廣汽新老總要過四道關：內部革新、品牌重塑、市場突圍與財報扭虧

11月，廣汽終于迎來了頂層的大規模調整，總經理閤先慶帶領新一屆職業經理人團隊亮相，伴隨而來的是向科技企業轉型的口號。只是此時距廣汽集團提出“番禺行動”以來已經過去了一年。

一年來廣汽面臨的處境并沒有多大改善，2025年前三季度，創下了上市13年來最差的業績——營業收入669.29億元，同比下降10.45%；歸母凈利潤虧損43.12億元，同比暴跌3691.33%。經營活動產生的現金流量凈額為-108.26億元，同比下降了1201.20%。而在銷售層面，前三季度，汽車累計銷售118.36萬輛，同比下滑11.34%。10 月，銷售17.07萬輛，同比下降8.10%；1-10月，累計銷售為 135.44萬輛，同比下滑10.94%。這是一堆令人難堪的數據。

面對困境廣汽內部自上而下自內而外的改革從未停止過，今年2月馬海洋上任廣汽昊鉑首席執行官，3月份廣汽埃安迎來了總經理古惠南的退休，9月廣汽埃安副總經理主掌營銷的肖勇離職，原廣汽三菱負責人楊龍入替。11月，廣汽迎來頂層權力結構的全面調整，從總經理到總會計師到一干副總經理全面調整。同時廣汽引入華為IPD（集成產品開發）流程，試圖將用戶需求深度融入產品的市場洞察、定義到研發、交付的全流程上。顯而易見隨著財務數據的持續惡化廣汽的調整力度正變得愈來愈大。在廣汽內部更是自稱為“刮骨療毒”，只是反映到財務報表上收效甚微，甚至有愈陷愈深之勢。

廣汽的問題看似復雜其實歸結起來也簡單，無論是根深蒂固的“工程師思維”還是內部品牌的割裂，再到組織體系的“內耗”，歸根結底就是在電動化時代合資品牌銷量下滑，電動化品牌遲遲無法立足。

如今，這家老牌國企正試圖擺脫傳統桎梏，重新向科技型企業轉型。而伴隨著新一屆職業經理人團隊亮相，廣汽集團總經理閤先慶及其團隊依然面臨著著多重挑戰。從內部機制改革到品牌定位重塑，再到外部市場激烈競爭，以及最直接的財務表現壓力，這都是他們需要闖過的關鍵關卡。

第一關：打破“工程師思維”，實現用戶導向轉型

“在產品開發上，廣汽技術基礎豐厚，但深陷工程師思維。”閤先慶也承認，這種思維“離客戶需求還有一定的差距。”這正是廣汽需要闖過的第一道關。長期以來，廣汽作為傳統車企，形成了以技術為導向的研發體系。工程師們往往更關注參數、性能和硬件配置，而對用戶的實際使用場景、痛點和情感需求關注不足。在新能源汽車時代，這種思維模式已經顯露出局限性。

為了破局，廣汽引入了華為IPD（集成產品開發）流程，試圖將用戶需求深度融入產品的市場洞察、定義到研發、交付的全流程。在組織形式上，廣汽從“職能型企業”轉變為“矩陣式”架構，以產品項目化推進，打破部門之間的壁壘。

“業務效率提升約50%、新車開發周期從26個月縮短到18-21個月，市場反應速度快了6倍以上。”這些數字都表明內部的改革初見成效，但長期以來廣汽自合資品牌時代形成的決策機制和工作文化基因，真的能夠在短時間內徹底改變嗎？顯然這還需要時間觀察。

第二關：四大品牌內耗破局

廣汽目前擁有傳祺、埃安、昊鉑以及即將推出的啟境四個品牌，如何實現差異化定位和協同發展，成為新管理團隊必須面對的第二道關。各子品牌之間的資源調配協調，從目前傳出的消息看并不是特別理想，細究廣汽的歷史，整個廣汽集團都是由幾大品牌合并而來，這種“先有兒子后有老子”的歷史基因在面對統籌一體時必然面臨文化和利益的沖突，這讓這種內部的改革看起來困難重重。

“廣汽將在明年推出九款產品（包含中改款及全新車型）”，產品數量的增加，意味著內部資源分配和品牌定位需要更加清晰。

目前，四個品牌的定位存在重疊風險：傳祺作為傳統燃油車品牌正在推進“油電同質”；埃安主打年輕家庭純電市場；昊鉑定位中高端新能源，價格覆蓋十幾萬到三十多萬；啟境則與華為深度合作，面向年輕時尚群體，追求“高顏值、高科技、高性能”。

閤先慶承認，為了將九款車型的內耗降低至最小化，廣汽“有意重新梳理埃安、昊鉑、傳祺三個品牌的定位，銳化三者品牌標簽。”這需要精細的市場洞察和精準的品牌定位，避免內部競爭消耗資源。

第三關：如何應對同質化競爭，實現市場突圍？

在新能源汽車市場同質化嚴重的當下，如何打造產品差異化優勢，是廣汽必須闖過的第三道關。價格戰、流量戰已成為行業常態，補貼退坡更讓市場競爭加劇。廣汽又可以依靠那些優勢打造自己的護城河那？

目前看，在技術上全固態電池的研發是廣汽的技術王牌之一。廣汽內部人士表示，“固態電池只是廣汽新能源領域的其中一個手段”，暗示還有更多技術儲備。同時，與華為的深度合作也帶來了智能化優勢，“華為車BU派到廣州的研發團隊最少有200多人，高峰期時有800多人”，這種合作強度在整個業內都非常罕見。而在生態搭建上，廣汽也試圖打一場“生態戰”，聯合華為、寧德時代、京東等合作伙伴，在生態上創新。例如，和京東合作的埃安UT super，以更親民的價格開辟新的市場空間。

在營銷上，廣汽正在打造具有自身特色的NPS（顧客凈推薦值）體系，覆蓋產品、服務、體驗等161個指標。未來，廣汽還將推進AI營銷，利用大數據快速洞察客戶需求。

第四關：應對虧損壓力，平衡短期陣痛與長期投入

這也是最核心的一關，盡管改革舉措頻出，廣汽集團財報卻頻繁亮起警燈。2025年前三季度財報顯示，廣汽集團凈利潤同比大幅下滑，主要受兩大因素影響：一是自主品牌新能源轉型投入巨大，研發和市場費用高企；二是傳統合資品牌利潤貢獻下滑，尤其是廣汽本田和廣汽豐田在中國市場面臨新能源車企激烈競爭，市場份額受到擠壓。為推進“科技型企業”轉型，廣汽在固態電池、智能座艙、自動駕駛等前沿領域投入巨大。與華為的深度合作雖強化了技術能力，但顯然這增加了短期成本。在價格戰高企的行業背景下，廣汽集團短時間內實現財務報表“亮眼”的難度不亞于當年的“爬雪山過草地”。

當然，改革需要承受短期財務陣痛。廣汽內部正在推行全價值鏈的成本管控，閤先慶針對現狀也開出了“藥方”，一個是通過IPD流程優化研發成本，減少無效開發，其次是對供應鏈進行了深度整合，與寧德時代等核心供應商建立戰略合作以降低采購成本。同時在營銷費用的精細化管控和產品結構調整上也下了一番功夫。就像一副中藥進入身體，需要慢慢的吸收發散并去除病痛，“短期財報壓力不會動搖我們轉型的決心，”閤先慶認為，但廣汽依然需要在投入與產出、短期與長期之間找到平衡點。因為財務報表維系著市場的信心！

閤先慶認為“‘新廣汽’的發展核心是要實現以‘市場+技術’雙輪驅動向科技型企業轉型。”但他和他的團隊也應該清楚，這一轉型不僅需要技術積累和市場敏銳度，最關鍵的是需要在財務可持續的前提下推進改革。市場競爭是戰場，財務健康是生存線。廣汽的這一輪變革闖過去，廣汽將迎來真正的“二次創業”成功；闖不過去，廣汽將在一條更高的懸崖上凝視深淵！