沃爾瑪看來是被打怕了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

相比于一路狂飆的山姆，沃爾瑪近年來顯得十分落寞，在眾多商超友商的市場爭奪之下，“關店”一度成為沃爾瑪的關鍵詞。

如果延續原有策略，沃爾瑪大概率會像家樂福那樣慘淡，而如今，沃爾瑪似乎有了些新想法。

1月1日，沃爾瑪在深圳同時開業三家社區店，這被視為是對“近場零售”戰略的推進。在奧樂齊加速布局長三角、盒馬NB開放加盟的背景下，沃爾瑪社區店的入局，顯然是在尋找新的增長出路。

或許從另一個角度來看，沃爾瑪其實是被盒馬們這些新物種給打怕了，才不得不求變。

不過，沃爾瑪能否真正擺脫傳統大賣場的路徑依賴，仍需面對市場與運營的雙重檢驗。

沃爾瑪社區店的一個特色是自有品牌“沃集鮮”。據其官方披露，該品牌在過去一年內更新或推出近1000款商品，覆蓋生鮮、烘焙、即食餐等高頻消費品類。

按照相關公關稿的說法，與傳統商超依賴第三方品牌不同，沃爾瑪試圖通過“簡單配料、產地直采、穩定價格”構建商品壁壘。例如，其發酵乳僅使用生牛乳、白砂糖和乳酸菌三種成分；部分糕點減糖20%且不添加防腐劑。

當然了，這類產品在社交平臺獲得了一定討論度，但尚未形成穩定的品牌認知。

事實上，在零售商超中，自有品牌需要基于門店邏輯本身，并不太可能形成單獨的品牌效應。比如說，迪卡儂、奧樂齊、盒馬都擁有大量自有品牌，但消費者通常只有在進店才會購買，相對例外的是胖東來和山姆。

也就是說我們認為，商超的自有品牌本質上不是真正的“品牌”，從而也很難形成所謂的“品牌認知”。

值得注意的是，“沃集鮮”的多款產品與山姆會員店熱銷單品高度相似。從300ml弱堿性礦泉水到奶鹽蘇打餅干，二者在包裝規格、水源地甚至礦物成分標注上接近，僅在口味或包裝容量上做微調。

一些人將此解讀為沃爾瑪的“平替策略”——以更低價格、更小規格吸引非會員群體。當然，這也是沃爾瑪的天然優勢。

不過，山姆依靠會員費構建高客單、高復購的閉環，而沃爾瑪社區店面向更廣泛的價格敏感人群。若長期依賴“類山姆”產品，可能削弱其獨立價值，也可能分流山姆人群。

此外，社區店的商品結構本身也面臨現實約束。約500平方米的門店僅能容納2000個SKU，必須極度聚焦一日五餐場景。

這意味著大量低頻或非剛需品類被剔除，對選品精準度提出極高要求。一旦商品組合與社區人口結構錯配，坪效優勢或將迅速消失。

如今，沃爾瑪強調其社區店、大賣場與App構成“全渠道矩陣”。據其2025年12月披露的數據，升級后的App在試運行期間約30%訂單來自無實體門店覆蓋的城市，且多包含“沃集鮮”商品。

這一數據被用于佐證“優質商品可突破地理限制”，但也需要謹慎解讀：一方面，該樣本處于測試階段，規模有限；另一方面，線上訂單依賴區域倉配支持，跨城履約成本仍高。

在實際運營中，全渠道協同面臨多重挑戰。社區店主打3公里內即時需求，大賣場側重一站式采購，而App需兼顧“極速達”與“全國配”。三者在庫存、物流與IT系統上需高度整合，但沃爾瑪過去以大賣場為中心的供應鏈體系并不天然適配小門店高頻補貨模式。

社區店的高周轉要求更靈活的配送頻次，而傳統DC（配送中心）模式難以支撐。目前，沃爾瑪尚未公開其社區店的配送半徑與頻次數據，協同效率方面外界還不太清楚具體情況。

與此同時，沃爾瑪的大賣場業務仍在收縮。2025年，沃爾瑪陸續關閉廣州、杭州等地多家門店。

可以說，社區店的擴張某種程度上是對大賣場退守的補償策略。但社區店的單店面積小、SKU少，難以復刻大賣場的規模采購議價能力。若無法通過更高坪效或更低運營成本實現盈利，快速擴張可能帶來新的財務壓力。

從行業橫向對比看，奧樂齊憑借90%自有品牌與深度本地化供應鏈，在長三角形成閉環；盒馬NB則依托前置倉實現小時級履約。沃爾瑪的優勢在于全國性品牌認知與供應商基礎，但其轉型速度可能受制于組織慣性。

沃爾瑪社區店雖提出“10分鐘步行生活圈”概念，但能否真正嵌入居民日常消費動線，仍取決于商品復購率與履約可靠性，而非門店數量。

零售業正從渠道競爭轉向效率與價值的雙重博弈。沃爾瑪的社區店探索，是一次必要的戰略調整，但其成效取決于能否在商品原創性、供應鏈適配性與成本控制之間找到可持續平衡。目前，它仍處于驗證期。

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