一家年入近200億的供應鏈公司，究竟在賣什么？

藍鯊導讀：供應鏈正在成為決定品牌競爭力的關鍵

作者 | 消費π

編輯 | 盧旭成

過去兩年，商業世界的敘事重心正在發生微妙的偏移。當流量增長觸碰到天花板，當直播間的吆喝聲不再能輕易帶來超額利潤，企業們猛然發現：成交只是起點，真正考驗經營質量的，還在后面。

任何一次大促之后的爆倉、延遲超過三天的發貨時間、甚至因為包裝破損導致的退貨，都是在透支品牌積攢多年的商譽。供應鏈，這個曾經隱身在財務報表邊緣的后臺環節，正被推向商業舞臺的中央，成為決定品牌競爭力的關鍵。

2025年8月，安得智聯向港交所正式遞交招股書，在物流與資本圈引發關注。這家從美的集團孵化的一體化供應鏈解決方案服務商，第一次向資本市場完整展示了其近200億元年收入的厚度。招股書也讓這家長期站在幕后運轉的“隱形冠軍”，第一次被放到聚光燈下審視。

安得智聯是誰？賣的是什么？赴港上市的底氣又來自哪里？

家電體系走出的實戰派，憑什么做到近200億？

作為從美的集團體系生長出的供應鏈平臺，安得智聯從家電這一高度復雜的制造場景中伴隨產業升級逐步成長，將物流服務深度嵌入制造供應鏈體系。

2013年，安得智聯作為關鍵角色協助美的集團實施“T+3”產銷模式改革。何謂“T+3”？具體而言，即自客戶訂單下達周期開始（T0周期），經過生產物料組織周期（T1周期），成品生產周期（T2周期），物流發貨到貨周期（T3周期），給予客戶訂單滿足的產銷銜接模式。安得智聯深度參與了整個過程，提供端到端一體化物流解決方案，并在過程中完成了自身的數智化轉型。

看似簡單，這實則對物流系統提出了“非人”的要求，在全流程中，既要確保數以萬計的原材料零部件能精確送達生產線，又要讓下線后的成品迅速分發至全國各地的終端用戶，實現高效的“短鏈”交付。實踐讓安得智聯迅速成長，2019年已將一盤貨統倉統配解決方案拓展至外部客戶。

并且，根據招股書顯示，近三年安得智聯實現顯著增長并展現穩健的盈利能力，于2022年、2023年及2024年，公司分別錄得收入人民幣142億元、人民幣162億元及人民幣187億元，復合年增長率為14.8%。

增長數據背后映射出的是供需兩端認知的劇變。如今的消費者對物流的要求早已不僅是“快”，而是“可預期”——下單后的每一步都看得見、等得明白；而對于企業端而言，它們需要的也不是單純的更多運力，而是“可掌控”——訂單、庫存、履約必須在一個系統里聯動，通過一體化供應鏈物流實現高效可視的用戶直達。

安得智聯的壁壘，就在于其獨創的“1+3”供應鏈服務模型。與市場上許多單點承接、僅負責倉儲或運輸的物流企業不同，安得智聯將這些孤立的環節串聯成了一條完整的線。所謂的“1+3”供應鏈服務模型，是指以端到端物流能力作為基石，疊加“生產物流、一盤貨統倉統配、最后一公里送裝一體”三大核心場景，實現從工廠到消費者的全鏈路無縫協同。

這套模型的養成根植于其生長的土壤：家電行業。家電產品體積大、易損、且帶有強烈的安裝屬性，從生產線上的零部件準時化配送，到倉庫里的一盤貨統倉統配管理，再到最后一公里送達用戶并入戶安裝，安得智聯在這個極具挑戰的場景中打磨了超過二十年。

更為重要的是，安得智聯并未止步于家電行業。根據灼識咨詢數據，其“1+3”供應鏈物流模型已覆蓋家電、快消、汽車零部件等21個行業，在過去三年，公司一體化供應鏈物流解決方案的客戶規模保持加速增長，從2022年的3,531家提升至2024年的5,399家，并在2025年上半年進一步突破7,000家。

與客戶數量擴張同步，安得智聯的高價值客戶群體也在持續擴大。在快消行業，年收入貢獻超千萬的客戶從2022年的82家增至2024年的110家，說明其成功實現了從“獲取客戶”到“深化合作、提升單客戶價值”的跨越，增長基礎更為穩固。

販賣“確定性”的生意

如果說第一階段是靠實戰經驗積累，那么安得智聯如今的核心商業邏輯，則是在販賣一種稀缺品——“確定性”。

在供應鏈領域，不確定性是最大的成本殺手。缺貨導致錯過銷量、爆倉導致延遲、安裝改期導致差評，這些連鎖反應往往讓品牌方疲于奔命。因此，越來越多的品牌客戶在尋找供應商時，本質上是在為確定性買單。

安得智聯是如何把這種虛無縹緲的確定性具象化的？招股書展示了其遍布全國的強大的倉網能力：截至2025年6月底，安得管理著超過1,100萬平方米的倉庫面積，觸達城市和網點數量實現了中國鄉鎮的100%覆蓋。

但這僅僅是“肌肉”。在數字世界，安得構建了一套以PLS（生產物流系統）、TMS（運輸管理系統）、WMS（倉庫管理系統）、CMP（控制管理平臺）為核心的智慧大腦。并且，其自主研發的“安鏈通（ALT）”系統采用經驗模型、以元啟發式和數學規劃等先進算法技術，對功能模組的多元且不斷變化的需求，能夠為客戶提供高度客制化解決方案。

這套全鏈路數字化系統不僅是技術工具，更是業務增長與運營降本提效的加速器。

例如，在“一盤貨”模式下，安得能夠幫助品牌商將分散在全國各級經銷商手中的庫存進行邏輯合并，通過數據分析進行精準調撥。這不僅減少了貨物的無效搬運，也意味著運費的減少、庫存資金占用的降低。更重要的是，它讓品牌方對每一件商品的去向都有了極強的掌控感。

揚帆出海，打造第二增長曲線

如何在客戶行業多樣化、地域差異化的情況下，仍然維持高效、穩定的交付質量。安得智聯已經用自身實力給出了最佳答案，從家電到快消，再到新能源和汽車零部件，安得正順著行業復雜度的梯度進行降維打擊。

而出海，則是這種能力外溢的自然結果。

如果說在國內市場的縱橫捭闔證明了安得智聯的深度，那么在全球維度的布局則考驗著其廣度。當中國制造的生產線越拉越長，從國內工廠延伸到海外，供應鏈的不確定性也被放大到了全球維度。

“花錢能買到的服務不難，花錢買不到的才是真正的挑戰?！?安得智聯首席產品官兼海外負責人林泰恩博士曾這樣概括制造業企業出海的復雜性。

這句話精準地戳中了中國制造企業全球化的痛點：在東南亞、中南美洲等新興制造聚集區，工廠建起來了，但當地低效的物流基礎設施與松散的管理體系，難以匹配中國制造高頻、精密的生產節奏。

這種產能出海與供應鏈能力之間的斷層，為安得智聯提供了極具想象力的第二增長曲線。憑借在國內高復雜度場景中長期打磨出的體系化經驗，安得智聯正計劃分階段實施國際戰略，將國內成熟的供應鏈技術和創新實踐完整復制到海外，進一步開拓海外市場。

安得智聯若能成功登陸港股，其意義也超越了一家企業的融資行為。對于自身而言，資本市場的透明度與標準化將為其跨行業、全球化的擴張提供最堅固的治理支撐。

更深遠的意義在于，它為整個供應鏈行業提供了一個極具參考價值的樣本：供應鏈早已從企業的“成本中心”轉變為“利潤中心”，通過技術升級與創新實踐，更能進一步升級為獨立、高效且具備資本溢價能力的科技服務平臺。

在未來的敘事里，港交所的鐘聲只是新賽段的信號槍。安得智聯正在書寫的，是關于中國供應鏈如何從“制造附屬”進化為“全球治理”的新篇章。