團(tuán)隊(duì)太“和氣”了，這可能是個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)

建設(shè)性異議是預(yù)測一個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的最重要指標(biāo)。所謂建設(shè)性異議，簡單來說就是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠以相互尊重的方式交流相互沖突的觀點(diǎn)。雖然它是一種可以學(xué)習(xí)的行為，但也是一種很難建立的規(guī)范。它考驗(yàn)著團(tuán)隊(duì)成員的沉著冷靜和情緒管理能力，很容易引發(fā)強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)和抵觸心理。

多元化的團(tuán)隊(duì)擁有多種不同的觀點(diǎn)，這是不爭的事實(shí)。但問題是，他們是否愿意分享這些觀點(diǎn)呢？我們常常觀察到，高度多元化的團(tuán)隊(duì)往往表現(xiàn)出一味的順從和壓抑的群體思維模式。

那么，如何改變這種文化呢？如何說服一個(gè)團(tuán)隊(duì)釋放其新穎的、非線性的、甚至相互沖突的觀點(diǎn)，從而打造一個(gè)創(chuàng)新的孵化器——并且做到這一點(diǎn)的同時(shí)，不會(huì)引發(fā)怨恨、憤怒或不尊重呢？

我們可以這樣來剖析文化的構(gòu)成：如果某種共同的行為模式是一種規(guī)范，那么一系列規(guī)范就構(gòu)成了文化。規(guī)范是文化的基石。在過去30年中，我們?cè)谂c全球團(tuán)隊(duì)合作的過程中發(fā)現(xiàn)，建設(shè)性異議是預(yù)測一個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的最重要指標(biāo)。所謂建設(shè)性異議，簡單來說就是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠以相互尊重的方式交流相互沖突的觀點(diǎn)。雖然建設(shè)性異議是一種可以學(xué)習(xí)的行為，但它是一種很難建立的規(guī)范。它考驗(yàn)著團(tuán)隊(duì)成員的沉著冷靜和情緒管理能力，很容易引發(fā)強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)和抵觸心理。

團(tuán)隊(duì)不會(huì)自然而然地形成建設(shè)性異議的模式，但通過有意識(shí)的練習(xí)，他們可以建立并維持這一關(guān)鍵規(guī)范。以下是八種實(shí)用的方法，用于培養(yǎng)建設(shè)性異議并釋放團(tuán)隊(duì)的全部創(chuàng)新潛力：

將建設(shè)性異議作為明確目標(biāo)

我們?cè)c一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)合作，他們團(tuán)隊(duì)中存在破壞性的異議文化：當(dāng)高管們?cè)谟^點(diǎn)上發(fā)生沖突時(shí)，他們總會(huì)不可避免地在個(gè)人層面上產(chǎn)生沖突。由于他們的異議具有破壞性，團(tuán)隊(duì)長期表現(xiàn)出一種模式：表面上和睦相處，但不時(shí)會(huì)爆發(fā)激烈的人際沖突。

首席執(zhí)行官注意到這種模式，并表示他希望將建設(shè)性異議作為目標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中有人竊笑和諷刺。但隨著時(shí)間的推移，這一目標(biāo)催生了一種基于同事間相互監(jiān)督的新責(zé)任感。團(tuán)隊(duì)通過提問逐漸形成了成員平等參與的模式，確保每個(gè)人都有發(fā)言的機(jī)會(huì)，并以理解為目的去傾聽，而不是急于回應(yīng)。他們能夠更坦誠地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，避免人身攻擊和情緒升級(jí)。

建立基本規(guī)則并獲得承諾

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)未能明確其基本規(guī)則和參與方式時(shí)，這種持續(xù)的模糊性會(huì)為個(gè)人從事破壞性異議提供可乘之機(jī)。你不一定需要將參與規(guī)則書面化；許多團(tuán)隊(duì)在沒有任何書面文件的情況下也能將建設(shè)性異議作為一種規(guī)范。但那些做得最好的團(tuán)隊(duì)始終會(huì)強(qiáng)化對(duì)成員行為的期望。

例如，我們合作的一個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化了一些基本規(guī)則，包括禁止人身攻擊、要求在語言和非語言溝通中保持尊重，以及堅(jiān)持誠信。另一個(gè)團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)要避免對(duì)自己提出的想法過度自負(fù)，如果團(tuán)隊(duì)開始產(chǎn)生更多爭吵而非共識(shí)則暫停討論，以及在有機(jī)會(huì)進(jìn)行原型制作和測試之前，不要輕易對(duì)某個(gè)想法為什么不可行做出判斷。一旦基本規(guī)則建立，要求團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都承諾遵守這些規(guī)則。

遵循建設(shè)性異議的四步流程

有效的建設(shè)性異議遵循以下四步流程：

? 提出想法：在不進(jìn)行評(píng)判、分析或批評(píng)的情況下，產(chǎn)生想法和解決方案。

? 澄清說明：澄清假設(shè)、邏輯、證據(jù)、條件和限制。通過傾聽和提問展示好奇心。

? 產(chǎn)生摩擦：挑戰(zhàn)想法和解決方案，以改進(jìn)或淘汰它們。這一步步往往會(huì)出現(xiàn)觀點(diǎn)的碰撞。（正如管理咨詢先驅(qū)瑪麗·帕克·福萊特在20世紀(jì)初所說：“所有的打磨都是通過摩擦完成的。”）

? 做出選擇：選擇最有潛力的想法或解決方案進(jìn)行進(jìn)一步分析。

當(dāng)我們列出上述順序時(shí)，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)立即理解建設(shè)性異議的矛盾之處——它對(duì)激發(fā)創(chuàng)新至關(guān)重要，但很難作為一種主導(dǎo)規(guī)范建立起來。

在幫助團(tuán)隊(duì)將建設(shè)性異議塑造為團(tuán)隊(duì)規(guī)范的過程中，我們鼓勵(lì)他們?cè)谶M(jìn)行每一步時(shí)都明確標(biāo)示出來。例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始正式進(jìn)行建設(shè)性異議的討論時(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)說：“讓我們從第一步‘提出想法’開始。我們有什么想法？”當(dāng)這一步完成后，這名團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)宣布：“好的，如果我們完成了‘提出想法’的步驟，那就讓我們進(jìn)入第二步，澄清說明。我們有什么證據(jù)支持這些想法？”當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員完成所有相關(guān)問題的澄清后，一名團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)說：“我覺得我們可以進(jìn)入第三階段——摩擦階段了。讓我們開始挑戰(zhàn)這些想法。”最后，當(dāng)所有挑戰(zhàn)和不同觀點(diǎn)都得到充分考慮后，團(tuán)隊(duì)成員可以宣布：“很好，現(xiàn)在進(jìn)入最后一步——選擇。我們討論的想法中，哪些具有真正的潛力，值得進(jìn)一步分析和測試？”

我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，明確區(qū)分這些步驟，并在進(jìn)行過程中加以標(biāo)記，有助于團(tuán)隊(duì)更有效地自我調(diào)節(jié)，并改善團(tuán)隊(duì)互動(dòng)氛圍。

解釋創(chuàng)新如何在

不同觀點(diǎn)的交匯中產(chǎn)生

創(chuàng)新通常是跨職能的，但往往沒有人專門負(fù)責(zé)職能之間的交叉領(lǐng)域，也很難有人成為每個(gè)交叉點(diǎn)的專家。這種空白使得這些領(lǐng)域成為異議和分歧的溫床。當(dāng)你向員工指出這一點(diǎn)時(shí)，這種認(rèn)知本身就具有雙重作用：它既讓人謙遜，又賦予人力量，激勵(lì)他們采取更具協(xié)作性的方法。結(jié)果是，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)自然而然地放棄那種認(rèn)為想法只屬于個(gè)人的心態(tài)，轉(zhuǎn)而形成共同負(fù)責(zé)的心態(tài)。

例如，我們合作的一位領(lǐng)導(dǎo)者要求團(tuán)隊(duì)成員指出他們各自專業(yè)知識(shí)的邊界。這是一種坦誠的行為，承認(rèn)了協(xié)作的必要性，并邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)在不同領(lǐng)域的交匯點(diǎn)上以相互尊重的方式進(jìn)行合作。還有一位客戶的銷售部門在銷售談判的初期通常會(huì)把設(shè)計(jì)和交付團(tuán)隊(duì)排除在外，常常做出過度承諾，低估交付成本。在傾聽了彼此的擔(dān)憂，并在兩個(gè)職能的交匯點(diǎn)上共同努力之后，他們提高了設(shè)計(jì)的創(chuàng)新水平，縮短了交付時(shí)間，并顯著提高了盈利能力和客戶滿意度。

培養(yǎng)深度信任

容忍坦率的表達(dá)

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間建立更深入的個(gè)人聯(lián)系時(shí)，他們往往會(huì)鼓起勇氣說出自己的想法并提供坦率的反饋。同事之間的深度信任使他們能夠更好地預(yù)測他人的動(dòng)機(jī)和行為，這有助于他們對(duì)坦率的表達(dá)有更高的容忍度，并鼓勵(lì)他們大膽地提出想法并進(jìn)行澄清。當(dāng)異議是出于純粹的動(dòng)機(jī)時(shí)，往往更容易被接受。

我們看到過一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功地做到了這一點(diǎn)：他們通過一套精心設(shè)計(jì)的深入問題，讓團(tuán)隊(duì)成員相互采訪，從而快速地將彼此的關(guān)系從簡單的同事關(guān)系提升到更個(gè)人化的層面。此外，他們安排團(tuán)隊(duì)成員按輪換順序一起吃午飯，在輕松的環(huán)境中完成這些訪談。這種做法有效抑制了人們基于自然親和力而分組的傾向，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的深度交流和相互理解。

通過分配角色來練習(xí)建設(shè)性異議

要將建設(shè)性異議確立為一種規(guī)范，僅僅靠鼓勵(lì)是不夠的，還需要實(shí)踐和問責(zé)機(jī)制。第一步，你可以安排團(tuán)隊(duì)中的某些成員在分享想法后提出相反的觀點(diǎn)。第二步，在分享了不同觀點(diǎn)之后，你可以安排團(tuán)隊(duì)成員支持彼此的觀點(diǎn)。

另一個(gè)有效的練習(xí)是公開分享一個(gè)想法，然后挑戰(zhàn)自己的想法。在示范了這個(gè)過程之后，讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都做同樣的事情：提出一個(gè)想法，與團(tuán)隊(duì)分享這個(gè)想法，然后挑戰(zhàn)自己的想法。

以提問為導(dǎo)向

在與不同人口背景和文化背景的團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，我們看到了一種普遍的模式：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員直接拒絕或反駁另一個(gè)人的觀點(diǎn)時(shí)，建設(shè)性異議立即受到威脅。在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)中，我們將直接且缺乏同理心的不同意見稱為“正面沖突”。即使團(tuán)隊(duì)成員試圖保持客觀并避免人身攻擊，正面沖突幾乎總是會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)，并可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)方產(chǎn)生抵觸心理。觀點(diǎn)沖突越激烈，雙方就越有可能產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)，甚至可能有意或無意地破壞討論的成果。

與其直接與他人的觀點(diǎn)發(fā)生沖突，不如以我們所說的 “柔和角度” 提出異議，即以詢問的方式引導(dǎo)討論。可以使用這樣的問題：

? 你為什么會(huì)有這樣的感覺？

? 你有沒有考慮過這樣或那樣的情況？你是否愿意從另一個(gè)角度來看待這個(gè)問題？

? 我可以分享我的經(jīng)歷嗎？它可能有點(diǎn)不同。

? 如果我向你介紹另一種方法，你能告訴我你的想法嗎？

最后，始終保持真誠，并留意團(tuán)隊(duì)成員對(duì)那些以“反對(duì)者”自居的人的態(tài)度。例如，在我們合作的一家傳統(tǒng)制造企業(yè)中，有一位經(jīng)驗(yàn)豐富但專橫的員工，他自封了一個(gè)角色，只要有人提出不同的想法，他就會(huì)提出反對(duì)意見。隨著時(shí)間的推移，同事和下屬都不再提出想法了，但原因各不相同。能力強(qiáng)的員工覺得這種唱反調(diào)的行為令人反感，是在浪費(fèi)時(shí)間，讓人沮喪。而新入職、缺乏自信的員工則覺得這種行為具有威懾力，讓人感到害怕。在這兩種情況下，員工都選擇了退縮，不再參與討論。

以身作則

如果你是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)記住，團(tuán)隊(duì)成員主要通過觀察和模仿你的行為來學(xué)習(xí)。職位賦予的權(quán)力既是一種優(yōu)勢(shì)，也是一種劣勢(shì)。在提出想法時(shí)，你要率先行動(dòng)；在觀點(diǎn)發(fā)生沖突時(shí)，你要最后介入。

以傳統(tǒng)獨(dú)裁的方式掌控團(tuán)隊(duì)，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員退縮到自我保護(hù)的狀態(tài)。請(qǐng)記住，在第一步“提出想法”和第三步“產(chǎn)生摩擦”之間，是第二步“澄清說明”。這是充滿好奇心、詢問和探索的一步。你要謹(jǐn)慎地示范這一步。為了在建設(shè)性異議開始時(shí)設(shè)定恰當(dāng)?shù)幕{(diào)與節(jié)奏，要明智且謹(jǐn)慎地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，然后根據(jù)討論結(jié)果得出結(jié)論，并為下一步設(shè)定方向。

從不同的觀點(diǎn)中激發(fā)創(chuàng)新，這正是建設(shè)性異議的核心所在。作為一種規(guī)范，即一種共同的行為模式，它融合了創(chuàng)造性的碰撞、社交協(xié)作和情緒調(diào)節(jié)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法找到進(jìn)行建設(shè)性異議的方法，那么它就會(huì)默認(rèn)維持現(xiàn)狀。但如果能夠做到這一點(diǎn)，這種規(guī)范將釋放出團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。

蒂莫西?R?克拉克（Timothy R. Clark）、阿利斯泰爾?艾奇遜（Alistair Aitchison）、保羅?特里（Paul Terry）| 文

蒂莫西?R?克拉克是一位畢業(yè)于牛津大學(xué)的社會(huì)科學(xué)家，也是 全球領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和培訓(xùn)公司LeaderFactor 的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。阿利斯泰爾?艾奇遜是LeaderFactor 的高級(jí)合伙人，常駐英國牛津郡。保羅?特里是LeaderFactor 的高級(jí)合伙人，常駐美國愛達(dá)荷州博伊西市。

周強(qiáng) | 編校

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