葉國富的“豪賭”與加盟商的“隱痛”：名創優品“騰籠換鳥”

名創優品無疑是一個通過“極致性價比”和“IP聯名”獲得巨大成功的企業。

然而，當我們剝離掉品牌方在資本市場上光鮮亮麗的敘事，深入到商業模式的最底層——加盟商的生存狀態時，會發現這個龐大的零售帝國正面臨著一場靜水流深的危機。

品牌加盟，本質上是一門極其精明的“高杠桿”生意。它允許品牌商以極低的資本風險，撬動全社會的民間資本來迅速鋪開規模。在這個模型中，品牌商享受的是規模效應帶來的高溢價，而經營杠桿與財務杠桿的風險，則大多被下沉到了每一個具體的加盟商肩上。但這套邏輯能夠跑通的前提只有一個：加盟商必須賺錢。一旦這個核心鏈條出現松動，杠桿就會變成絞索。

增長的疲態：當單店模型不再性感

對于加盟商而言，評判一門生意好壞的標準并非品牌方的股價，而是兩個最樸素的經營指標：同店銷售增長率與閉店率。遺憾的是，名創優品在這兩個核心維度上，正顯露出令人不安的信號。

根據2024年的市場表現來看，名創優品的單店模型正在遭受嚴峻挑戰。在中國內地市場，同店GMV（商品交易總額）出現了中高個位數的下滑；即便是在被視為“第二增長曲線”的海外市場，其增速也已放緩至中個位數。

同店銷售的下滑，意味著單店的盈利能力在被稀釋，對于背負著租金、人工和庫存壓力的加盟商來說，這是利潤紅線失守的前兆。

更為直觀的痛感來自于“閉店率”。按照行業通用的計算公式（當期關閉門店數 / [(期初門店數+期末門店數)/2]），名創優品在2023年和2024年的閉店率分別為6.7%和7.3%。這兩個數字如果單獨看或許并不驚人，但若置于頭部連鎖零售品牌的坐標系中橫向對比，名創優品的加盟商流失速度顯然偏高。

這意味著，雖然名創優品的門店總數還在增長，但這種增長在一定程度上是建立在“高換手率”基礎之上的。舊的加盟商因經營不善退出，新的加盟商帶著資金入場，品牌方依靠新店的裝修費、首批貨款依然能維持現金流，但對于那些倒在黎明前的加盟商來說，這卻是實實在在的資本虧損。

財報里的“隱形游戲”

如果說經營數據的下滑是市場周期的必然，那么財務披露口徑的突然變更，則更像是一種“欲蓋彌彰”的策略。

長期關注名創優品的投資者會發現一個微妙的變化：在2024年及以前的財報中，名創優品一直保持著較高的透明度，會分別詳細披露“當期新開業門店數”和“當期關閉門店數”。這種分開披露的方式，能讓市場清晰地看到品牌的“新陳代謝”能力——不僅知道開了多少家，更知道死了多少家。

然而，到了2025年中報，這一慣例被打破了。名創優品不再單獨披露當期新增和關閉的具體數量，而是將兩項數據合并，直接披露一個“當期凈增加/減少門店數”。

這看似是一個微小的會計處理調整，實則切斷了外界觀察其真實生存狀況的關鍵窗口。在同店銷售下滑的背景下，模糊處理閉店數據，很容易讓人聯想到這是為了掩飾日益難看的“關店潮”。通過只展示凈增量，品牌方可以繼續維持“規模持續擴張”的繁榮假象，而外界卻無法再通過公開數據推算出真實的閉店率。

這種信息不對稱的加劇，不僅是對投資者的不透明，更是對潛在加盟商的一種誤導。葉國富這種熟悉的財技操作，讓人不禁對名創優品這一階段真實的渠道健康度打上問號。

“騰籠換鳥”：誰是籠中被換掉的鳥？

在經營承壓與數據隱匿的背后，是葉國富更大的野心與焦慮。

2024年10月，葉國富在公開場合拋出了一項激進的戰略——“騰籠換鳥”。他提出在今明兩年內，要將名創優品80%的門店關閉重開，徹底改變店鋪模型和產品結構，以此實現從“雜貨零售”向“文化創意”的品牌躍遷。他認為，原來的雜貨小店模式已經不符合名創優品當前主攻IP運營的平臺戰略。

戰略轉型的邏輯聽起來無懈可擊：消費升級，品牌向上。但落地到執行層面，這卻是一個巨大的資本黑洞。我們要問的是：這80%門店“關閉重開”的成本，究竟由誰來買單？

“關閉重開”意味著裝修要重做、貨架要重擺、產品要重進，這本質上是一筆巨大的資本性支出（CAPEX）。在名創優品的輕資產模式下，這筆錢大概率依然需要加盟商來掏。對于那些本來就因同店銷售下滑而利潤微薄的老加盟商而言，這無異于一場生與死的賭局：跟進，需要再投入巨資，且面臨轉型后客流是否買賬的不確定性；不跟進，則意味著被品牌拋棄，成為那只被換掉的“舊鳥”。

葉國富口中的“騰籠換鳥”，說得輕描淡寫，但這可能意味著一輪殘酷的“加盟商大清洗”。原本的低線城市、小規模、雜貨屬性強的加盟商，如果無法承擔升級的成本，將注定成為名創優品品牌升級路上的犧牲品。

名創優品正在極力想要擺脫“十元店”的標簽，向著全球化的IP巨頭邁進。但這艘巨輪轉向時掀起的巨浪，或許正無情地拍打在那些曾經不僅貢獻了資金、更幫助其打下江山的加盟商身上。對于他們來說，這場“騰籠換鳥”的大戲，看到的不是未來的星辰大海，而是眼前的生存危機。