美利奴羊毛鞋，還是硅谷創(chuàng)業(yè)故事標(biāo)配么？

Allbirds的故事，是硅谷夢想落地現(xiàn)實的鏡像

文 ｜動點科技

作者｜李鵬輝

排版｜Miziko

本文預(yù)計閱讀時長8分鐘

把時間的指針撥回2015年至2018年。那時的硅谷咖啡館與風(fēng)投辦公室里，曾流行一種不成文的著裝代碼：一件巴塔哥尼亞的抓絨背心，一條合身的牛仔褲，腳上則是一雙Allbirds的羊毛鞋。

彼時，Allbirds不僅僅是一雙被《時代》周刊譽(yù)為世界最舒適的鞋子，它更是一個圈層的身份圖騰。它象征著一種重做一切的硅谷信條——相信用天然材料重構(gòu)傳統(tǒng)制造業(yè)，正如相信代碼可以重構(gòu)世界。

你曾為這雙鞋買過單么？圖片來源：Allbirds官網(wǎng)

然而，十年后的今天，當(dāng)Allbirds不得不通過1拆20的反向拆股來維持納斯達(dá)克的上市地位，當(dāng)它將曾經(jīng)視為第二增長極的中國市場全權(quán)托付給傳統(tǒng)鞋企百麗時，外界清晰地看到：那個相信增長治愈一切的硅谷時代，已經(jīng)結(jié)束了。

在硅谷，DTC也是科技

Allbirds的崛起，是硅谷DTC模式黃金時代的典型樣本。兩位創(chuàng)始人——前新西蘭國家隊足球運(yùn)動員蒂姆·布朗(Tim Brown)和生物技術(shù)工程師喬伊·茲威林格(Joey Zwillinger)——這種體育加生化的基因組合，決定了其從一開始就帶有強(qiáng)烈的實驗性質(zhì)。

不同于傳統(tǒng)鞋企依賴龐大的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，Allbirds選擇了像發(fā)布軟件一樣啟動項目：在Kickstarter上眾籌進(jìn)行最小可行性產(chǎn)品驗證，以98美元一雙的早鳥價格，5天內(nèi)籌集近12萬美元。在隨后的運(yùn)營中，公司展現(xiàn)出了令硅谷著迷的特質(zhì)：利用獨立站掌握的用戶數(shù)據(jù)，快速迭代產(chǎn)品設(shè)計；像談?wù)摯a架構(gòu)一樣談?wù)撝睆?7.5微米的美利奴羊毛和南非桉樹纖維；甚至做出將甘蔗基鞋底材料、并開源了配方這種極具互聯(lián)網(wǎng)精神的決策。

Allbirds的眾籌頁面。筆者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最特殊的一點也會在于，它能在網(wǎng)上留下痕跡——就像Allbirds的這個頁面能把人拉回當(dāng)時的2014年一樣。

在零利率時代的資本狂歡中，投資人愿意忽略其作為消費品公司面臨的庫存與物流壓力，而將其視為一家擁有極低獲客成本和極高用戶忠誠度的科技平臺。這種錯覺在2021年公司IPO時達(dá)到頂峰，市值一度突破40億美元。市場當(dāng)時相信，Allbirds可以憑借品牌引力繞過亞馬遜和百貨商場，實現(xiàn)無限增長。

現(xiàn)實引力的回歸

然而，商業(yè)世界的物理法則不會缺席。隨著iOS隱私政策調(diào)整導(dǎo)致社交媒體廣告效率下降，DTC品牌賴以生存的低成本流量紅利枯竭。Allbirds發(fā)現(xiàn)，自己終究不是一家擁有零邊際成本的軟件公司，而是必須直面實體店租金、原材料波動和庫存積壓的傳統(tǒng)零售商。

為了支撐高估值，公司曾嘗試盲目擴(kuò)張產(chǎn)品線，跨界進(jìn)入復(fù)雜的服飾領(lǐng)域，推出了緊身褲、羽絨服等產(chǎn)品。結(jié)果卻是慘痛的：非核心產(chǎn)品未能復(fù)制鞋履的成功，反而導(dǎo)致了嚴(yán)重的庫存積壓和品牌失焦，公司不得不在2024年的重組中大幅收縮該業(yè)務(wù)。

Allbirds的歷年股價走勢（截止本文發(fā)布前）

財務(wù)報表最終撕開了科技公司的濾鏡。2023年，Allbirds營收同比下降約15%，凈虧損擴(kuò)大至1.52億美元。次年，Allbirds收到退市警告，為了保住上市地位，公司不得不執(zhí)行了1拆20的反向拆股。雖然這一急救措施成功將股價拉回了合規(guī)區(qū)間，避免了被納斯達(dá)克摘牌的厄運(yùn)，但這不僅折射出了Allbirds的現(xiàn)實危機(jī)，也象征著資本市場對DTC概念股的重新定價：投資者不再為情懷買單，開始用最苛刻的眼光審視坪效和現(xiàn)金流。

從顛覆者到適應(yīng)者

同在2024年，Allbirds也做出了一個極具象征意義的決定：將中國區(qū)的獨家運(yùn)營權(quán)授予百麗時尚集團(tuán)。

曾幾何時，Allbirds高調(diào)進(jìn)駐上海興業(yè)太古匯和北京三里屯，堅持全球統(tǒng)一定價和直營模式，試圖用美國式的極簡環(huán)保敘事直接教育中國消費者。而如今，將業(yè)務(wù)外包給擁有8000多家門店的傳統(tǒng)鞋王百麗，這在某種程度上無聲地宣告了：曾經(jīng)那套以此為傲的硅谷模式，在當(dāng)下的商業(yè)土壤里已不再適用。

這不僅是成本削減的戰(zhàn)術(shù)動作，更是認(rèn)知的重構(gòu)。Allbirds終于承認(rèn)，在復(fù)雜的中國市場，百麗所代表的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)、下沉渠道能力以及本地化運(yùn)營經(jīng)驗，是硅谷輕資產(chǎn)模式無法取代的護(hù)城河。在全球范圍內(nèi)，公司也開始擁抱曾經(jīng)不屑的批發(fā)渠道如REI和Nordstrom，并關(guān)閉低效的直營旗艦店。

從顛覆傳統(tǒng)零售到依賴傳統(tǒng)零售，Allbirds完成了一次痛苦但必要的回歸。

商業(yè)、創(chuàng)業(yè)，變化以及不變

回望這十年，Allbirds 的軌跡其實非常單純：它是一面鏡子，忠實地折射了硅谷乃至整個創(chuàng)投生態(tài)的冷暖變遷。

這樣的Allbirds可能不那么硅谷，但是要說Allbirds體現(xiàn)不了硅谷也不可能

在那個資金充裕、推崇顛覆的年代，它恰逢其時地成為了“獨角獸”，享受了那個特定周期給予的紅利與光環(huán)；而當(dāng)潮水退去，市場回歸理性與效率時，它也必須順應(yīng)引力，從云端落地，去處理庫存、去擁抱傳統(tǒng)渠道、去為每一分利潤精打細(xì)算。

這并不是一個關(guān)于失敗的故事，而是一個關(guān)于常態(tài)的故事。Allbirds的經(jīng)歷像是在告訴外界，商業(yè)環(huán)境并非一成不變，企業(yè)的形態(tài)也無需被定格在某一個輝煌的瞬間。經(jīng)歷興衰，接受落差，然后在新的周期里找到適合自己的生存方式——無論是作為硅谷的寵兒，還是百麗旗下的一個品牌。這本身就是商業(yè)最基本的規(guī)則。

那雙美利奴羊毛鞋依然在那里。它不再代表未來，但它活在當(dāng)下。

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