重新進入福建，在寧波開自營店，盒馬聯營開拓時代結束

導讀：每個階段有每個階段的解法。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業丨出品

盒馬與三江購物的十年合作，即將畫上句號。

近日，寧波多家盒馬鮮生門店貼出公告，從3月中下旬起陸續停止運營，涉及萬象匯店、明州里店、復悅城店、宏泰廣場店、甬江店、星光大道店、北侖店等7家門店。

與此同時，盒馬鮮生龍湖海曙天街店與北侖銀泰城店宣布將于4月份開業，由盒馬直營。天眼查信息顯示，寧波盒馬網絡科技有限公司已于2025年9月正式成立，注冊資本3000萬元，由盒馬（中國）有限公司全資持股。

另一邊，多家媒體報道稱盒馬核心團隊就今年在福建重新部署一事幾度來閩接洽，預計首批門店最快在第三季度投用。

隨著與三江購物的合作終止，盒馬與區域零售企業的聯營模式將徹底成為歷史。未來，無論是寧波還是福建，盒馬鮮生都將以直營形式進入。

1

盒馬的聯營開拓探索

2016年，剛在上海出道的盒馬迅速引爆市場。

要知道，商超是一個本地化屬性極強的生意，如果全部自營，擴張速度必然受限。因此，盒馬選擇與區域零售企業合作，對方出資金、出物業、出本地供應鏈，盒馬輸出品牌、技術能力和平臺系統。

2016年11月，阿里巴巴宣布入股三江購物，拿下后者9.33%股份，成為第二大股東。雙方簽訂《合作框架協議》，授權三江購物及其子公司開設和運營新業態盒馬鮮生門店。

此后兩年，盒馬又以類似模式進入福建、貴州、海南等地：2017年9月，阿里巴巴入股新華都，成為其第二大股東，雙方共同出資2億元設立福建新盒網絡科技有限公司，各持股50%，在福建當地運營盒馬鮮生；2018年2月，阿里系公司與貴陽星力簽署協議，設立貴州星盒縱橫網絡科技有限公司，雙方各自持股50%，負責在貴陽經營盒馬門店；2018年9月，盒馬與大潤發合作，在海南海口國貿開設了首家門店。

這種合作模式讓盒馬用較低成本快速進入新市場。2018年底，盒馬的門店數就已經達到了100家。頭部零售企業中，永輝2000年開出首店，直到2009年門店數量才超過100家；1996年沃爾瑪進入國內，2007年開店數量才超過100家，用時均是盒馬的數倍。

但這些聯營關系并未持續太久。

2018年4月，盒馬在杭州開出首家自營門店，浙江業務開始轉為直營；同年9月，新華都將新盒科技40.50%股權轉讓給杭州阿里巴巴澤泰，2019年10月正式退出；2019年5月，高鑫零售宣布向上海潤盒出售海南盒馬全部股權；2022年6月，貴陽星力退出貴州星盒縱橫，貴陽盒馬收歸直營。

圖源/公司公告

到 2025年8月，盒馬明確表示與三江購物的合作將于2026年3月31日到期后不再續簽，市場上僅存的聯營盒馬，也走到了終點。

2

聯營開拓模式為何被放棄？

聯營模式被叫停，最直接的原因可能是初期的探索成本較高。

從上市公司財報看，早期與大潤發合作的海南盒馬、新華福建盒馬、與三江購物合作的寧波盒馬都出現了不小的虧損。

面對虧損，雙方承受能力不同。盒馬作為探路者，對前期虧損有心理準備，也愿意為長期布局持續投入。但區域零售企業不少是上市公司，每一筆虧損都會直接體現在財報上，影響股價和股東信心。當虧損持續時，合作伙伴自然會傾向于控制成本、減緩擴張節奏。

與此同時，區域零售企業對聯營業務的投入意愿也相對有限。“他們沒有把盒馬聯營作為核心業務重點，也不舍得投入過多的資金和資源去適配盒馬的迭代節奏。”鮑躍忠表示，當盒馬自身處于快速迭代期，而合作伙伴缺乏持續投入的決心和力度時，聯營模式的效果自然會大打折扣，難以實現雙方預期的協同效應。

最重要的是，雙方運營理念也會有摩擦。盒馬的運營邏輯是互聯網式的：快速迭代、數據驅動、以用戶體驗為中心。而傳統零售企業的運營邏輯是經驗式的：控制成本、追求坪效、按部就班。

但聯營模式并非完全沒有成果。在寧波市場，三江購物運營的盒馬門店最終實現了穩定盈利：2024年，浙海華地凈利潤達1833.26萬元，占三江購物整體凈利潤的12.86%，成為其重要的利潤來源；2025年上半年，浙海華地凈利潤進一步增長至1618.85萬元，同比增幅達102.34%。

為什么三江購物成了唯一的特例？

一是合作的時間窗口。三江購物是盒馬的第一個聯營合作伙伴，雙方的合作始于2016年，那時盒馬模式還在探索階段，三江購物實際上參與了盒馬在浙江市場的共同打磨。這種早期的深度磨合，讓其對盒馬的運營邏輯有了更深的理解，雙方的信任基礎也更牢固。

二是地理的鄰近性。三江運營的門店均位于寧波，與盒馬的大本營上海相鄰。這種地理上的便利，使得盒馬可以更頻繁地介入門店運營、及時解決磨合中的問題，支持力度遠高于福建、貴州、海南等市場。

三是雙方合作深度遠超其他伙伴。2016年11月阿里斥資入股三江購物后，后續逐步增持股份，2018年持股比例一度升至32%，成為其第二大股東。阿里所持股份的提升，也讓三江購物能夠更順暢地落實盒馬的戰略部署，減少理念分歧帶來的內耗。

但即便如此，三江購物十年間也只開出了7家盒馬鮮生店。這個數字本身說明了問題——聯營模式的擴張效率其實相當有限。合作伙伴的資源和意愿、雙方的磨合成本、決策鏈條的長度，都在制約著開店速度。對于希望通過規模化建立優勢的盒馬而言，這樣的效率顯然無法滿足需求。

此外，阿里巴巴的資產調整戰略也為雙方合作的終止埋下了伏筆。從2024年開始，阿里巴巴就在出售或減持旗下多項非核心及傳統實體零售資產，快狗打車、嗶哩嗶哩、網易云、麗人麗妝、銀泰百貨、高鑫零售等企業的股份交易也逐步落地。針對三江購物，阿里也啟動了退出進程，自2025年8月起陸續減持股份，截至2026年2月6日，已減持5%股份，持股比例降至27%，雙方合作的基礎也隨之弱化。

3

自己干的好處

盒馬放棄聯營、全面轉向直營，是其匹配自身發展需求的必然選擇——當品牌、供應鏈、多業態布局成為核心競爭力，直營模式才能實現戰略落地的最大化。

第一，品牌和體驗需要統一。聯營模式下，門店運營標準容易出現差異。不同地區的消費者感受到的盒馬可能不一樣——商品結構、服務水平、門店動線都可能因合作方的理解和能力而走樣。在消費理性的趨勢下，品牌認知的一致性越來越重要。直營是確保全國門店體驗一致的最直接方式。

第二，直營能充分釋放供應鏈與商品力的價值。經過多年建設，盒馬已經建立起覆蓋全國的供應鏈體系，包括超百個盒馬村、自建烘焙工廠、中央廚房等垂直產業鏈。

值得注意的是，聯營模式下，尤其是業態相同的合作伙伴聯營，往往會面臨供應鏈沖突的問題：聯營門店既要執行主品牌的全國采購體系，又要消化合作伙伴原有的本地供應商資源，兩條供應鏈在門店層面相互擠壓，采購權責不清，既難以發揮盒馬供應鏈的規模效應，也破壞了合作伙伴原有的供應商關系。

更重要的是，盒馬的商品開發能力已經形成。從烘焙、熟食到生鮮標品，盒馬自有品牌的比例不斷提升，商品的迭代速度也在加快。這些能力的落地，需要對門店端有強管控——什么商品上架、什么位置陳列、如何做促銷，都需要總部與門店的高效協同。聯營模式下，合作伙伴有自己的判斷和利益考量，很難完全執行總部的意圖。直營后，商品力的釋放不再有中間損耗。

第三，聯營模式存在諸多掣肘。當前盒馬已形成“盒馬鮮生+超盒算NB”雙業態驅動的發展格局，但在早期與三江購物的合作中，盒馬可能將整個寧波市場的盒馬相關經營權全部交由三江購物負責，這就給后續拓展新業態埋下了限制。

寧波的時間線提供了一個值得關注的細節：2025年8月初，盒馬與三江購物確認合作到期后不再續簽；當月月底，寧波首家盒馬NB（現改名為超盒算NB）便實現三店齊開。而且，三江購物此前運營的7家盒馬鮮生店，均占據了寧波市場的核心商圈點位，盒馬收回經營權后，能打更合理地規劃兩種業態的布局，最大化挖掘市場價值。

此外，盒馬自身的盈利狀況，也為其全面轉向直營提供了支撐。2024年至2025年，盒馬實現連續盈利，當企業處于虧損階段時，借助外力分擔風險、降低投入是合理選擇；但當盈利模型徹底跑通，核心能力趨于成熟后，收回核心市場的經營權，以實現戰略的高效落地，成為必然選擇。

即時零售專家張陳勇對此表示： “雖然三江購物運營的盒馬門店效益不錯，但聯營模式的初衷是快速擴張，當擴張效果不及預期，且盒馬自身的核心能力已經成熟，終止合作、回收經營權，是盒馬聚焦核心戰略的必然選擇。”

4

新的開始

盒馬放棄第三方合作，是在解決過去十年擴張留下的歷史問題。早期借力合作伙伴是當時的最優解，但當戰略重心轉向品牌統一、供應鏈整合、多業態協同時，聯營模式就成了制約。

寧波市場的交接已經啟動。即將開業的盒馬鮮生門店將繼續堅持“生鮮+餐飲”的核心特色，依托盒馬的全球供應鏈體系，為寧波市民提供包括活鮮、冰鮮、有機蔬菜及自有品牌商品在內的豐富選擇。

從聯營到直營，盒馬的轉變不是對過去模式的否定，而是企業發展到新階段的戰略調整。每個階段有每個階段的解法——聯營解決了“如何快速開局”的問題，直營回答的是“如何走得更遠”的命題。從這個角度看，盒馬放棄聯營、轉向直營，是一個企業隨著自身進化而主動選擇更好方式的必然結果。