從上新慢到組織鈍，霸王茶姬需要改革了

霸 王茶姬跌跌撞撞闖入2026

作者|古廿

編輯|楊舟

年末，霸王茶姬再一次被推上熱搜。

起因并不復(fù)雜。有博主在社交平臺(tái)發(fā)帖，質(zhì)疑包括霸王茶姬在內(nèi)的部分茶飲產(chǎn)品咖啡因含量偏高，甚至將其描述為“準(zhǔn)毒品式提神飲料”。相關(guān)內(nèi)容迅速發(fā)酵，引發(fā)消費(fèi)者關(guān)于失眠、心悸等體驗(yàn)的討論。

霸王茶姬隨后回應(yīng)稱，相關(guān)說法屬于惡意捏造，法務(wù)部門已啟動(dòng)維權(quán)程序，但影響并未完全平息。12月26日，其美股盤中一度跌超15%，創(chuàng)上市以來新低，從表面看，這是一場典型的輿論風(fēng)波。

但從更長的時(shí)間軸看，股價(jià)長期下行的霸王茶姬更像是一系列組織問題在資本市場與公眾視野中的集中映射。

如果把時(shí)間撥回到2025年上半年，新茶飲行業(yè)一度迎來高光時(shí)刻。

古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、滬上阿姨相繼上市，加上此前已上市的喜茶、奈雪的茶，“新茶飲六小龍”正式成型。這個(gè)曾被認(rèn)為“上市即破發(fā)”的賽道，短暫打破了魔咒。

但好景并未持續(xù)太久。

年中平臺(tái)外賣大戰(zhàn)迅速升級(jí)，奶茶成為補(bǔ)貼的核心戰(zhàn)場。4月，京東與美團(tuán)率先開戰(zhàn)；7月，阿里在組織調(diào)整后迅速加碼補(bǔ)貼，美團(tuán)隨即應(yīng)戰(zhàn)，25減20、18減18的券幾乎覆蓋整個(gè)茶飲行業(yè)。

所有品牌的價(jià)格體系迅速被沖垮，這場持續(xù)近半年的外賣大戰(zhàn)，并未給任何品牌留下中場休息的時(shí)間。到年底，平臺(tái)勸和、補(bǔ)貼退坡，所有玩家重新回到各自的經(jīng)營主線：古茗加碼咖啡第二曲線，瑞幸重提美股上市，甚至傳出并購藍(lán)瓶的市場消息。

一直到年底整個(gè)行業(yè)也沒有人能夠停下腳步，而在一片主動(dòng)求變中，被消費(fèi)者催上新的霸王茶姬顯得格外不同。

相比其他品牌的主動(dòng)忙碌，到了年底被催上新的霸王茶姬整個(gè)2025年顯得有些慢。一個(gè)是外賣大戰(zhàn)反應(yīng)慢，被網(wǎng)友吐槽太貴了；另一個(gè)是產(chǎn)品上新慢，被粉絲吐槽原有產(chǎn)品都已經(jīng)喝膩了。

兩個(gè)慢代表不同的霸王茶姬，如果說外賣大戰(zhàn)的慢，是企業(yè)避免價(jià)格戰(zhàn)，錨定自己品牌定位和用戶心智的主動(dòng)選擇。那么產(chǎn)品上新的慢，很難說是企業(yè)的主動(dòng)選擇，更像是企業(yè)來到新階段的不適期。

01變慢的霸王茶姬怎么了

霸王茶姬的“慢”，原本是一種主動(dòng)選擇。

據(jù)《2025中國飲品行業(yè)產(chǎn)業(yè)報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，2024年38家茶飲品牌中，年均上新41.5款，而霸王茶姬僅為15款，低于行業(yè)平均的一半。過去幾年，它維持低頻上新策略，圍繞大單品構(gòu)建品牌心智，這種慢曾是其品牌自信的體現(xiàn)。

但進(jìn)入2025年，這種“慢”開始呈現(xiàn)出不尋常的征兆。不再是審慎節(jié)奏的體現(xiàn)，而更像是一種能力遲緩的外顯。

截至11月，霸王茶姬全年僅上新8款產(chǎn)品，其中還有2款是伯牙絕弦的衍生版本，屬于老產(chǎn)品的改良優(yōu)化。

這種節(jié)奏不僅遠(yuǎn)低于動(dòng)輒20款起步的同行，還比過去的自己也慢：2022—2024年霸王茶姬分別上新14、22、15款，今年上半年僅4款，全年預(yù)計(jì)也難超過10款。

在新茶飲行業(yè)，“上新”從不是錦上添花的運(yùn)營動(dòng)作，而是驗(yàn)證企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)是否高效的晴雨表。與產(chǎn)品端“慢”相呼應(yīng)的，是霸王茶姬組織端的“快”。

2024年，霸王茶姬員工總數(shù)已達(dá)4800人，相比2023年增長145%，幾乎翻了兩倍。對(duì)比同期的其他品牌，古茗員工從2473人增長至2736人，同比增長11%；茶百道則從2052人增長至2319人，增長幅度為13%。

增長主要來自企業(yè)更大的全球化愿景：設(shè)立成都和上海雙總部，并引入前星巴克高管、荷蘭兄弟咖啡高管等，組建北美發(fā)展團(tuán)隊(duì)。這些動(dòng)作背后的擴(kuò)張邏輯是合理的：為全球化儲(chǔ)備能力。

但也帶來了極大的管理負(fù)荷，這些資源的“上層建筑”搭得太快，而“底層產(chǎn)出”的節(jié)奏沒跟上。尤其是在當(dāng)前營業(yè)收入增速放緩背景下，這些投入是否效率化，正成為外界疑問的焦點(diǎn)。

當(dāng)然單純地比員工數(shù)量也不夠客觀，從人效水平而言，茶飲六小龍里面霸王茶姬目前次于蜜雪冰城和古茗。

如果企業(yè)本身只針對(duì)人力層面的具體指標(biāo)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的糾正改善，也會(huì)陷入“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的陷阱之中，因?yàn)樯虡I(yè)組織作為一個(gè)身處大復(fù)雜環(huán)境中的獨(dú)立小復(fù)雜系統(tǒng)，牽一發(fā)動(dòng)全身。

人數(shù)多不是問題，問題在于管理是否跟得上。正如華為創(chuàng)始人的《任正非講話實(shí)錄》所言：大規(guī)模不可能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)模化是不正確的，規(guī)模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。

02組織效率是黑馬企業(yè)的龍門

企業(yè)做大從來不是簡單的規(guī)模放大，而是一場關(guān)于組織適應(yīng)性的博弈。對(duì)于新茶飲的黑馬霸王茶姬而言，過去幾年它靠大單品和茶文化一路跑出曲線，如今進(jìn)入萬店前夜，組織效率成了能否躍龍門的關(guān)鍵一課。

從管理學(xué)視角看，企業(yè)成長并非線性擴(kuò)張過程，而是穿越多個(gè)階段性門檻的螺旋式演化。

無論是葛雷納提出的“五階段模型”，還是愛迪斯的“企業(yè)成長周期”，都指出了一個(gè)核心規(guī)律：企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期走向成熟，最大的挑戰(zhàn)不是產(chǎn)品、市場，而是組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，以及隨之而來的效率瓶頸。

霸王茶姬正處在這個(gè)關(guān)鍵臨界點(diǎn)。類似的情形，近年來在多個(gè)行業(yè)中都曾上演。

以新能源汽車為例，最近晚點(diǎn)有一篇文章叫《三萬俱樂部的疲態(tài)：蔚小理的2025》，講的是蔚小理三家新勢力年交付三萬輛汽車后，都來到了企業(yè)增長的瓶頸期。

2025年也是三家新勢力集體反思進(jìn)行組織提效的一年。三家企業(yè)在這一階段不約而同地陷入組織響應(yīng)速度不夠、決策機(jī)制混亂、人效下滑等問題。

小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬曾在采訪中表示：“公司越大，越要用橫向管理法，而不是縱向管理。”2025年，小鵬汽車發(fā)起了史上最大規(guī)模的組織改革，嘗試提升跨部門協(xié)調(diào)效率。

蔚來推行CBU（Company Business Unit）機(jī)制，把公司劃分為多個(gè)具備獨(dú)立利潤核算的經(jīng)營單元，每個(gè)單元自負(fù)盈虧，以此拆解組織內(nèi)耗和職責(zé)不清的問題。

理想汽車則從全面學(xué)習(xí)華為的IPD流程，到今年全面轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)的敏捷組織。這些企業(yè)的共同點(diǎn)是：當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升，原有組織結(jié)構(gòu)開始“失靈”，而所有的市場、交付、產(chǎn)品等問題，最終都指向一個(gè)根源組織反應(yīng)的速度。

在中國管理學(xué)中流傳著一個(gè)說法：“所有業(yè)務(wù)問題的本質(zhì)，都是組織問題。”

雖然這句話可能過于線性歸因，混淆了市場、用戶、技術(shù)等外部變量的獨(dú)立性，但它依然揭示了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：當(dāng)外部環(huán)境變得更不確定，組織是否具備足夠快的決策、協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力，成為決定企業(yè)能否穿越周期的決定性因素。

從某種意義上說，組織的學(xué)習(xí)速度，就是企業(yè)的成長上限。這也是為什么當(dāng)霸王茶姬的上新節(jié)奏停滯時(shí)，問題的焦點(diǎn)不在于“新品夠不夠好”“節(jié)奏夠不夠快”，而在于這家企業(yè)能否重新激活組織活力。

后來者很容易用“戰(zhàn)略”、“市場”、“資本”去解釋企業(yè)興衰，但真正的變化從來都不是發(fā)布會(huì)上的大場面，而是看不見的組織進(jìn)化能力。

微軟曾因組織內(nèi)斗和多頭指揮被詬病，直至納德拉改革，推行“一個(gè)微軟”的協(xié)同機(jī)制，才重新恢復(fù)增長動(dòng)能；華為則用“流程+戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”雙軌制度，維持在組織放權(quán)與紀(jì)律性之間的微妙平衡。

這些案例說明：組織問題不是業(yè)務(wù)問題的副產(chǎn)品，而是業(yè)務(wù)問題的根源。一句經(jīng)典的話是：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危機(jī)，是還用過去的邏輯做事”（彼得·德魯克），而更大的問題，是過去其實(shí)從未有邏輯，卻以為邏輯正確。

這些經(jīng)驗(yàn)并不完全適用于茶飲行業(yè)，但它們共同證明了一點(diǎn)：走向成熟的關(guān)鍵，而在于組織能不能承載更復(fù)雜的目標(biāo)和路徑變化。

霸王茶姬此刻所面對(duì)的，不只是產(chǎn)品推新調(diào)整，而是一次企業(yè)成長曲線中的組織門檻。這個(gè)階段，痛是必然的。但所有真正的“黑馬”，都曾穿過類似的門檻，才有資格奔向更大的舞臺(tái)。

03組織惰性中的回神？

雖然外界仍在圍繞產(chǎn)品與上新節(jié)奏爭論不休，但霸王茶姬的內(nèi)部組織或許已經(jīng)開始變化。

據(jù)公開報(bào)道，12月19日，霸王茶姬全國門店同步上新“歸云南”系列新品，這是其時(shí)隔半年后推出的又一款全國性上新。

在供應(yīng)鏈端，霸王茶姬也釋放出更多信號(hào)：針對(duì)新品“伯牙絕弦”花香款，加盟商獲得原價(jià)40%的進(jìn)貨補(bǔ)貼。與此同時(shí)，包括茶葉、包材在內(nèi)的其他原物料，也迎來不同幅度的降價(jià)，讓利趨勢明顯。

加盟分成機(jī)制上，也出現(xiàn)了新動(dòng)作。

11月有加盟商曝光新分賬模式：GMV減去10%的固定折扣和17%的品牌服務(wù)費(fèi)，門店可分得剩余的73%。多位接近霸王茶姬人士對(duì)市象確認(rèn)：新模式下品牌收入與門店流水強(qiáng)掛鉤。

有從業(yè)者估算，扣除物料等成本后，加盟商實(shí)際可得比例提高至37.6%，較舊模式提升了1.1個(gè)百分點(diǎn)。

此外總部還將為促銷活動(dòng)的折扣差價(jià)兜底，這一系列細(xì)節(jié)調(diào)整背后，或許霸王茶姬正試圖將“利益綁定”具體化，以此重建其在擴(kuò)張周期中的組織合力。

這些調(diào)整并不性感，甚至短期內(nèi)不具備顯性成果，但它們指向的是一家企業(yè)組織調(diào)整中跌跌撞撞的真實(shí)姿態(tài)。

從企業(yè)生命周期的角度來看，組織在“青年期”暴露問題不是壞事。正如管理學(xué)者Greiner提出的企業(yè)成長模型所言：所有高成長企業(yè)，都會(huì)在某一階段遭遇“組織復(fù)雜度上升”帶來的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

真正危險(xiǎn)的，是溫水煮青蛙式的退化：看似沒有出錯(cuò)，實(shí)際卻在逐步喪失組織敏捷與學(xué)習(xí)能力，直到某天再也無法恢復(fù)增長。霸王茶姬這次改革的價(jià)值，也許正是在于“早暴露、早修復(fù)”。

更重要的是，霸王茶姬中國茶全球化的愿景本身就決定了要走一條長坡厚雪的路。在這樣的經(jīng)營理念下，短期節(jié)奏的波動(dòng)與修正不應(yīng)成為“成敗判決”。

當(dāng)一個(gè)品牌不再只關(guān)心“多快”，而開始系統(tǒng)思考“怎么穩(wěn)、如何長”，它就從勢能驅(qū)動(dòng)型品牌邁向組織驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。這意味著，它更有機(jī)會(huì)穿越周期、應(yīng)對(duì)市場逆風(fēng)。

就像那句經(jīng)典的商業(yè)箴言：“晴天修屋頂，下雨不補(bǔ)漏。”當(dāng)霸王茶姬在風(fēng)口減退時(shí)聚焦效率修復(fù)與組織韌性建設(shè)，這種掉隊(duì)可能也是一次主動(dòng)的“體質(zhì)升級(jí)”。