主動降低30%流量，30家直營店營收盈利雙增長，哈貝卡怎么做到的

作者|Gary

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

去年，張亞峰曾發過一條朋友圈，表達出現階段哈貝卡需要主動“降流量”的意思，當時，不少人留言評論他過于“凡爾賽”。

近期，面對汽車服務世界的專訪，張亞峰笑言：“如果我今天發個視頻說，我們反過來又要加流量，估計還是有很多人抨擊我，這個視頻肯定能火。”

事實上，所謂的降流量，只是哈貝卡“降流量，提服務，保質量，強轉化”戰略方向的一個環節。

本質上，張亞峰希望重新篩選精準流量，同時將更多精力放在服務和質量這兩個維度，從而保證整個業務模型更為高效地運轉。

從結果上來看，2025年哈貝卡的整體流量下降30%，但是營收和盈利實現雙增長，這也是自2023年以來穩定且連續的提升。

當然，張亞峰并不是去宣揚一套放之四海而皆準的道理，他明確表示，這是基于哈貝卡的企業基因、門店模型、經營現狀等因素，綜合做出的判斷，并不意味著適合所有門店。

只不過，汽車后市場已經從粗放化階段走向精細化時代，所有從業者都必須重新思考和優化門店模型，哪怕只是一家夫妻小店，也要打造核心競爭力。

對于40萬汽服店而言，業務和經營的底層邏輯是相通的，哈貝卡則是樹立了一個看似不一樣的案例。

一、主動降低30%流量，營收盈利雙增長

2025年，全行業汽服店總流量下滑5%，大部分從業者持續承受流量壓力。

在此背景下，張亞峰提出“降流量”的概念，表面上看，確實有“凡爾賽”的嫌疑。

然而，所謂的戰略，核心在于取舍二字，在所有門店的流量體系當中，一定包含著真流量和偽流量，優質流量和低端流量。

這就提出了篩選的課題。

張亞峰表示，此前哈貝卡追求的是大流量，依靠龐大的進店基數實現自然轉化。

但近年來，客戶用車頻率、消費意愿出現下降，“有的人辦了卡也不來，不是因為去了別家，而是他的消費需求有所降低。”

在消費心態轉變的當下，如果門店利用價格戰等方式盲目追求進店臺次，很可能導致資源錯配，也就是員工疲于應付，服務質量難以提升，盈利空間也受到限制。

消費端的深刻變化，促使供給端的門店必須快速做出響應。

所以，在明確降流量、篩選精準流量的戰略方向之后，哈貝卡開始系統性地梳理流量渠道，張亞峰介紹，主要分為兩個維度。

第一個篩選維度是公域流量和私域流量。

公域流量主要是美團、抖音、高德等平臺客戶，以及單位機關、保險公司等B2B客戶；私域流量則來自會員客戶及多年積累的老客戶。

張亞峰的態度很堅決：“我們當然要以私域流量為核心，公域流量僅作為彈性補充，如果私域夠了，公域可以減少甚至直接關掉。”

這種選擇源于哈貝卡的業務模型，也就是扎根社區、依賴復購的洗美服務，與客戶建立長期信任關系遠比一次性引流更為重要。

第二個篩選維度更為精細化，那就是在公域流量和私域流量中進一步分層。

在公域流量中，以美團為例，“美團的抽傭相對較低，同時對于門店的要求沒有那么復雜，這是更適合我們的平臺，對比下來，其他線上平臺就可減少投入。”

在私域流量中，根據消費頻次、客單價、忠誠度等因素，哈貝卡進行差異化管理，將最優質的服務資源向核心客戶傾斜。

更進一步，哈貝卡通過制定精準而穩定的價格體系，也能起到流量篩選的作用。

“我們普洗60元，精洗128元，會員卡洗下來最少也要40元，那些客單價15元的客戶，自然會選擇自助洗車或者路邊洗車店。”

在主動優化流量渠道之后，成果也很顯著。

張亞峰介紹，2025年哈貝卡總體流量下降30%，但營收與利潤均實現增長，且利潤增幅高于營收增幅。

更為關鍵的是，流量結構發生了質變：私域流量占比升至9成，客戶粘性與平均客單價顯著提升。

員工也從過往車輛排隊、疲于奔命的狀態中解放出來，有更多時間去關注每一臺車、服務每一個人。

這也為后續“提服務、保質量、強轉化”打下了堅實基礎。

二、信任是滿意的最高階段

降流量是手段，而非目的。

在精力得到釋放之后，哈貝卡將重心放在兩個核心維度：服務與質量，最終實現整體效率的提升。

張亞峰表示，服務對應的是人，質量對應的是車，這與行業“既要服務好人，也要服務好車”的共識是一致的。

在服務層面，哈貝卡聚焦于人的關系和感受，并拆解為兩點：一是系統化的客戶管理，二是有溫度的情緒價值。

客戶管理包括細致的消費檔案、定期的回訪邀約、節假日的專屬關懷，旨在通過數據與節奏，保持與客戶的良性互動。

情緒價值落腳于人與人的交互，體現在員工與客戶接觸的每一個細節：是否主動問候、能否記住客戶偏好、遇到小問題時是否積極解決、離店時是否真誠送別。

“汽車后市場本質還是人情生意，很多時候，客戶認的是你這個人，而不只是你這個店，就像是理發行業，客戶會跟著特定的發型師走。”

當然，門店最為基本的5S則是決定了客戶最直觀的感受，張亞峰列舉一個細節：衛生間有沒有手紙，都會影響客戶對于門店的判斷。

細節決定成敗，確實不是一句空言。

在質量層面，哈貝卡聚焦于標準的制定和實施。

眾所周知，汽車后市場一直缺乏洗車標準，包括普洗和精洗的差異性、干凈與否的認定等，都是行業痛點。

哈貝卡選擇自己定義標準，結合行業普遍認知與客戶期待，制定普洗與精洗的作業流程、驗收節點，同時明確向客戶傳遞這些標準，最終形成雙向默契。

在此基礎上，哈貝卡還借助三種方式保證標準的實施：一是以前洗三臺車的時間和人力，現在集中服務一臺車；二是優化流程、工具與產品，三位一體，最終保證效率與效果；三是推行平臺化質檢思維，即高度重視客戶反饋，一旦出現投訴，首先推定服務有改進空間，迅速跟進處理，內部再復盤追因。

當然，一切的服務和質量落地，都離不開人的因素，張亞峰認為，很多從業者把流量視為門店經營最重要的因素，這可能是比較短視的思維，歸根結底，人員管理才是最根本的環節。

哈貝卡的辦法是長期主義與系統訓練：不追求激勵制度帶來的短期銷售爆發，而是通過持續甚至重復的培訓，將服務流程與質量標準刻進員工的肌肉記憶。

“這件事很枯燥，見效也慢，很多老板不愿意做，但你要構建長期競爭力，就得耐得住。”

除此之外，汽車服務世界此前提及過，哈貝卡注重家文化的營造，在物質回報之外，給予員工足夠的尊重、歸屬與成長空間，降低人員流動率，從而讓優質服務能夠穩定傳承。

在實現了降流量、提服務、保質量之后，強轉化就是水到渠成的結果。

當然，哈貝卡對轉化的理解比較克制，張亞峰強調，強轉化是對內的口號，意在激發員工從被動接單轉向主動關注客戶需求，進行恰當而專業的推薦，而非強行推銷。

轉化的根基，在于通過服務與質量，將客戶關系從滿意升級為信任。

“滿意是這次你按我的要求做好了，信任是下次我把車交給你，你說怎么做就怎么做，信任是滿意的最高階段。”

當信任建立，轉化便是順其自然，數據也印證了路徑的有效性：在流量減少30%之后，營收和利潤反而增長，意味著單車產值與轉化效率大幅攀升。

總的來說，業績是結果，服務與質量是過程，而流量優化是保障過程的前提，哈貝卡正在打造一個以信任為核心、螺旋式發展的增長曲線。

三、30家直營店全部盈利，創業23年從未關過一家店

汽車后市場已經進入縮量階段，盈利是門店生存的底線，這對連鎖企業的運營管理能力提出了更為突出的要求。

據介紹，目前哈貝卡在全國擁有30家直營店，包括2家純洗店，門店數量與2025年持平。

張亞峰講到兩個事實：第一，所有門店均實現盈利；第二，自第一家店開業起的23年里，哈貝卡從未因經營不善而關過一家店。

這樣的結果，主要來自于哈貝卡的戰略聚焦，不追逐風口，不輕易變換賽道，而是將洗美與維保兩大核心業務做深做透。

以新車衍生的貼膜業務為例，在哈貝卡內部定位于輔助性業務，“客戶來了，有這個需求，我們可以做，但不會花太多精力放在上面。”

與此同時，近幾年，哈貝卡主動調整業務結構，持續提高洗美業務占比，目標達到6成份額，已經取得階段性成果。

張亞峰透露：“除了個別店，80%的門店洗美占比目標已基本實現，門店洗美平均占比超過50%，部分門店達到60%，兩家純洗店是100%洗美業務。”

據介紹，這兩家純洗店是哈貝卡最新嘗試的門店模型，面積控制在100-200平米，看似模式簡單，卻已跑通盈利模型，很可能成為哈貝卡未來繼續擴張的核心動力。

純洗店的成功，也驗證了張亞峰的判斷：在新能源時代，洗美作為車外觀與人情感的雙重服務，其需求具備獨立性與持續性，因而受動力總成變革的影響相對較小。

因此，張亞峰并未焦慮于新能源的沖擊，而是抱持適度學習的態度，“積極觀察，謹慎入場。”

基于已跑通的穩定盈利模型，張亞峰優先選擇穩扎穩打，一方面，堅持已有的戰略方向和業務核心；另一方面，持續進行流量優化、服務提質與成本精細化管理，保持現有門店的活力。

在張亞峰看來，潛在的擴張，將是自然而然的事情，在確定了定位、設計和方案，掌握了盈利開關，后面就是復制的問題。

“治大國如烹小鮮，做企業也一樣，不要亂折騰，除非業務真的做不下去，再換賽道。我們要淡定的心態、自由的狀態，開心地工作。行業不分好壞，就看你能不能跑出來。很多人覺得不好是因為心態問題，只要事情研究透了，就不會焦慮。”