預虧3200萬！又一老字號跌落神壇？曾靠一句slogan火遍全國

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：一份預虧公告，把一代國民洗發水拉回現實。

如果你最近刷到拉芳家化的業績預告，大概率會愣一下。

那個“愛生活，愛拉芳”、曾經霸占電視機黃金檔、陪著一代人從小賣部洗到大學宿舍的國民洗發水，居然預虧了。

最近拉芳家化交出了上市以來最差的成績單。2025年業績預告顯示，預計歸母凈虧損2500萬-3200萬元，扣非凈虧損3400萬-4100萬元。

這事兒的沖擊力，大概相當于——你小時候最能打的班霸，突然在同學群里說：“兄弟們，我現在有點難。”

更扎心的是，這不是行業突然塌了，也不是洗頭這件事不被需要了。洗護賽道依舊是剛需中的剛需，頭發不洗不行，油不控不行，掉發不管更不行。

問題來了：為什么偏偏是拉芳，先掉隊了？

當我們把視線從報表挪開，重新審視這個品牌在當下市場中的位置，就會發現，真正的問題并不在某一年的財務波動，而在于拉芳早就站在一個尷尬的時間節點上——舊時代已經翻篇，新秩序卻遲遲沒給它留座位。

從縣城廣告王到A股洗護股

拉芳當年真不是“雜牌”

很多人今天看拉芳，是帶著“過氣老國貨”的刻板印象。但如果把時間撥回到二十年前，你會發現，拉芳不僅是正兒八經的“電視頂流”，還是許多家庭“浴室里的經濟適用型幸福”。

拉芳，是真的風光過。

拉芳誕生在2001年的廣東潮汕，是典型的改革開放后第一批日化民營企業。

那個年代，外資品牌剛進中國幾年；本土日化還在“作坊→工廠”階段、渠道靠經銷商、傳播靠電視廣告。彼時，中國洗發水市場三分天下，外資大牌（寶潔、聯合利華）霸占一線城市；本土老牌（蜂花、好迪）固守部分區域；而廣袤的三四線城市和縣城農村，正對著電視里的明星洗發水廣告流口水，卻摸不著、買不起。

拉芳創始人吳桂謙，這位潮汕商人敏銳地發現了一個市場縫隙，做一款“看起來像大牌、聞起來像大牌、用起來還行，但價格只有大牌一半”的洗發水。

于是拉芳選了一條當年最正確的路：主打洗發水單品猛砸電視廣告，走大眾路線、低門檻定價。

一句“愛生活，愛拉芳”，反復在央視和地方臺循環轟炸，完成了對三四線市場和家庭用戶的心智占領。最經典的莫過于陳德容代言的廣告，這位瓊瑤劇女主角一邊甩著烏黑亮麗的長發，一邊溫柔地說：“拉芳，更親近你。”

在那個“誰上電視誰是大牌”的時代，拉芳的品牌力，是真實存在的。

更重要的是，拉芳當年解決了把好用的洗發水從“稀罕物”變成“日用品”的關鍵問題。價格比外資低，香味討好，泡沫足，包裝體面。

2017年，拉芳家化成功登陸A股，成為“民營日化第一股”。敲鐘那一刻，不知道吳桂謙有沒有想起，十六年前在潮汕那個小廠房里，第一批拉芳洗發水從生產線上滾下來的情景。

從縣城小賣部到上交所，這條路拉芳走了十六年。

它不是“最好用”的，但是最容易被消費者接受的洗護品牌之一。很多人不是“喜歡拉芳”，而是“家里一直用拉芳”。

這在商業上，叫高滲透、弱情感依賴。

好處是規模快，壞處是——一旦有替代品，你就會被換掉。

“挺好用”變成最無力的自白？

不是產品崩了，是時代變了

拉芳真正的困境，并非一夜崩盤，而是像溫水煮青蛙般，在幾次關鍵的時代轉身中慢了半拍。

洗護行業，早就不是“洗干凈就行”，今天的洗護市場，是一個高度分化的賽道：去屑、防脫、控油、頭皮護理、精油修護、男士專用、敏感頭皮......

而拉芳長期停留在一個模糊定位——“大眾洗發水”。可大眾，不等于無差別，平價，不等于沒故事。

當消費者開始問，同樣的價位“我為什么要用拉芳？”拉芳很難給出一個足夠清晰的理由。

事實上它曾推出了高端系列“美多絲”，主打精油護理；也嘗試過“拉芳專研”系列，強調成分功效。但問題在于，這些聲音都被淹沒在“拉芳”這個過于寬泛的品牌符號里了。

其次，現在你去問20歲出頭的消費者“你最近一次看到拉芳，是在哪？”很多人的回答是，老家浴室，超市角落，或者，想不起來、不認識。

消費者聽到“拉芳”，腦海里浮現的還是二十年前那句“愛生活，愛拉芳”，而不是今天的“頭皮護理專家”或“成分黨選擇”。

這不是產品質量的問題，而是品牌存在感的消失。

相比之下，海飛絲牢牢占據“去屑”；飄柔綁定“柔順”；潘婷講“修護科技”；新銳國貨直接把“防脫”“頭皮健康”寫在瓶身上。

這就好比一個人一直在成長，但在老朋友們眼中，他還是二十年前那個穿著校服的少年。時間在走，品牌卻在消費者記憶里停滯了。

重要的是，今天的洗護市場，已經進入了“一人多瓶”時代。

同一個消費者，可能同時擁有去屑洗發水、控油洗發水（運動后用）、氨基酸洗發水（頭皮敏感時用），每瓶都有明確的“上崗時間”。

而拉芳這樣的“全能型選手”，反而失去了所有“專屬崗位”。它不是不好，而是“不夠專”；它不是不能用，而是“不知道什么時候該用”。

在功能細分的浪潮中，“大眾”正在成為“小眾”，那些沒有特殊需求、只想隨便買瓶洗發水的人，恰恰成了今天最稀少的消費群體。

這大概就是商業世界的輪回，曾經讓拉芳崛起的“普適性”，如今正讓它隱形。有時候打敗你的不是對手太強，而是時代轉彎時，你忘了自己也需要換個姿勢奔跑。

“家族引擎”過載

“老字號”被困在新戰場的成本陷阱里

說回這次的預虧。從公開信息和行業邏輯看，拉芳的虧損，并不是單點爆雷，而是結構性壓力的集中體現。

拉芳家化是典型的家族控股企業。

好處很明顯，決策快、風險偏好保守、不容易被資本裹挾亂擴張；但壞處也很現實，戰略容易路徑單一、容錯率低、對新趨勢反應慢。

在洗護這樣一個高度營銷驅動、品牌不斷重塑的行業，保守，往往意味著被動。

拉芳最大的資產，也是它最大的負擔。拉芳這個品牌，本身已經定型了，它太大眾、太家庭、太“上一代”。

當行業進入多品牌、矩陣化競爭階段時，拉芳的品牌延展能力明顯不足。人們很難想象拉芳去做高端防脫，拉芳去搶精致護理，拉芳去講成分黨故事。

不是不能做，也不是沒有這樣的產品，只是年輕主力消費者不信。

而多品牌戰略嘗試，又長期效果不佳，資源分散、心智沒立住，反而進一步拖累成本。

于是這兩年，拉芳把希望押在了電商渠道上，還了簽約中國國家跳水隊和任嘉倫進行流量代言。邏輯沒錯，但現實很殘酷。

電商不是避風港，是修羅場。在電商平臺，洗護是最卷的類目之一，價格透明、促銷常態化新品牌不斷冒頭、投流成本高企。

2025年前三季度，拉芳家化的銷售費用達到2.256億元，占當期總營收6.270億元的36%，然而高投入并未換來預期的增長。

對于拉芳來說，品牌溢價不高只能靠性價比低價，雖說低價能帶動銷量，但一靠價格，毛利就被吃掉。于是你會看到一個典型電商困境，拉芳賣得動，但賺不到太多錢。

更值得警惕的是，研發投入的存在感正在下降。2025年前三季度拉芳家化研發費用僅2283.43萬元，銷售費用為研發費用近10倍。

當新品牌用成分表、功效測試、科研背景不斷刷新消費者認知時，拉芳卻很難拿出一個足夠有說服力的技術標簽。

所以洗護行業，還有沒有拉芳的位置？答案其實不是“沒有”，而是位置變小了。

洗護市場并沒有飽和，但它已經完成了分層，頂部有外資老牌+少數強國貨，中部是功能型新銳，底部是殘酷的價格帶競爭。

拉芳現在所處的，是底部到中部之間最難受的位置。

但并非完全沒機會。

拉芳真正能做的，或許是放手一搏，要么徹底接受自己在價格帶中的位置，成為極致穩定的性價比選項；要么通過剝離新品牌的方式，重新參與細分市場競爭；要么在某一個被長期忽視的功能點上，重新建立信任。

但無論哪條路，都意味著要與過去的成功經驗告別。

拉芳的問題，本質不是“洗發水沒人用了”，而是那個靠一條廣告語打天下的時代，結束了。

作為國民品牌，它并不是最差的，也不是最無能的。它只是慢了一點、穩了一點、也保守了一點。

洗護市場不會消失，拉芳也不太可能消失。

但如果不徹底重構品牌邏輯、產品邏輯和渠道邏輯，它大概率只能在行業邊緣，維持一個“還活著”的狀態。

對拉芳來說，真正要回答的不是“我還能賣多少瓶洗發水？”而是“今天的消費者，為什么還要選我？”

這個問題，才是所有老國貨，真正繞不開的一關。

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