得算了吧，不等補償了，命要緊。但上有老下有下的年紀，現在工作又不好找，就這么猶猶豫豫、磕磕絆絆地干了下來，不知道出路在哪，很迷茫也很痛苦。

某國企營銷后臺 大耳朵圖圖指出， 聽說是有一些同事離職的時候，因為補償和公司鬧得不太愉快，然后公司就拿考勤說事兒，所以現在公司考勤抓的特別的嚴，你也知道，當一個公司開始抓考勤的時候，那就是差不多了。

除了考勤，售樓處更是恐怖，營銷經理自己制定了很多規定，比如不能在辦公區說工作之外的事情、不能吃水果零食、不能喧嘩和大笑、接電話要出去接等等，所以我們售樓處的辦公區每天都是一片死寂，大家有事也是線上交流。

這種環境下，怎么可能好好工作，心態都快崩了，每天上班跟上墳一樣。

當然，公司考勤特別嚴的情況下，又是這樣的氛圍，那大家也想開了，一分鐘都不加班，工作也是躺平心態，事兒別掉地上，但也不可能全力以赴。

湊合干著行了，又沒啥升職加薪的機會，領導要是看我們不爽，那就開了好了，大家本來也是在等賠償。

小結

行業趨勢波詭云譎，全國性的品牌房企作為行業頭部積極求變、調整架構，取得了良好的效果，但在這一個個龐大的機器里，隱藏著無數個零部件的喜樂悲歡。

他們是長期服務于企業的忠誠員工、也是創造價值的一線人員、更是普普通通有血有肉的人。

筆者呼吁頭部房企，關注一線聲音、診斷組織頑疾，除了搭建合理的組織框架，更需調理健康的組織基底，助力企業在殘酷的競爭中立于不敗之地，也讓大浪淘沙留下的同仁收獲價值感與成就感。

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