外賣大戰退潮，閃電倉告別跑馬圈地

▲這是靈獸第1763篇原創文章

閃電倉本質是“長坡厚雪”的零售生意。

作者/十里

ID/lingshouke

1

“爆發”的閃電倉

“最瘋狂的時候是外賣大戰時。”在武漢投資閃電倉項目的劉威向《靈獸》感嘆，各個平臺的補貼非常兇，門店單量被迅速抬高，訂單在某些時段密集涌入。

現在回想起當時，劉威依舊用“震撼”形容。訂單像雪花一樣飛過來，即便提前做了準備，仍然會被打個措手不及，場面混亂不堪，很難正常運營。而且，這些單子里虧錢的很多。

同時有著餐飲和零售行業經驗的方政，在金華加盟了一家閃電倉門店，同時還在昆明籌備新店。外賣大戰給他留下的印象同樣深刻。

“當市場熱度升溫后，一批幾乎沒有零售經驗的“小白”被短期的補貼和流量吸引，迅速沖了進來。”他回憶，那段時間的行業氛圍像被推入了加速器，單量上漲、入局加速、開店擴張成了主旋律。“閃電倉之所以能在那陣子瘋長，補貼因素占了很大比重。”

用戶的習慣被大戰強行培養了出來。長達數月的補貼大戰后，消費者的習慣從“買杯奶茶”擴展到“買一切能立刻用上的東西”，即時消費的需求被迅速催熟。

一些入局開戰的平臺猛撒補貼，看中的，是閃電倉補齊供給的能力，將其視為搶占即時零售市場的王牌：通過給流量、給補貼，吸引商家快開店，試圖短時間內織出一張更密集的供給網。

對一些伺機而動的玩家來說，這等于一句話：先把倉開起來、把貨擺上，就可能吃到紅利。

于是，供給端在短期內迅速膨脹，行業出現了跑馬圈地的狂熱。但也正因為入局太快、太猛，行業迅速從藍海擠成了紅海，局部內卷頻發。

“大家開始盲目卷SKU，覺得貨越多越強，結果卷到了天花板。”劉威發現，價格戰打得如火荼，你家可樂賣1分錢，我家紅牛也賣1分錢。這種結構下，爆單未必意味著賺錢。

方政也向《靈獸》透露，大戰期間很多單子都是靠補貼支撐的，客單價被拉得極低，甚至虧錢。單量越多，壓力反而越大。履約變得極其吃力，售后和投訴也跟著變多。

當時還有一種誤判是，很多人以為閃電倉就是“線上開店+等流量”的生意，卻忽略了它對零售基本功的極高要求。

閃電倉的本質還是零售，只是場景時效更高、服務要求更嚴。選品對不對，周轉快不快，損耗控沒控住，這些都需要硬功夫。補貼能暫時遮住問題，但沒法替商家把這些課補上。

補貼退潮以后，虛高的訂單會降下來，但成本結構不會改變。所以，當補貼退坡，履約成本無法覆蓋客單價時，盈虧平衡點會把日均的單量拉高。至于那些把補貼當能力、把風口當壁壘的玩家，很快就會發現，掉進了一門極其辛苦的生意里。

回過頭看，閃電倉這輪狂飆并不只是風口，更像行業階段的跨越。

從2021-2023年的供需錯配1.0，稀缺的不是商品，而是線上履約。所以，誰先把貨搬到線上、把履約跑通，誰就能吃到增量。而外賣大戰的補貼，把這種稀缺進一步放大，用戶需求被集中釋放，供給端在短時間內被迫擴張。

但當基礎供給被大量搬上來后，行業很快進入供需錯配2.0，這時貨更多了，差異反而更小，通用高頻SKU的重合度越來越高，競爭就容易滑向抄品、擴品與價格戰。

接下來真正的3.0階段，拼的將不再是有沒有貨，而是誰能圍繞時間、空間與人群分層，創造更精準的場景供給，把可持續的稀缺性做出來。

分化，就從這里開始。

2

補貼大戰退潮后的行業分化

外賣大戰補貼熄火后，閃電倉行業的小白玩家，進入了一個更難的階段。

補貼退潮、供給變密之后，閃電倉從跑馬圈地轉向深耕細作，行業回到更透明的零售化競爭。

在一線商家看來，“市場不再缺能把店開起來的人，而是缺能把店做穩的人。”在中山開出4家松鼠便利的黃利向《靈獸》總結道。

黃利是86年出生的零售老兵，在行業里做了15年。2024年第一次創業做閃電倉時，他把單店SKU做到8000個，站穩了當地第一梯隊。

但競爭并未消失，甚至在2025年外賣大戰之際明顯加劇。

他回憶，在外賣大戰打得最兇的時候，按他對周邊主要商圈同類門店數量的粗略觀察，供給體感增長接近40%。這種密度下，競爭的規則變了。

“準入門檻低，純打價格戰沒有意義，一定要有差異化。”黃利向《靈獸》表示，很多缺乏運營經驗的新商家，爆單后承接能力不足，客服響應跟不上。他們更像是在押注短期紅利，而不是準備做長期經營。

這樣一來，價格戰頻發、用戶體驗不穩定，行業進入薄利高壓狀態。

黃利也強調，周圍倉增加后，自己投資的回本周期也被拉長了。單量還在，但“單量不等于利潤”的矛盾被放大。

“還是要回到精細化運營。”黃利認為，短期補貼和灌流量，對閃電倉這樣一門零售生意其實作用不大，甚至有副作用，關鍵還是日常的精耕細作，怎么樣服務好用戶的真實需求。精細化運營也是他選擇加盟松鼠便利的原因之一，“品牌方會給供應鏈上的支持，根據需求的商品汰換，也比較及時，商品可以高效輪轉，避免壓貨。系統也比較完善，我可以在后臺通過訂單明細定位虧損SKU，并比對同商圈競爭情況，快速調整貨盤。”

在高度同質化的商圈里，差異化往往不是再加SKU，而是把毛利、周轉和競爭這筆賬算清楚，再反推貨盤。

這種利用數字化系統做精算的能力，成了專業玩家的護城河。更準確地說，分水嶺不在有沒有后臺，而在能不能持續復盤、執行。

這也解釋了為什么行業越往后越像傳統零售，離開補貼快錢，門店拼的是缺貨率、取消率、差評率這些硬指標。

發展初期供給稀缺，先進入者吃紅利；密度上升后利潤回歸均值幾乎必然，競爭也隨之進入深水區，從比擴張轉向比模型與服務的穩定性。

在浙江湖州經營一家閃電倉的許萍向《靈獸》介紹，閃電倉的經營核心前提是了解本地人的消費習慣，再做針對性的運營動作。

比如，她在選址上，專門挑城中心相對偏僻、租金更低但交通便利的地方，一頭把固定成本壓下來，一頭保證騎手裝卸和配送效率。

而在選品方面，也是很有講究，她所在的城市，是旅游城市，游客臨時采購時對“用著舒服”這件事格外在意。許萍就抓住這個特征，加大了一次性床單浴缸套、水槍、手機防水袋等商品的備貨。這些不一定是通用爆品，卻是當地場景下的高確定性需求。

把這類需求摸透之后，她的閃電倉平均一天能賣300單，夏季可以做到單月9000單。現在已經做到了湖州前幾名。

許萍的例子恰恰說明，當商圈進入密集競爭，閃電倉的優勢不在多開幾家，而在于能否形成一套可復用的方法，用選址和管理把成本打下去，用對本地需求的理解把動銷拉起來，再用穩定的體驗把復購留住。

這也是為何，閃電倉不斷吸引傳統零售人轉型加入，根源就是依靠本地實體商家做本地生意，而各個地區，都有一批“更懂本地”的傳統零售人。

因此，眼下的洗牌更像一次正常的結構調整，經營能力弱、靠短期紅利支撐的玩家會被自然出清。而把成本、周轉和服務做扎實的專業選手，會在分化之后獲得更清晰、更穩定的空間。

3

閃電倉未來

補貼退潮、供給變密之后，閃電倉真正進入了零售本質的比拼。不再靠一次性流量沖刺決定勝負，而是看誰能把商品結構做對、把履約體驗做穩、把周轉與成本做細。

補貼退場后，分化邏輯從“流量驅動”轉為“效率與確定性驅動”。

首先，是拼商品。

行業目前存在兩類店，一類店SKU豐富，但沒有結構，貨架上缺貨與滯銷并存，更像雜貨倉。另一類店則圍繞即時需求，比如夜間應急、酒水社交、母嬰家庭、出行天氣等高頻場景，去做結構化選品。

當供給密度上來，SKU本身不再是壁壘，真正拉開差距的是“動銷率、周轉天數和結構性缺貨率”這些指標。

廣東博羅縣的林志偉經營的閃電倉就是后者。他和妻子經營著當地第一家閃電倉——吉慕超市。開業兩年多，單店單月美團訂單能穩定在7000單以上。林志偉告訴《靈獸》，縣城做的是口碑和熟人眼光，商品齊不齊、對不對路，一眼就能看出來。

廣東夏季多雨且漫長，他們會據此做針對性選品安排。除了常規的零食日雜，會重點盯著本地人的需求，比如，應季的泳衣、雨傘，甚至是益力多這種本地偏好的飲品，都會提前備足。

在他看來，縣城閃電倉要做的不是全網爆款，而是本地剛需。這種對本地需求的精耕細作，才能在競爭中擁有了更強的復購。

其次，是拼服務。

當外賣大戰熄火后，補貼變少，閃電倉的補貼少了，沖單不再等于賺錢。用戶更看重的是體驗是否穩定。同一商圈密度大，店也多，用戶的可選擇性高，耐心也少。送貨不及時、缺貨、沒有即時響應，都是取消訂單的理由。

寧夏的90后創業者張偉，帶著他的“鄰豚便利店”回鄉創業，把閃電倉開進了縣城居民區的底商。張偉發現，縣城居民的即時需求同樣有著明顯的場景特征。他的店雖然只有250平米，卻劃分出了出行、寵物、應急、美妝、下午茶等多個細分場景。

為了保證服務的“確定性”，張偉的店24小時營業。每到下午4點至晚上11點，訂單便進入高峰期。尤其是夜間時段，周邊超市關門后的酒水、百貨應急需求，更多時候要靠他的閃電倉在約30分鐘內完成送達。

對張偉來說，24小時營業和夜間穩定接單，就是他的護城河，也是本地商業的一種“基礎設施”。

最后，是拼供應鏈與運營，這決定了這門生意能不能做成。

閃電倉終究還是零售生意，零售真正拉開差距的，往往是看不見的能力，補貨頻次、周轉天數、損耗控制、庫存準確率，以及對數據化復盤的堅持。

過去的價格戰很容易把毛利打薄，越到后期越考驗人效和損耗率，這兩項如果穩不住，單量越大反而越危險。

正如方政所說，“閃電倉是一門經營性的生意，而不是投機生意。”

他經歷了幾輪行業波動后，感觸頗深。也一直堅持凡事親力親為，從選址到選品，再到人員招聘和突發事件處理，每一個細微環節都要磨。而那些能長期活下來的倉，一定是那些細碎環節都做透的人。

補貼大戰雖然曾讓行業蒙眼狂奔，完成了最重要的一步，教育了用戶。但如今，流量回歸常態，補貼無法替商家完成經營。在精細化運營的深水區，商家更需要的是一個穩定的經營環境。

當然，平臺側也正在發生變化，重心正從單純追求擴張，轉向更強調供給與履約質量的治理，并嘗試在供應鏈、運營工具等層面提供支持，給真正想長期扎根的經營者留出空間。方政透露，松鼠便利品牌方也在逐步從供應鏈、商品運營、門店日常經營等方面，給加盟商一些細化的支持。

再往前一步，3.0階段的競爭可能不再只是“倉與倉”的競爭，而是“生態聯盟”與“生態聯盟”的競爭，品牌提供供給與產品，終端（閃電倉）把本地需求翻譯成可執行的貨盤與服務標準，平臺用數據、流量與履約規則把供給匹配到正確人群。

當三方能形成閉環，閃電倉就不只是搬貨的前置點，而更像一個需求承接器，用本地數據找到長尾場景與商品缺口，再反向推動品牌做小批量測試與快速迭代，把差異化落地。

這類協同，才更可能把行業從“抄襲—價格戰—利潤歸零”的螺旋里拉出來。

由此可見，這場分化不是終點，更像一次提純。當潮水逐漸平靜下來，把基本功做扎實的玩家會發現，閃電倉的下半場，才剛剛開始。（靈獸傳媒原創作品，文中受訪閃電倉商家均為化名）