“不投流無爆款”，出版業如何沖破“流量困局”？

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商務君按：舊營銷發行體系跟不上渠道新變化，流量越來越貴、轉化越來越難，面對如此困局，出版機構該如何找到破局之道？天地出版社（簡稱“天地社”）通過組織架構迭代、重啟自播業務、定制合作等一系列創新營銷舉措，打造出上市一周就加印的《我本位：活出自己的主體性》、一年銷量超40萬冊的《活得明白》等諸多爆品，定制合作更是一年為出版社帶來近1億碼洋的銷售規模。天地社如何重構圖書營銷發行體系？我們采訪了該社社長助理、營銷中心總經理朱雁峰。

“如果今年整體圖書零售市場碼洋同比下滑10%，那么反映到具體出版機構身上，可能很多機構下滑30%都是常態。我社今年整體銷售基本與去年持平，但要比前幾年付出更多的努力，做了各種嘗試。”天地社社長助理、營銷中心總經理朱雁峰說。

在出版業增長持續承壓、渠道格局加速迭代的當下，傳統出版社的營銷發行體系正經歷著一場深刻的變革。一些公開的行業數據顯示，頭部爆款增速顯著，實則掩蓋了中小型出版機構的生存困境——暢銷榜前50名的圖書月銷超10萬套，前10名的圖書月銷甚至突破30萬套，這些爆款幾乎都由新媒體投流催生，而未涉足該領域的出版機構，正在被市場快速邊緣化。

作為從業多年的“老發行”，朱雁峰在接受采訪時，結合天地社的實踐與他自身的觀察，拆解了當下圖書營銷發行渠道的變局、困局與破局之道，也折射出整個行業在新舊渠道博弈中的集體求索。

組織架構調整：適配渠道分化的“精細化作戰”

“過去的營銷發行體系早已跟不上渠道的變化，必須先從組織架構上做文章。”這已經成為近兩年來的一種行業共識。去年以來，天地社營銷中心也已完成新一輪架構迭代，形成了“1個市場部+3個銷售部門”的二級架構，以應對渠道分化帶來的挑戰。

市場部承擔著“產品中樞”的核心職能，不僅設置了童書與成人書專屬的產品經理崗位，對接不同分社完成從選題論證、信息收集到渠道策略執行跟蹤的全流程產品管理，還配備了4名營銷編輯負責自媒體賬號運營與達人拓展，同時增設短視頻專員與美編崗位強化內容產出。在朱雁峰看來，市場部的價值在于連接“產品端”與“銷售端”，“既要參與產品營銷發行策略的制定，也要基于市場判斷對產品提出優化建議”。

3個銷售部門則按渠道屬性實現精準分工：新媒體銷售部統攬新媒體達人帶貨、新媒體中盤聚水潭分銷和社內所有C端自營店鋪業務，這是近幾個月渠道整合的結果——此前天貓、京東、拼多多等平臺的直營店鋪曾劃歸傳統電商部，如今基于“C端業務歸口管理”的邏輯完成合并；傳統電商部聚焦與當當、天貓等貨架電商平臺的合作；四川銷售部則負責對接新華文軒中盤、新華書店與館配業務。

“組織架構的調整不是為了‘改而改’，而是讓專業的人做專業的事。”朱雁峰提到，隨著渠道邊界的模糊，天地社還在醞釀新的業務分支，圍繞渠道變化布局新的人力。

渠道變革也讓發行人員的工作職能發生了變化。過去只需維護好渠道關系，現在則要身兼數職，既要做內容、聯絡達人，還要兼職做直播。朱雁峰提到，天地社前一段時間組織全員學習使用AI工具制作短視頻，“每個人都要做更多事情，這是行業當下的生存法則”。

新舊渠道博弈：傳統陣地收縮與新媒體“流量困局”

當下，出版業的渠道格局正呈現出“傳統渠道萎縮、新媒體渠道增速放緩且流量昂貴”的特征。“前幾年，大家傾向于在新媒體渠道做營銷，然后由傳統渠道承接流量、實現銷售轉化；但近兩年，新媒體渠道溢出流量的比例也在下降。”朱雁峰認為，這主要是由兩方面原因造成的——一方面，新媒體渠道的商業閉環越來越完善，用戶購買習慣已經養成；另一方面，新媒體渠道的產品售價一般與其他渠道持平甚至低于其他渠道，縮短了用戶的購買決策鏈路。

但與此同時，新媒體渠道也正處于“流量越來越貴、轉化越來越難”的境地。朱雁峰說，當下的流量成本比三四年前高了不止2倍，且自然流量占比持續走低，付費流量占比已超過一半。為了應對這一變化，天地社重啟了自播業務，但并未采取重投入的日播模式，而是由營銷編輯兼職運營，每周二、周五各播2場。“自播不只是為了沖銷量，也是為了配合短視頻投流做轉化。哪怕在線人數不多，反復主講一個產品，配合短視頻投流，也能實現較高的銷量。”

在新媒體渠道的布局和選品方面，朱雁峰有著清晰的判斷：抖音仍是圖書新媒體營銷的核心陣地，其爆發力無可替代；微信視頻號與小紅書增長性較好，且各有適配的品類——微信視頻號客單價更高，養生健康類等圖書在這個平臺推廣效果較好；小紅書女性用戶更集中，更易撬動女性話題讀物的轉化。

朱雁峰認為，新媒體平臺的優勢在于其強大的用戶黏性與精準的流量推送能力，能讓圖書產品迅速觸達目標受眾，實現銷量的爆發式增長。同時，新媒體平臺的推薦機制，使得只有少數具備獨特性、市場吸引力強的圖書產品能夠獲得流量青睞。因此，出版機構要從選題策劃源頭進行優化，從市場需求、作者影響力、題材獨特性等多維度進行評估與篩選，打造符合新媒體傳播特點的優質圖書產品，以提高競爭力與曝光機會。

定制合作與投流“變通”：國有出版社的“風險對沖”

隨著新媒體平臺成為圖書營銷的主戰場，“投流模式”逐漸成為業內熱門話題。朱雁峰認為，投流的本質在于通過精準的廣告投放，將圖書產品推送給潛在的目標受眾，從而實現銷售轉化。

然而，這種模式存在著諸多挑戰與問題。一方面，投流模式需要出版機構具備強大的資金實力與市場預判能力；另一方面，投流模式對傳統出版理念與價值觀也產生了一定的沖擊。

在此背景下，定制合作成為天地社的“變通”之道。其邏輯在于，聯合具備成本優勢與風險承受能力的外部合作伙伴，共同推進新媒體營銷。“這本質上是一種風險對沖。”朱雁峰解釋，合作伙伴之所以愿意承擔風險，源于對選題內容的精準判斷與未來預期，“比如，近期我們推出的一本女性題材讀物《我本位：活出自己的主體性》，該書在充分研判市場需求和社會熱點議題的基礎上，‘創意先行’，先鎖定細分內容賽道，再篩選作者量身創作。作者的前作《把自己重養一遍》上市兩年銷售30多萬冊，且聚焦女性主體性意識這一題材尚無直接競品，這就是合作伙伴的信心來源。我們通過抖音、小紅書博主的‘種草’，配合投流，再與當當合作首發，承接外溢流量，日均銷量穩定在兩三百本，上市一周就加印了。”

再比如去年出版的郭德綱的《活得明白》，一年銷量超40萬冊，合作伙伴新華翰墨不僅深度參與形態策劃，還在營銷前期進行投流，協助降低印制成本。

從上述案例來看，這種定制合作模式除了能夠降低風險，還形成了一種“優勢互補”。朱雁峰透露，該模式一年為天地社帶來近1億碼洋的銷售規模。未來，天地社或將成立專門團隊來負責這部分業務。

除了要在不斷變化的渠道環境下謀求某種自主性，出版機構還要“對抗”比以往更嚴峻的市場問題——跟風、亂價、盜版……《把自己重養一遍》出版后，跟風產品憑借低成本模式獲得了較高的銷量和利潤。朱雁峰說：“這也倒逼我們在成本控制上下功夫，比如爭取不同渠道的差異化版稅，以及在印制環節和印刷廠議價。”

對于未來，朱雁峰認為行業還會經歷一段“陣痛期”，在淘汰一批落后產能后才會觸底反彈。而出版機構突圍的關鍵在于平衡傳統渠道的存量與新媒體渠道的增量，同時強化選題策劃能力，“爆款的出現有偶然因素，但方法論可以復制，只要能精準捕捉讀者情緒、適配渠道邏輯，就能在變局中找到立足之地”。

*本文圖片來自當當網

《出版商務周報》

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