對話比星咖啡：平價、規模與精品，如何才能做可能三角

出品/茶咖觀察

作者/蒙嘉怡

編輯/薛向

國內咖啡市場在經歷爆發式增長后，正進入細分的新階段。

一方面，行業兩極的格局日益固化，瑞幸、庫迪主導的平價市場與星巴克堅守的高端體驗市場，各自構建了強大的規模或品牌壁壘；

另一方面，持續數年的9.9元價格戰在2026年初正式熄火，庫迪咖啡于2026年1月31日宣布結束“全場9.9元不限量”活動，瑞幸則更早開始收縮9.9元產品的覆蓋范圍。標志著市場正在告別單純依靠資本補貼的“燒錢換規模”階段，轉向對單店健康模型和可持續盈利能力的深度比拼。

在這個轉折點上，成立于2022年、獲得三輪累計近億元融資的比星咖啡（以下簡稱比星），提出的“短期看齊Manner，長期靠攏瑞幸”目標，顯得既具野心又充滿張力。

近日，茶咖觀察與比星咖啡副總經理、海外CEO錢逸鳴做了一場對話，探討了這家定位“平價精品咖啡”的品牌，如何在確定的格局中，尋找并驗證一套屬于自己的生存與發展邏輯。

錢逸鳴在2020年至2024年，擔任青嶺企業咨詢顧問有限公司消費行業投融資顧問副總裁，協助比星完成兩輪融資，對其國內業務模型有深刻理解。2024年，他正式加入比星，并負責海外業務拓展。

短期看齊Manner，長期靠攏瑞幸

當前，千店規模以上的品牌已分層：瑞幸、庫迪、幸運咖等主導15元以下的平價賽道；星巴克牢牢占據30元以上的高端和體驗市場；在15-25元這一價格帶內，跑出的品牌僅有采用直營模式的Manner。

在錢逸鳴看來，這就是比星的機會。

這一判斷基于兩個層面：首先，瑞幸等品牌通過9.9元完成了消費者啟蒙，培育了數以億計的日常飲用者。當咖啡因攝取成為習慣，一部分用戶開始追求更好的豆子風味與牛奶品質，卻不愿或無力支付溢價。比星試圖捕捉的，正是“多花3到5元，獲得一杯感官體驗明顯提升的咖啡”的增量需求。

其次，在下沉市場，連鎖精品咖啡的供給幾乎空白，但消費者的認知和需求已被線上內容及一線城市趨勢所帶動。極海數據顯示，Manner超90%的門店位于二線及以上城市；皮爺咖啡超95%的門店位于二線及以上城市。

同時，以Manner為代表的精品咖啡多采用直營模式擴張，客觀上制約了其在下沉市場的滲透速度，這為采用加盟模式的比星留下了空間。

因此，比星的短期擴張策略就是：對標Manner，深耕15-20元價格帶，以加盟模式快速搶占空白市場，計劃在2026年底沖刺800家門店，先達成連鎖品牌“上牌桌”的千店門檻。

對于更長期的構想，錢逸鳴的表述則展現了戰略上的分層思考：“過了1000家店以后，我們還是說會去對標瑞幸。”

瑞幸的定價、開店速度和資本實力構筑了極高壁壘，比星并不幻想在資本或門店絕對數量上復制瑞幸的路徑。其長期發展的核心，在于以單店盈利能力優勢，來平衡與頭部品牌在門店數量上的差距。“如果說他（瑞幸）一家店盈利1萬塊錢，而我們能夠盈利2萬塊錢，那門店數量之間的差異，就可以用這個來打消一些。”錢逸鳴表示。

這一邏輯，將所有的壓力都指向了一個點：如何確保加盟商能持續、穩定地盈利。

憑什么加盟商愿意干？

讓加盟商賺錢，在“平價精品”的定位下，意味著必須在品質、成本、管控與擴張之間取得平衡。

在收入端，比星通過精細化的產品矩陣與可復制的爆品機制驅動高毛利。

在產品結構上，比星以經典意式咖啡如美式、拿鐵為基礎，這類產品占比約40%，主要用于滿足消費者的日常飲用需求，保障單店的基礎客流與基本毛利，其毛利在所有產品中相對較低，約為65%；風味產品如特調奶咖、氣泡咖占比約60%，這類產品是比星打造品牌差異化的關鍵，也是利潤核心，毛利比經典產品高出10—15個百分點；此外，還有少部分烘焙產品、周邊產品用于引流以及提升客單價。綜合下來，加盟商毛利率可以穩定在70%左右。

更關鍵的是，比星形成了一套成熟可復制的爆品機制，以上游原料定制為基礎，結合市場需求打造專屬風味，再通過內容化設計提升傳播度。例如，2023年推出的白絲絨系列，憑借定制乳基底形成記憶點，上新首日售10萬杯，會員復購率超35%；2025年與羅小黑聯名的黑芝麻系列，將IP“黑”特質與黑芝麻風味深度綁定，上新首日售20萬杯。

支撐爆品的，是比星對供應鏈的持續深耕。錢逸鳴透露，獲得三輪累計近億元融資后，公司核心發力點之一，就是通過供應鏈優化增加加盟商到手毛利。具體而言，比星正向上游延伸，重點布局咖啡豆源頭定制和獨家乳制品研發。一方面通過規模采購和專屬定制優化原料成本，另一方面通過獨家配方強化產品差異化。

在成本控制上，比星摒棄“一刀切”模式，結合不同市場的消費特征，采取差異化策略，最大限度降低加盟商的入門門檻與經營風險。最直觀的體現，就是咖啡機等核心設備的選擇上。

“在上海、北京、南京、杭州、深圳這種核心城市，我們規定要有辣媽（La Marzocco）咖啡機，因為這些城市咖啡氛圍濃厚，消費者對設備的認知度高，用辣媽能快速樹立專業形象。”錢逸鳴解釋。“如果是到三線城市或者規模比較小的城市，我們就用意大利卡薩帝歐（Casadio）半自動咖啡機替代，它的穩定性、功能性、口味基本上與辣媽基本沒有差異，但能大幅降低成本。”

同時，面對加盟模式的品控與管理挑戰，比星建立了總部數字化實時監控與督導高頻次線下核查的強管控體系。錢逸鳴透露，每位督導管理約20-30家店，會進行定期且頻繁的線下抽查，且會根據每家門店所處的具體位置、周邊客群、競爭環境和實際經營數據來發現問題，并提供有針對性的建議。

此外，在核心城市的高成本、高價值點位，比如一線城市的核心商圈、地標建筑，比星則通過直營店進行模型打磨和品牌展示，規避加盟商的經營風險。目前，比星直營門店的占比約10%。

在錢逸鳴看來這套體系的有效性，已被實打實的數據驗證。比星2025年同店GMV同比增長30%，新增門店中49%來自老加盟商增開，上海地區85%的加盟商實現穩定盈利。

出海做輔助

2024年，在國內模式逐漸成熟、千店目標穩步推進的背景下，比星啟動了海外布局，由具備海外教育背景的錢逸鳴負責。在探討的過程中，茶咖觀察認為，比星的出海，并未將規模擴張作為主要目標，反而更像一次測試，其將咖啡帶回海外市場的實踐，既展現了其原有運營模型的邊界，也催生了具有價值的反向思考。

在印尼市場的布局中，比星徹底顛覆了國內的運營邏輯。

在定價策略上，比星初期照搬國內平價邏輯，定價12元人民幣左右，很快出現虧損。經過本地調研發現，印尼消費者普遍認為低價咖啡就是劣質咖啡。隨后，比星將價格上調至15-16元人民幣，再結合本地節日滿減、組合套餐等策略，單店業績實現翻番。目前，比星印尼店日銷穩定在五六百杯，回本周期約9個月。

產品研發遵從本地口味，增加甜度、融入本地特色香料，上新節奏從國內的3周一次放緩至1.5-2個月一次。門店模型也從快取店轉變為帶吸煙區、注重社交的大店。

盡管進展順利，比星在印尼的布局仍面臨諸多難點。錢逸鳴坦言，當地建店成本是國內的1.5倍，且需一次性支付1—2年房租及押金，資金壓力大。除此之外，印尼當地人員工作效率較低，管理難度大且流失率高；施工周期長；供應鏈本地化尤其是包材采購難度較大。

針對這些難點，比星采用“國內團隊+本地團隊”的直連模式，精細化盯控各項工作；為本地員工制定專屬激勵政策，降低員工流失率；設備采購優先選擇本地供應商，保障售后服務；同時，加快供應鏈本地化進程，全力解決包材難題。

值得注意的是，印尼市場的探索，還為比星國內策略帶來了反向支撐。錢逸鳴舉例，印尼消費者對咖啡因濃度的敏感，強化了比星對國內消費者“品質升級”趨勢的判斷；為當地尋找咖啡豆源的經驗，也為全球供應鏈布局積累了認知。目前，比星在海外堅持審慎節奏，計劃今年在印尼開出15-20家門店。

最后

當前，中國咖啡人均年消費量約25杯，與全球近200杯的平均水平仍有巨大差距，市場增長空間依然廣闊。當瑞幸完成市場教育，消費者升級需求持續釋放，15-25元中間價格帶，有望誕生下一個規模化本土品牌。比星的探索，或許能為行業提供一個可行的范本。

但不可忽視的是，真正的考驗仍在前方。

客觀來看，與瑞幸自建烘焙工廠、掌控全產業鏈的布局相比，比星的供應鏈建設仍處于發展階段；督導管理體系在管理半徑指數級增長后，能否維持原有的精細化服務深度與管控力度；不同的設備策略會否稀釋品牌認知的統一性。這些問題，都將成為比星實現長期目標的關鍵。