門店數(shù)量超3萬家，瑞幸還要挖深“護(hù)城河”

“價(jià)格戰(zhàn)”之后，比拼什么？

當(dāng)瑞幸咖啡在近日公布2025年第四季度及全年財(cái)報(bào)時(shí)，市場看到一份亮眼卻又復(fù)雜的成績單。

全年總凈收入492.88億元，同比增長43.0%；門店總數(shù)突破3.1萬家，累計(jì)交易客戶數(shù)超過4.5億——這些數(shù)字無疑彰顯了瑞幸規(guī)模擴(kuò)張的速度。然而，硬幣的另一面是外賣大戰(zhàn)對咖啡行業(yè)的深層改造推至臺(tái)前。

更長遠(yuǎn)來看，在規(guī)模擴(kuò)張的表象之下，一場關(guān)于護(hù)城河深度的較量正在悄然展開。

2025年對瑞幸而言是門店網(wǎng)絡(luò)急劇擴(kuò)張的一年。全年凈新增門店8708家，同比增長39.0%，使全球門店總數(shù)達(dá)到31048家。這一擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超2024年的6092家凈增門店，顯示出瑞幸在搶占市場份額上的激進(jìn)策略。

從地域分布看，中國市場（含香港）門店總數(shù)達(dá)30888家，其中自營門店20234家，聯(lián)營門店10814家。值得注意的是，聯(lián)營門店收入同比增長49.7%，增速高于自營門店的41.6%，表明聯(lián)營模式在下沉市場的拓展中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

海外市場方面，瑞幸保持穩(wěn)扎穩(wěn)打的節(jié)奏，門店總數(shù)達(dá)到160家，覆蓋新加坡、馬來西亞和美國。其中新加坡市場已實(shí)現(xiàn)門店層面盈利，為國際化戰(zhàn)略提供了積極信號(hào)。

門店擴(kuò)張也反應(yīng)在業(yè)績增長上。瑞幸咖啡2025年全年總凈收入逼近500億元大關(guān)，月均交易客戶數(shù)達(dá)到9420萬，同比增長31.1%，累計(jì)交易客戶規(guī)模突破4.5億。

但第四季度的數(shù)據(jù)透露出另一面：總凈收入127.77億元，同比增長32.9%，增速較前三季度有所放緩；凈利潤5.18億元，同比下降39.1%。

瑞幸管理層將這一表現(xiàn)歸因于季節(jié)性因素、外賣平臺(tái)補(bǔ)貼策略變化以及杯量結(jié)構(gòu)等多重因素的綜合影響。

一個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)是配送費(fèi)用的激增。第四季度配送費(fèi)用同比增長94.5%至16.31億元，這直接反映了外賣大戰(zhàn)對利潤空間的擠壓。2025年外賣平臺(tái)的大規(guī)模補(bǔ)貼雖然帶來了流量，但也顯著推高了運(yùn)營成本。

然而，規(guī)模擴(kuò)張更大的挑戰(zhàn)在于單店盈利壓力。

2025年最值得關(guān)注的指標(biāo)變化，是瑞幸自營門店同店銷售增長率的逆轉(zhuǎn)。從2024年的-16.7%回升至2025年的7.5%。這一轉(zhuǎn)變背后，是瑞幸從單純追求規(guī)模擴(kuò)張到注重單店質(zhì)量的戰(zhàn)略調(diào)整。

分季度看，這一改善趨勢更為明顯：第一季度8.1%，第二季度13.4%，第三季度14.4%，盡管第四季度回落至1.2%，但全年整體實(shí)現(xiàn)了正向增長。同店增長的回暖，意味著瑞幸的門店網(wǎng)絡(luò)正在從“量”的積累轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升。

我們關(guān)注到，推動(dòng)同店增長的因素是多維度的，產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的客單價(jià)提升、數(shù)字化運(yùn)營帶來的復(fù)購率增加，以及門店運(yùn)營效率的優(yōu)化等。

特別是在外賣平臺(tái)補(bǔ)貼退潮后，瑞幸需要更多依靠內(nèi)生增長而非外部流量來驅(qū)動(dòng)同店銷售。

另一個(gè)特別值得關(guān)注的點(diǎn)，是品類創(chuàng)新層面。

2025年，瑞幸共推出140多款新品，平均每2.6天就有一款新產(chǎn)品面市。這種高頻次的產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏，已經(jīng)成為瑞幸保持市場活力的核心引擎。

我們關(guān)注到，其非咖啡飲品杯量占比已超過20%。這意味著每賣出5杯飲品中，就有1杯是茶飲、果飲或其他非咖啡類產(chǎn)品。從“鮮萃輕輕茉莉”到“羽衣輕體果蔬茶”，從“瑞之抹茶”到“錫林郭勒咸奶茶”，瑞幸正在系統(tǒng)性地拓展產(chǎn)品邊界。

這種品類拓展的戰(zhàn)略意義在于場景延伸。

咖啡消費(fèi)具有明顯的時(shí)段集中性（上午為主），而非咖啡飲品能夠覆蓋下午茶、晚餐后等更多消費(fèi)場景，提升門店的全天候運(yùn)營效率。瑞幸管理層明確表示，公司正在向“全時(shí)段、全品類現(xiàn)制飲品平臺(tái)”轉(zhuǎn)型。

“全品類不僅能滿足更多消費(fèi)場景，同時(shí)能提升單店盈利能力。而更寬的價(jià)格帶，則能靈活適配更加多元化的消費(fèi)需求。”業(yè)內(nèi)人士表示。

價(jià)格戰(zhàn)也逐漸退潮，瑞幸早在2024年就收緊9.9元活動(dòng)的覆蓋范圍，并在2025年進(jìn)一步將活動(dòng)范圍限制于少量基礎(chǔ)款飲品。今年2月，庫迪咖啡也正式結(jié)束“全場9.9元不限量”活動(dòng)。這一舉動(dòng)被視為中國咖啡行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)階段性退潮的標(biāo)志性事件。

價(jià)格戰(zhàn)的退潮也并非偶然。2025年咖啡生豆價(jià)格一度創(chuàng)下47年新高，云南咖啡豆現(xiàn)貨價(jià)格同比漲幅超80%。原材料成本的壓力，讓單純依靠價(jià)格補(bǔ)貼的競爭模式難以為繼。同時(shí)，經(jīng)過數(shù)年的市場教育，消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)知已經(jīng)從“嘗鮮”轉(zhuǎn)向“日常”，對品質(zhì)和體驗(yàn)的要求不斷提升。

瑞幸的應(yīng)對策略體現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變。

一方面，通過自建烘焙基地、與巴西簽訂長期采購協(xié)議等方式強(qiáng)化供應(yīng)鏈控制，將生豆成本占比控制在行業(yè)較低水平；另一方面，通過原產(chǎn)地旗艦店、專業(yè)咖啡豆選項(xiàng)等方式提升品牌專業(yè)形象。比如瑞幸第30000家門店——深圳“原產(chǎn)地旗艦店”的開業(yè)，更是標(biāo)志著品牌從規(guī)模領(lǐng)先向?qū)I(yè)引領(lǐng)的跨越。

CEO郭謹(jǐn)一此前在財(cái)報(bào)電話會(huì)上明確指出：“中國的咖啡市場內(nèi)，現(xiàn)制咖啡品牌已經(jīng)無法只靠價(jià)格、單個(gè)爆品、某一次的營銷活動(dòng)來取勝。品牌心智、客戶體驗(yàn)、情緒價(jià)值，包括產(chǎn)品研發(fā)體系、門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋等多個(gè)維度的全方位體驗(yàn)，才是贏得競爭的關(guān)鍵。”

超3萬家門店的規(guī)模基礎(chǔ)上，瑞幸的競爭邏輯正在發(fā)生深刻變化。早期的競爭是開店速度的比拼，是價(jià)格補(bǔ)貼的較量；現(xiàn)在的競爭是全鏈路系統(tǒng)能力的比拼。

這種系統(tǒng)能力體現(xiàn)在多個(gè)維度：數(shù)字化運(yùn)營體系支撐的精準(zhǔn)選址和用戶洞察；自建供應(yīng)鏈帶來的成本控制和品質(zhì)穩(wěn)定；高頻產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制保持的市場敏感度；超3萬家門店帶來了顯著的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，意味著更低的配送成本、更高的品牌曝光和更強(qiáng)的消費(fèi)者觸達(dá)。

在我們看來，未來的咖啡市場競爭，既要守住大眾市場的規(guī)模優(yōu)勢，又要探索高端市場的品牌溢價(jià)；既要深耕國內(nèi)基本盤，又要謹(jǐn)慎拓展海外市場；既要保持產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏，又要優(yōu)化運(yùn)營效率。瑞幸還需要加深護(hù)城河。