昊鉑埃安BU的“鐵三角”，“量利雙贏”的合之道

中國汽車的巨輪，正在調(diào)轉(zhuǎn)航向。

企業(yè)發(fā)展的“舊地圖”，已難以指引對新世界的探索，大家需要一個能校準(zhǔn)未來方向的“全新羅盤”，競逐全新紀(jì)元。

而現(xiàn)在，一切的重塑，都指向一個新的坐標(biāo)：合力圖強(qiáng)。在這股強(qiáng)勁的整合浪潮中，變革最猛烈的企業(yè)，廣汽集團(tuán)算其中之一。

之所以堪稱猛烈，在于它直擊變革核心：以董事長馮興亞、總經(jīng)理閤先慶為核心的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，從組織架構(gòu)到?jīng)Q策機(jī)制，從人事到運營，開啟的是一場深入肌底式的“再造廣汽”。

昊鉑埃安BU的成立，則被賦予了改革先鋒的角色。由昊鉑埃安BU總裁張雄、副總裁楊龍、馮煜組成的核心管理層已正式就位，他們的首個重要動作，不是在辦公室研討，而是下沉至業(yè)務(wù)的“心臟”——召開全國經(jīng)銷商大會。

今年1月24日舉行的經(jīng)銷商大會，是昊鉑埃安BU組建以來首次召開的渠道合作伙伴會議，整場會議，沒有泛泛而談，只有務(wù)實部署，通過多維度的戰(zhàn)略部署，清晰勾勒出協(xié)同作戰(zhàn)的路線藍(lán)圖。

成績，也證明了高效實干的成效。2025年12月，昊鉑埃安BU成立滿月銷量突破4萬輛，i60上市首月即破萬，C端占比持續(xù)提升。2026年1月，昊鉑埃安銷量23591輛，同比增長63.9%。

這證明了昊鉑埃安BU模式的先進(jìn)性與生命力，更是一場“聚指成拳”的戰(zhàn)略勝利。正如黃奇帆在《重組與突破》中揭示的方法論精髓：資源優(yōu)化配置與體制機(jī)制創(chuàng)新的本質(zhì)，是從歷史與戰(zhàn)略高度，對生產(chǎn)要素進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)。

若將視野置于更廣闊的坐標(biāo)系中審視，昊鉑埃安的體系變革也深刻揭示，沉沒成本從來不是負(fù)擔(dān)，而是突破未來的基石。“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”，將成為其體系進(jìn)化中最鮮活的時代注腳。

是戰(zhàn)略自覺，也是內(nèi)核定力

無數(shù)商業(yè)史都證明，越是大家都認(rèn)為格局牢不可破之時，便越是真正的破局者破土而出之時。

“屬于舊時代的紅利已經(jīng)一去不返。”就像張雄所言，競爭邏輯已被徹底重構(gòu)。破局的關(guān)鍵，在于聚合“天時、地利、人和”以構(gòu)建系統(tǒng)性優(yōu)勢。如同古代名將用兵的精髓：水無常形，兵無常勢，突擊則用布錐形之陣，固守則列方圓之陣，一切依勢而動。

中國汽車品牌整合已成必然，這一規(guī)律早已在全球汽車發(fā)展史上得到印證：美國從上千家車企洗牌至寥寥數(shù)家巨頭，現(xiàn)代和起亞的重組，創(chuàng)造了全球第三的現(xiàn)代起亞；標(biāo)致雪鐵龍和菲亞特克萊斯勒的合并，創(chuàng)造了全球第四大汽車集團(tuán)斯特蘭蒂斯。

所以昊鉑埃安BU的成立，是審時度勢的必然，但其做到的真正關(guān)鍵一躍，是跳出了傳統(tǒng)子公司或事業(yè)部的框架——尤其是國企的框架。

BU改革的本質(zhì)，是將龐大的體系“化整為零”，更快速針對市場變化、技術(shù)趨勢和用戶需求做出反應(yīng)，國企BU更意味著從“層層審批”走向“權(quán)責(zé)清晰、快速決策”，從根本上實現(xiàn)降本與提速。

正因其徹底性，這場變革更需要一支擁有強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力的執(zhí)行團(tuán)隊。

廣汽為昊鉑埃安BU配備了堪稱“王牌組合”的“鐵三角”，他們都是在廣汽集團(tuán)歷練多年的高管，對廣汽體系有深刻理解與強(qiáng)大執(zhí)行力。

掌舵者張雄，是一位根正苗紅的“技術(shù)派”。清華大學(xué)車輛工程專業(yè)畢業(yè)，2007年便加入廣汽研究院，是廣汽新能源研發(fā)的拓荒者之一，他從技術(shù)研發(fā)走到品牌管理，兼具前沿技術(shù)視野與全局產(chǎn)品規(guī)劃能力。

市場先鋒楊龍，從銷售一線成長起來的悍將，經(jīng)歷過廣汽本田嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系錘煉，也曾掌舵廣汽三菱銷售公司，更在埃安擔(dān)任副總經(jīng)理兼營銷本部負(fù)責(zé)人；產(chǎn)品擔(dān)當(dāng)馮煜，擁有20多年設(shè)計經(jīng)驗，長期主導(dǎo)廣汽的設(shè)計與產(chǎn)品戰(zhàn)略，對如何打造高端品牌的“高級感”有深刻理解和實踐經(jīng)驗。

這個覆蓋“技術(shù)+設(shè)計+市場”的“鐵三角”班子，形成“戰(zhàn)略定方向、市場找需求、產(chǎn)品做支撐”的高效閉環(huán)，并且BU總裁擁有完整的運營決策權(quán)，這種“類創(chuàng)業(yè)公司”的自主權(quán)，能自主決定做什么、怎么做、與誰做，權(quán)責(zé)一體的機(jī)制，往往能激發(fā)出遠(yuǎn)超預(yù)期的創(chuàng)造力與責(zé)任感。

從源頭明確了“為誰造車、造什么車、怎么賣車”的核心命題，高效高質(zhì)地為用戶創(chuàng)造價值，也就水到渠成。

合力所向，才能撬動高能量

所有整合都會面臨一個終極拷問：兩個獨立個體相遇，核心價值是否彼此對沖。

“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒的這一經(jīng)典論斷，揭示了整合的最終指向：將能力積淀與資源聚合，共同推向全新高度。在昊鉑埃安BU的實踐中，這一理念已落地為研發(fā)、制造、銷售等全價值鏈的一體化運營，形成強(qiáng)大的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)。

從品牌定位的根本層面審視，兩者從一開始便劃定了清晰的策略分野：前者定位“精英座駕”，后者堅守“國民好車”，共同構(gòu)建出極具戰(zhàn)略縱深的品牌矩陣。這一步棋下得嚴(yán)謹(jǐn)又克制，通過均衡布局，鑄就了一個進(jìn)退有據(jù)、富有韌性的健康體系，更能精準(zhǔn)適配當(dāng)下汽車市場的變革節(jié)奏。

埃安i60的成功，可以說是驗證昊鉑埃安BU變革關(guān)鍵性勝利的標(biāo)志性成果。

在BU的深度協(xié)同中，埃安i60跳出傳統(tǒng)的造車慣性，不是“造什么買什么”，而是“需要什么造什么”，產(chǎn)品從概念階段就與主流需求同頻。得益于體系整合，埃安i60還實現(xiàn)了尖端技術(shù)的越級下放：埃安i60直接承接了集團(tuán)最頂尖的技術(shù)資源，將原本服務(wù)于昊鉑的“廣汽星源增程技術(shù)”和“ADiGO GSD智駕輔助系統(tǒng)”全面下放至10萬級市場，且實現(xiàn)“增電同價”，重新定義了普及型市場的價值標(biāo)桿。

銷量躍升背后，是過硬的“產(chǎn)品力”，也是廣泛的“渠道力”。

渠道建設(shè)，始終是品牌發(fā)展的關(guān)鍵勝負(fù)手。無論是決策鏈條冗長、資源分散，還是品牌體驗不一，這些弊端傳統(tǒng)品牌與新勢力皆未能幸免，昊鉑與埃安也一樣。

渠道融合，成為昊鉑埃安BU整合后的核心舉措。截至2026年1月27日，首批昊鉑與埃安銷售和服務(wù)融合的網(wǎng)點已超過30個城市，將實際覆蓋全國252個城市。完成融合后，昊鉑用戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)有望從目前的200多家增加到1000家，100%覆蓋全國四線以上城市的網(wǎng)絡(luò)，直接暴增四倍。

“擴(kuò)張”與“下沉”，最直接的感受者與受益者肯定是用戶。他們能夠在離家更近的地方，享受到更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)——無論開的是昊鉑還是埃安。

埃安用戶有了更豐富的產(chǎn)品選擇，在同一個銷售網(wǎng)點內(nèi)可以體驗從大眾到高端的全系產(chǎn)品；昊鉑品牌車主的服務(wù)權(quán)益和服務(wù)品質(zhì)更不會改變，并且隨著網(wǎng)點數(shù)量進(jìn)一步增加，體驗到的服務(wù)便利性將大幅提升。

融合的價值不僅停留在用戶端，更直接體現(xiàn)在經(jīng)銷商的運營數(shù)據(jù)上：由于采用“一店雙品牌”等輕量化運營方式，經(jīng)銷商能做到通過供需精準(zhǔn)匹配與庫存動態(tài)管理，2025年庫存度優(yōu)化至1.5個月以下的健康水平，同時單車毛利顯著提升，盈利結(jié)構(gòu)逐步改善。

當(dāng)用戶價值與商業(yè)效率雙雙實現(xiàn)，渠道、產(chǎn)品與體系整合便啟動了“1+1+1>3”的增長飛輪，一場“量利雙贏”的乘法效應(yīng)，也就此落地加速。

乘勢而上，上限未竟

在擔(dān)任BU副總裁之前，楊龍還有一個身份——廣汽埃安首席用戶官。

2025年，他和用戶共同點亮了“AI上生活好狀態(tài)”這一IP，線下將理念落地為可感知的體驗場景，提供溫暖陪伴；線上開辟直連通道，構(gòu)建不僅是服務(wù)與分享的空間，更是讓用戶心聲直達(dá)工程師的快速通路。

“就是要提供溫暖的陪伴感。”楊龍曾如此說道。越來越多的用戶事例也成為這一理念的生動寫照，構(gòu)建起持久而牢固的信任紐帶。

在行業(yè)首創(chuàng)“燒一賠三”用戶權(quán)益后，昊鉑埃安BU又發(fā)布“三擔(dān)責(zé)”詳細(xì)用戶權(quán)益，承諾車輛自燃、電池衰減、智能泊車事故均由廠家擔(dān)責(zé)，這也是自主品牌里第一個敢做這種“三擔(dān)責(zé)”承諾的車企。

與永州球隊的故事，更演繹了一場進(jìn)取與責(zé)任的深刻共鳴。

2025年，一群湖南少年用最樸素的拼搏，讓無數(shù)人看到了草根夢想的力量。如今，埃安以2026年官方戰(zhàn)略合作伙伴的身份加入這段征程：不僅承接“奪冠贈車”的承諾，更以國民品牌的擔(dān)當(dāng)，讓這份對體育精神的致敬照進(jìn)現(xiàn)實。

人心的溫度，是品牌賴以生長的沃土；雙向的奔赴，更是驅(qū)動接下來變革的根本力量。

2026年，汽車市場格局將從“體量擁擠”升維至“體系對決”，大家比的不再是入場速度，而是壁壘厚度。昊鉑埃安BU才剛剛成立，“體系”的能量，尚未真正釋放。

今年是昊鉑埃安的產(chǎn)品大年，BU將密集推出N60、華為定義新車、昊鉑A800及S600等多款面向C端的重磅產(chǎn)品，馮煜表示，未來三年雙品牌將構(gòu)筑超30款全新車與改款車的強(qiáng)大組合，他也提出了“科技滿配”的圖景，通過智駕體系升維、智能座艙進(jìn)化、電池安全突破、電驅(qū)能效提升等手段，將技術(shù)優(yōu)勢體系化，由新一代產(chǎn)品矩陣承載，兌現(xiàn)為用戶容易感知的體驗。

這個愿景不難實現(xiàn)，因為在共享研發(fā)、供應(yīng)鏈與生產(chǎn)體系，并引入華為DSTE+IPD+IPMS等先進(jìn)管理體系之下，昊鉑埃安BU勢必會降低單車研發(fā)成本攤銷和新車研發(fā)周期，從而形成更高的競爭優(yōu)勢。

況且這些產(chǎn)品矩陣，將得到集團(tuán)毫不保留的資源傾斜。2026年，昊鉑埃安BU將作為集團(tuán)新能源業(yè)務(wù)突圍的核心引擎，納入“十五五”發(fā)展規(guī)劃核心版圖，2030年自主品牌銷量超過200萬輛目標(biāo)的規(guī)劃中，昊鉑埃安品牌要占半壁江山。

這種戰(zhàn)略定位，就意味著集團(tuán)在技術(shù)、資金、人才、管理等方面給予最大限度支持，確保資源直達(dá)市場前線——還是那句話：“決策要聽得見炮火，讓聽得見炮火的人及時呼喚到炮火支援。”

更大的想象空間，還在于與京東、華為、格力等科技巨頭的生態(tài)級聯(lián)動。此前埃安聯(lián)合京東、寧德時代打造“國民好車”，驗證了模式可行性，未來這些協(xié)同的科技生態(tài)將持續(xù)為智能座艙、智慧出行等前沿領(lǐng)域的創(chuàng)新提供孵化土壤，驅(qū)動智能體驗向更高階升維。

這一切，都將匯聚為雙品牌向上的強(qiáng)勁勢能。

就像張雄在經(jīng)銷商大會激勵經(jīng)銷商說的那樣：要具備“霸蠻”的精神。昊鉑埃安BU一已經(jīng)打出“進(jìn)擊”態(tài)勢，要在構(gòu)筑縱深的門檻與寬廣的護(hù)城河之下，將積累的潛力轉(zhuǎn)化為穿透周期的實力。

能量幾何，尚需時間作答。但技術(shù)為基、體系為魂，長期為道，時代自會獎勵那些不走捷徑的品牌。