中小企業(yè)業(yè)績差，老板先別罵銷售，從組織流程和高管下手破局

中小企業(yè)業(yè)績差，老板先別罵銷售，從組織流程和高管下手破局-佛山鼎策創(chuàng)局破局增長咨詢

在歷經(jīng)多年的企業(yè)咨詢工作生涯當(dāng)中，我親眼目睹過數(shù)量眾多的公司陷入這般循環(huán)，年初制定目標(biāo)之際滿懷雄心壯志，然而到年終進(jìn)行復(fù)盤之時(shí)，卻發(fā)覺業(yè)績停留在原處甚至出現(xiàn)倒退情況，大家通常的第一反應(yīng)是市場情況不佳、產(chǎn)品存在缺陷，但是透過表層深入到企業(yè)內(nèi)部本質(zhì)，幾乎每一回增長陷入停滯的背后，都隱匿著一個(gè)已然被撐得變形的組織，流程繁雜冗長，部門之間猶如隔著一道道墻，人才梯隊(duì)出現(xiàn)斷層，增長絕全然不是一個(gè)單純的銷售方面的問題，而是一場關(guān)乎組織能力的艱難戰(zhàn)斗。接下來，我打算從實(shí)戰(zhàn)操作所涉層面，去說一說能切實(shí)將企業(yè)從困境中拽出的六個(gè)關(guān)鍵切入點(diǎn)。

公司業(yè)績差老板該從哪里入手

業(yè)績欠佳如同發(fā)燒，僅為癥狀表現(xiàn)，并非發(fā)病根源所在。眾多老板慣常性地徑直闖入會(huì)議室，對銷售團(tuán)隊(duì)施加壓力，最終結(jié)果常常事與愿違。我提議你先緊閉房門，繪制一張業(yè)務(wù)流程圖，歷經(jīng)自獲取客源直至交付的整個(gè)鏈路流程，瞧瞧資金究竟在哪個(gè)環(huán)節(jié)停滯不前。是線索數(shù)量不足，還是轉(zhuǎn)化比率有所下降？是交付成本失去控制，還是老顧客再次購買出現(xiàn)問題？尋得那個(gè)真正斷裂的節(jié)點(diǎn)，比召開百十次誓師大會(huì)都更具效用。

還有一個(gè)容易被忽略的切口是人，在業(yè)績一直處于低迷狀態(tài)的時(shí)候，核心高管通常早就喪失了解決問題的信心，僅僅是因?yàn)轭櫦扒槊婊蛘呖恐晷讲艣]有離開，這個(gè)時(shí)候老板要單獨(dú)跟每一位高管進(jìn)行一次深度的對談，去聽聽他們對于當(dāng)前狀況的實(shí)際歸因，要是半數(shù)以上的人都表現(xiàn)出無力感，那么組織已然步入了隱性休克階段，你就得馬上對核心班底做出調(diào)整，哪怕當(dāng)下暫時(shí)沒有堪稱完美的替代者。

怎么打破跨部門協(xié)作僵局

各部門KPI天生沖突，致使跨部門協(xié)作困難重重。采購考核降本，進(jìn)而犧牲交付時(shí)效；銷售考核回款，于是不顧生產(chǎn)排期。無論舉辦多少聯(lián)誼會(huì)，搭建多少微信群，均無濟(jì)于事，只因底層利益邏輯未曾改變。破局的唯一途徑是將“部門目標(biāo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)功目標(biāo)”，即讓研發(fā)、銷售、交付共同背負(fù)一個(gè)產(chǎn)品線的總毛利，一榮俱榮、一損俱損。

物理空間對于人的行為具備極強(qiáng)的塑造能力，在我看來，一切協(xié)作效率較高的企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)部門均位于同一樓層，甚至是處于同一個(gè)大開間之中。你能夠開展一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，倘若將老是扯皮的那些部門負(fù)責(zé)人的工位挪動(dòng)至一起，因每天相互碰面極其頻繁，顯而易見地，溝通成本便會(huì)下降。一旦眾人在早上進(jìn)行倒咖啡這一行為時(shí)就能夠順便校準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)度，基于此，扯皮的郵件自然而然就相應(yīng)減少了。

空降高管如何快速落地

眾多企業(yè)耗費(fèi)大量資金從大型企業(yè)挖來高級管理人員，然而結(jié)果卻是不到半年這人就離職了，臨離開的時(shí)候還聲稱公司存在水土不服的狀況。這可不是人的問題使然，而是機(jī)制所引發(fā)的問題。在空降高管落地后的前30天，不應(yīng)讓其碰觸任何業(yè)務(wù)決策，只需做三件事兒：訪談全部部門負(fù)責(zé)人、拜訪前五大客戶、整理現(xiàn)有的流程文檔。如此對待這既是對高管的一種保護(hù)操作，也向老團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)心理緩沖階段。

更重要的是授權(quán)的節(jié)奏，我遇見了相當(dāng)多的老板把人員招聘進(jìn)來，緊接著第二天就宣告全權(quán)負(fù)責(zé)事宜，最終老員工集體表面順從暗地里卻違背，正確的行動(dòng)方式是首先給予參謀方面的權(quán)力，接著賦予專業(yè)條線的權(quán)力，最后才是綜合管理的權(quán)力，每一步都穩(wěn)健之后再邁向下一步，哪怕這個(gè)周期持續(xù)長達(dá)半年時(shí)間，這樣也比反復(fù)地交付學(xué)費(fèi)要來得劃算，與此同時(shí)你要公開表明態(tài)度予以支持，然而在私下里要提醒他留意語氣還有姿態(tài)。

老員工跟不上公司發(fā)展怎么辦

這是個(gè)棘手的繞不開的問題，老員工是公司功臣，卻也是組織變革時(shí)最大的慣性阻力，我的建議是分開賽道而非分開人，公司可劃出存量業(yè)務(wù)，交給老員工按老辦法繼續(xù)運(yùn)營，只要現(xiàn)金流不斷，就讓他們做擅長之事，新業(yè)務(wù)、新模式應(yīng)由新人破局且老人不干涉。

針對那些依舊存有潛力然而技能卻跟不上當(dāng)前要求的老員工，需采用項(xiàng)目制此種方式去促使其成長，將他們放置于短周期、高強(qiáng)度的攻堅(jiān)項(xiàng)目之中，為其配備年輕的副手，使其一邊全力投入工作一邊學(xué)習(xí)新知識(shí)或技能；切不可借助傳統(tǒng)的大課培訓(xùn)模式，因?yàn)榫湍壳扒樾味阅菍λ麄兓緵]有效用；要是歷經(jīng)兩三個(gè)項(xiàng)目之后，這些老員工依舊沒法適應(yīng)全新的業(yè)務(wù)節(jié)奏，那就應(yīng)當(dāng)開誠布公地談好退路相關(guān)事宜，諸如保留一部分股權(quán)或者給予一定期限與條件的顧問頭銜等，以此讓他們能夠體面地離開公司。

流程審批效率如何提升

并非流程遲緩常常緣自制度不完備，實(shí)則是管理者缺乏敢于授權(quán)之勇氣。諸多老板偏好將流程構(gòu)建成層層展開的復(fù)核形態(tài)，究其實(shí)質(zhì)乃是懼怕出現(xiàn)問題后自身需承擔(dān)責(zé)任。于此情形下，所有人皆被限制于日常事項(xiàng)的審批過程之中，無人對于最終成果負(fù)有責(zé)任。要想破解這一難題，就需要推行審批承諾制度：進(jìn)行簽字操作的人員不再單純只是審核者，而是該相關(guān)事項(xiàng)的共同承擔(dān)責(zé)任之人。一旦簽署了字，便要為這個(gè)決策所產(chǎn)生的結(jié)果承擔(dān)保障責(zé)任。

還有一個(gè)實(shí)用的技巧是，要去區(qū)分風(fēng)控點(diǎn)以及記錄點(diǎn)。公司百分之八十的審批流，實(shí)際上僅僅是需要留存下來以供查考，是不需要在事前進(jìn)行卡控的。比如說部門內(nèi)部的差旅申請，完全能夠改成備案制，也就是說財(cái)務(wù)只有在額度超出標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才會(huì)介入其中。釋放出來的管理精力，是應(yīng)當(dāng)投入到真正的高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)中的，像是大額采購合同或者戰(zhàn)略投資之類的。流程的設(shè)計(jì)原則應(yīng)當(dāng)是效率優(yōu)先，而風(fēng)險(xiǎn)控制則是排在其次的。

小公司需不需要做績效考核

諸多小公司的老板覺著十幾個(gè)人還要去搞KPI，這既是形式主義，又傷感情。實(shí)際上，這混淆了績效考核與績效管理。你能夠不設(shè)置復(fù)雜得分表，然而不能沒有明確的預(yù)期對齊。我建議小公司采用最簡化的承諾制：每到季度初的時(shí)候，員工自身寫下本季度要交付的三件核心成果，并確定完成的標(biāo)準(zhǔn)是啥，管理者確認(rèn)之后存檔，季末時(shí)對照復(fù)盤。

小公司真正考核時(shí)的痛點(diǎn)并非工具，而是管理者沒膽量給出差評，哪怕員工僅僅達(dá)成了50%的目標(biāo)，只要主管當(dāng)面對員工講明白且扣減了獎(jiǎng)金，這便屬于有效的績效管理，最怕的是表面一團(tuán)和氣，到了年底卻埋怨公司沒有增長，要記住，不存在淘汰機(jī)制的組織，最后會(huì)被平庸之人充斥，對于老好人類型的主管，需要專門培訓(xùn)溝通的話術(shù)，這是老板一定要親自去抓的功課。

行文至此，我要問一問此刻正在閱讀此篇文章的您：于您所在的公司之中，當(dāng)下最為妨礙增長的究竟是人員存在問題、流程雜亂無章，還是目標(biāo)從根本上就設(shè)定錯(cuò)誤呢？歡迎在評論區(qū)域當(dāng)中寫下您實(shí)際面臨的困境，我們一同進(jìn)行剖析拆解。