社群運(yùn)營(yíng)：與其“用愛(ài)發(fā)電”，不如“自負(fù)盈虧”

一個(gè)220萬(wàn)方的超級(jí)大盤(pán)，在交付前15個(gè)月該做什么？

當(dāng)中建玖合「未來(lái)方洲」項(xiàng)目選擇將營(yíng)銷預(yù)算和團(tuán)隊(duì)精力投入一場(chǎng)“社群共創(chuàng)大會(huì)”時(shí)，行業(yè)觀察者的疑問(wèn)是：這究竟是營(yíng)銷新套路，還是真正的模式變革？

周末，大蘇參加了這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)三小時(shí)的大會(huì)，聽(tīng)到了來(lái)自社區(qū)營(yíng)造實(shí)踐者、操盤(pán)手和業(yè)主的真實(shí)分享——“未來(lái)方洲首屆社群共創(chuàng)大會(huì)”。

三大結(jié)構(gòu)矛盾倒逼模式變革

Part.1

長(zhǎng)久以來(lái)，房企做社群都面臨一個(gè)“世紀(jì)難題”：熱鬧交付后，如何避免淪為“社群廢墟”？

“未來(lái)方洲不只是住宅，更是我們從‘產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商’向‘城市生活系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商’轉(zhuǎn)型的載體。”中建玖合華南區(qū)域黨支部副書(shū)記龍輝的開(kāi)場(chǎng)白，為這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)定下了基調(diào)。

這番表述的背景，是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)深陷的三大結(jié)構(gòu)性矛盾。

第一，銷售工具與生活載體的撕裂。“甲方既想用社群賣(mài)房，又希望它活得像個(gè)真社區(qū)。”這種矛盾讓多數(shù)項(xiàng)目社群成為“季節(jié)性”存在——銷售期熱鬧，交付后沉寂。

第二，空間閑置與關(guān)系缺位的并存。茶豆大集聯(lián)合創(chuàng)始人劉穎橙分享了他們的土辦法驗(yàn)證結(jié)果：某項(xiàng)目周邊宣稱入住率35%，團(tuán)隊(duì)“每周日晚8點(diǎn)蹲點(diǎn)數(shù)燈”核實(shí)，真實(shí)數(shù)據(jù)僅15%。房子建好了，人與人的連接網(wǎng)絡(luò)卻遠(yuǎn)未形成。

第三，短期輸血與長(zhǎng)期造血的困境。據(jù)了解，未來(lái)方洲目前92%的社群運(yùn)營(yíng)成本由開(kāi)發(fā)商承擔(dān)，尚未形成可持續(xù)的商業(yè)模式。如何建立業(yè)主付費(fèi)或商業(yè)反哺機(jī)制，是所有社群運(yùn)營(yíng)必須回答的問(wèn)題。

正是這些深層困境，迫使像中建玖合這樣的市場(chǎng)參與者，必須進(jìn)行一場(chǎng)徹底的范式革命：從“建造-銷售”的短線邏輯，轉(zhuǎn)向“培育-運(yùn)營(yíng)”的長(zhǎng)線邏輯。

方法論：從“三維基座”到“三階演進(jìn)”

Part.2

WF未來(lái)社群研究院創(chuàng)始人石敏，提供了目前最系統(tǒng)的社群建設(shè)方法論框架。

她提出的“三維基座”模型認(rèn)為，真正的未來(lái)社區(qū)必須建立在三個(gè)維度上：

環(huán)境：物理空間與配套設(shè)施

人文：生活方式與社區(qū)文化

機(jī)制：組織規(guī)則與資源分配

“多數(shù)項(xiàng)目只關(guān)注第一維度，試圖用硬件堆砌出軟件生態(tài)，這注定失敗。”石敏指出。

（石敏：WF未來(lái)社群研究院創(chuàng)始人、社群之都Chengdu發(fā)起人）

更值得關(guān)注的是她提出的社群演進(jìn)“三階模型”：

階段一：土壤期（1.0）

核心任務(wù)：連接與播種。關(guān)鍵是尋找“高意愿、高影響力、高連接力”的“三高種子用戶”，而非追求數(shù)量規(guī)模。數(shù)據(jù)顯示，未來(lái)方洲在237天內(nèi)通過(guò)127場(chǎng)活動(dòng)，在912戶已簽約業(yè)主中深度鏈接了1037戶，滲透率達(dá)113.7%。

階段二：容器期（2.0）

關(guān)鍵動(dòng)作：破圈與激發(fā)自驅(qū)力。石敏以麓湖“群島計(jì)劃”為例，當(dāng)垂直社群被組織在一起碰撞時(shí)，聯(lián)動(dòng)率提升了320%。“多樣性產(chǎn)生能量，單一社群的深耕終將遇到天花板。”

階段三：雨林期（3.0）

成熟標(biāo)志：共生與價(jià)值外溢。表現(xiàn)為形成“日常課程+月度聚會(huì)+年度節(jié)日”的穩(wěn)定活動(dòng)結(jié)構(gòu)，社群能衍生社會(huì)企業(yè)并對(duì)外輸出方法論。

石敏的觀點(diǎn)值得行業(yè)深思：“社群不是目的，而是方法；不是終點(diǎn)，而是通道。它的終極價(jià)值，在于將抽象的‘社區(qū)理想’，轉(zhuǎn)化為可觸摸、可參與、可傳承的集體行動(dòng)經(jīng)驗(yàn)。”這直接將社群從營(yíng)銷部門(mén)的“活動(dòng)清單”，提升到了公司戰(zhàn)略層面的“核心方法論”。

“社會(huì)資本”的鐵律與“信任資產(chǎn)”的儀表盤(pán)

Part.3

有了地圖，更需要驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。全民社造平臺(tái)發(fā)起人“阿甘”（吳楠）和茶豆大集劉穎橙的分享，提供了兩大核心引擎。

阿甘：機(jī)制優(yōu)于熱情，社會(huì)資本是硬通貨。

阿甘帶來(lái)的南京翠竹園十二年實(shí)踐，是一部生動(dòng)的“社會(huì)資本”教科書(shū)。他總結(jié)了兩條必須堅(jiān)守的“運(yùn)營(yíng)鐵律”：

1.“公益不是免費(fèi)”：所有活動(dòng)必須明示成本，設(shè)置階梯付費(fèi)。目的不是賺錢(qián)，而是過(guò)濾“搭便車者”，篩選真實(shí)共建者。

2.“誰(shuí)主張·誰(shuí)負(fù)責(zé)·誰(shuí)受益”：新社群發(fā)起人必須簽署《共建承諾書(shū)》，明確責(zé)任與收益。翠竹園借此實(shí)現(xiàn)了主理人91%的高留存率，而行業(yè)平均僅為37%。

3.他提出了社區(qū)發(fā)展的終極閉環(huán)：自組織 → 自治理 → 自發(fā)展。當(dāng)社區(qū)內(nèi)形成密集的社交網(wǎng)絡(luò)（翠竹園有60多個(gè)俱樂(lè)部），社會(huì)資本便轉(zhuǎn)化為驚人的治理效能：物業(yè)費(fèi)調(diào)價(jià)一次通過(guò)，維修資金使用效率提升47%。阿甘斷言：“社區(qū)最好的建筑師，永遠(yuǎn)是住在里面的人。我們的工作，是把圖紙交還給他們，并遞上第一塊磚。”

（阿甘：全民社造實(shí)踐平臺(tái)發(fā)起人、社造家CEO）

劉穎橙：信任可量化，商業(yè)是解決方案而非銷售任務(wù)。

劉穎橙則從商業(yè)可持續(xù)角度，提供了另一個(gè)關(guān)鍵引擎：將信任資產(chǎn)化、數(shù)據(jù)化。茶豆大集建立了一套“信任資產(chǎn)儀表盤(pán)”：

·每日：267筆菜市場(chǎng)消費(fèi)、300份社區(qū)食堂

·每周：376組家庭文化活動(dòng)

·轉(zhuǎn)化：托育早教轉(zhuǎn)化率達(dá)85%

·驗(yàn)證：1.5個(gè)月團(tuán)購(gòu)售罄3噸藍(lán)莓，每單附檢測(cè)報(bào)告

她顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)邏輯：“社區(qū)商業(yè)不是社區(qū)里的商業(yè)，而是把名字悄悄埋進(jìn)業(yè)主心里的過(guò)程。”其商業(yè)模式演進(jìn)路徑清晰：信任奠基期（0-8個(gè)月，零廣告）→ 價(jià)值試探期（輕量團(tuán)購(gòu)為“試金石”）→ 生態(tài)反哺期（老年大學(xué)反哺研學(xué)、保險(xiǎn)等）。劉穎橙總結(jié)：“商業(yè)是一個(gè)解決方案，而不是一個(gè)銷售任務(wù)。”

（劉穎橙：茶豆大集聯(lián)合創(chuàng)始人）

操盤(pán)手視角：破局“三角困境”

Part.4

作為中建玖合華南區(qū)域的社群商業(yè)負(fù)責(zé)人，于超的分享最貼近操盤(pán)手的真實(shí)痛點(diǎn)和戰(zhàn)略思考。他坦誠(chéng)地揭示了“超級(jí)ZHOU”面臨的“三角困境”與破局嘗試。

困境：激情會(huì)消退，熱愛(ài)需承接。于超引用了一句深刻的話：“愛(ài)不會(huì)消退，但愛(ài)會(huì)轉(zhuǎn)移。”主理人（如996大廠的彭偉）的初始熱情是寶貴資產(chǎn)，但若無(wú)可持續(xù)機(jī)制承接，終將耗散。

破局一：用“商業(yè)共創(chuàng)”承接熱愛(ài)。未來(lái)方洲嘗試將社群情感向商業(yè)價(jià)值引導(dǎo)。其王牌案例“零碳咖啡”，開(kāi)業(yè)三個(gè)月登頂黃埔區(qū)熱門(mén)榜。成功關(guān)鍵不在咖啡本身，而在于其作為“可持續(xù)理念教育現(xiàn)場(chǎng)”的定位——用咖啡渣做手工皂，用舊瓶做裝飾，將消費(fèi)行為轉(zhuǎn)化為價(jià)值觀共鳴。

破局二：定義“前置探索”的獨(dú)特價(jià)值。于超列舉了前置社群的三大價(jià)值：

1.關(guān)系前置：業(yè)主在交付前找到鄰居、孩子同學(xué)，甚至是對(duì)門(mén)室友。

2.文化前置：通過(guò)“龍舟宴”聯(lián)合原住民非遺傳承人，讓新業(yè)主提前融入在地文化。

3.治理前置：通過(guò)“未來(lái)提案計(jì)劃”和《社群共創(chuàng)倡議書(shū)》，提前演練社區(qū)公共議事規(guī)則。

破局三：構(gòu)建“黨建牽頭”的資源杠桿。于超毫不諱言“超級(jí)ZHOU”由黨建牽頭的優(yōu)勢(shì)：“更容易拿到資源，拿到政府的支持。”這并非空話，文沖街道現(xiàn)場(chǎng)授予“未來(lái)社區(qū)共建示范區(qū)”稱號(hào)，意味著其在社區(qū)基金、公建配套、網(wǎng)格協(xié)同等方面將獲得實(shí)質(zhì)性優(yōu)先權(quán)。這為中國(guó)特色的“政企社民協(xié)同”提供了關(guān)鍵注腳。

（于超：中建玖合華南區(qū)域社群商業(yè)負(fù)責(zé)人）

四個(gè)待解問(wèn)題：理想與現(xiàn)實(shí)的距離

Part.5

各位嘉賓描繪了理想社區(qū)的諸多可能性，但在大蘇看來(lái)，若想將藍(lán)圖真正落地，仍須穿越四大現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：

1. 財(cái)務(wù)可持續(xù)性

92%成本由開(kāi)發(fā)商承擔(dān)的模式能持續(xù)多久？社區(qū)服務(wù)信托基金（如麓湖模式）的本土化落地仍需探索。

2. 權(quán)力讓渡邊界

現(xiàn)有“共創(chuàng)委員會(huì)”僅為咨詢性質(zhì)，業(yè)主在重大決策中的話語(yǔ)權(quán)如何制度化？可能需要推動(dòng)更具約束力的《社區(qū)共治條例》。

3. 規(guī)模化風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)社群從15個(gè)激增至50+，如何避免管理碎片化與價(jià)值觀稀釋？翠竹園“四方平臺(tái)”協(xié)同治理架構(gòu)值得借鑒。

4. 技術(shù)賦能深度

超級(jí)ZHOU平臺(tái)日活率23%，但UGC內(nèi)容占比不足5%。如何從“通知工具”升級(jí)為“關(guān)系沉淀平臺(tái)”？開(kāi)發(fā)“鄰里技能地圖”成為關(guān)鍵。

業(yè)主代表彭偉，這位996大廠人，同時(shí)是運(yùn)動(dòng)健身社和樂(lè)跑團(tuán)的主理人。他說(shuō)，一位鄰居告訴他：“因?yàn)槲覀兊幕顒?dòng)，讓我對(duì)家有了提前的歸屬感。”

未來(lái)方洲的“超級(jí)ZHOU”實(shí)驗(yàn)，無(wú)法以銷售額簡(jiǎn)單衡量。它的真正指標(biāo)，或許在十年之后：當(dāng)開(kāi)發(fā)商早已撤場(chǎng)，這里的社群是否依然枝繁葉茂，這里的商業(yè)是否因信任而繁榮，這里的居民是否仍能自豪地說(shuō)“這是我們共同建造的家園”。

這條路沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但未來(lái)方洲的“超級(jí)ZHOU”實(shí)驗(yàn)，至少提供了一個(gè)值得關(guān)注的探索方向。