即時零售大潮之下 美團(tuán)優(yōu)選真要和我們說再見了

生活在廣東這座新一線城市，最近忽然發(fā)現(xiàn)美團(tuán)優(yōu)選的服務(wù)已經(jīng)悄無聲息地停止了。

打開App，頁面提示“您所在的區(qū)域運(yùn)力不足、暫停接單”。

小區(qū)里的自提點不再更新商品，團(tuán)長也不再發(fā)群通知。

今年以來，美團(tuán)優(yōu)選在全國范圍內(nèi)加速收縮的消息時有耳聞，但我所在的這座城市，它的服務(wù)卻一直維持到了十二月。看著應(yīng)用里熟悉的界面和小區(qū)里依然亮著燈的自提點，我甚至暗自以為，它或許能就這樣撐過年底。

可就在近日，那些鏈接終究變成了灰色，頁面悄然提示業(yè)務(wù)調(diào)整。原來它終究沒能走到2025年的終點，我心里輕輕嘆息了一聲。

結(jié)合近兩年、尤其是2025年以來的公開信息和財務(wù)數(shù)據(jù)，基本可以得出三個判斷：第一，社區(qū)團(tuán)購整體市場已觸及增長天花板，進(jìn)入存量競爭階段；

第二，美團(tuán)優(yōu)選的持續(xù)巨額虧損使其在公司內(nèi)部戰(zhàn)略優(yōu)先級大幅下降；

第三，美團(tuán)正將資源全面轉(zhuǎn)向即時零售，社區(qū)團(tuán)購的角色已從“主戰(zhàn)場”退為“輔助工具”。

先看第一個判斷：社區(qū)團(tuán)購用戶規(guī)模基本見頂，行業(yè)進(jìn)入高位盤整期。

第三方研究機(jī)構(gòu)《第三只眼看零售》2024年分析報告顯示，2023年社區(qū)團(tuán)購用戶規(guī)模已達(dá)8.45億人，而同期全國網(wǎng)購用戶總數(shù)為9.15億人，滲透率高達(dá)92.3%。

這意味著幾乎所有活躍網(wǎng)購用戶都已接觸過社區(qū)團(tuán)購，潛在新增空間所剩無幾。

中國報告大廳2025年行業(yè)預(yù)測進(jìn)一步指出，未來用戶規(guī)模將維持在7億人以上，不再追求擴(kuò)張，而是進(jìn)入“平臺聚焦”階段。

增長動力主要來自下沉市場，其用戶占比預(yù)計將達(dá)到68%，但這并不意味著全國性鋪開還能帶來增量，反而說明未來的競爭必須深耕特定區(qū)域。

現(xiàn)實中，全國性平臺的團(tuán)長數(shù)量早已停止增長，工作重心轉(zhuǎn)向優(yōu)化和汰換低效團(tuán)長，表明市場覆蓋已基本完成。

一些區(qū)域性平臺嘗試跨省擴(kuò)張，效果普遍不佳，業(yè)績?nèi)愿叨纫蕾嚤镜亍按蟊緺I”。

這種局面下，“次日達(dá)+自提”模式的局限性愈發(fā)明顯，在一二線城市，消費者更傾向30分鐘送達(dá)的即時零售服務(wù)；在低線城市，單量不足導(dǎo)致履約成本居高不下，難以形成良性循環(huán)。

社區(qū)團(tuán)購不再是藍(lán)海，而是一片高度飽和、利潤微薄的紅海。

第二個判斷更為關(guān)鍵：美團(tuán)優(yōu)選長期巨額虧損，已無法在公司資源分配中占據(jù)重要位置。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)，美團(tuán)優(yōu)選所屬的新業(yè)務(wù)板塊在2022年至2024年間累計虧損超過550億元，僅2023年一年就虧掉202億元。

盡管2024年虧損收窄至73億元，2025年第一季度新業(yè)務(wù)分部經(jīng)營虧損為22.73億元，但整體仍處于失血狀態(tài)。

與此同時，美團(tuán)主業(yè)即外賣業(yè)務(wù)，在2025年陷入前所未有的價格戰(zhàn)。

第三季度財報顯示，公司整體經(jīng)調(diào)整凈虧損高達(dá)160億元，而去年同期還盈利128億元；核心本地商業(yè)板塊由146億元的經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)為141億元的經(jīng)營虧損，虧損率從正21.0%變?yōu)樨?fù)20.9%。

銷售及營銷開支暴增至343億元，同比多花了183億元，占收入比重從19.2%飆升至35.9%。

這場大戰(zhàn)背后，是阿里與京東的強(qiáng)勢入局。

2025年二、三季度，三大平臺在外賣領(lǐng)域的營銷總支出接近744億元，其中第三季度單季就燒掉444億元。

阿里三季度銷售和市場費用達(dá)664.96億元，比去年多燒340億元；京東新業(yè)務(wù)三季度虧損157.36億元，營銷開支同比增長110.5%。

面對如此激烈的競爭，美團(tuán)必須把有限資金集中用于保衛(wèi)核心戰(zhàn)場。

CFO陳少暉明確表示，核心本地商業(yè)收入下滑，主因是外賣客單價下降和配送補(bǔ)貼增加導(dǎo)致配送服務(wù)收入負(fù)增長。

在這種背景下，繼續(xù)為一個年虧百億、且增長停滯的副業(yè)輸血，顯然不符合商業(yè)理性。

美團(tuán)優(yōu)選不是被“放棄”，而是被“降級”，從戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)變?yōu)榭刹眉舻姆呛诵馁Y產(chǎn)。

第三個判斷指向未來方向：美團(tuán)正在全力押注即時零售，社區(qū)團(tuán)購的基礎(chǔ)設(shè)施將為其服務(wù)。

2025年，美團(tuán)閃購在618期間吸引超過1億用戶在近百萬實體店下單；小象超市已在全國20個城市開設(shè)近千個前置倉，預(yù)計2025年農(nóng)產(chǎn)品銷售額將超200億元。

這些業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)30分鐘到1小時送達(dá)，更貼近高頻、高價值的消費場景，也更符合當(dāng)前消費者對“即時滿足”的需求。

相比之下，美團(tuán)優(yōu)選的“次日達(dá)+自提”模式在時效性和體驗上已顯落后。

2025年6月的戰(zhàn)略調(diào)整明確提出：“將進(jìn)一步利用已建設(shè)的供應(yīng)鏈及倉配網(wǎng)絡(luò)，集中資源聚焦優(yōu)勢區(qū)域。”

這句話的潛臺詞是：不再新建社區(qū)團(tuán)購體系，而是將已有倉儲、分揀、物流能力轉(zhuǎn)用于支持即時零售。

事實上，在廣東等地已出現(xiàn)“美團(tuán)優(yōu)選供貨閃電倉”的新模式，即用優(yōu)選的供應(yīng)鏈為即時零售前置倉補(bǔ)貨。

這說明美團(tuán)并未完全拋棄優(yōu)選的資產(chǎn)價值，而是將其功能重新定義：從獨立運(yùn)營的業(yè)務(wù)單元，轉(zhuǎn)變?yōu)橹魏诵膽?zhàn)略的后勤系統(tǒng)。

美團(tuán)CEO王興在2025年第三季度財報電話會上的表態(tài)，也印證了這一轉(zhuǎn)向。

他說：“外賣價格戰(zhàn)是低質(zhì)低價的‘內(nèi)卷式’競爭，我們堅決反對。半年來的市場結(jié)果已經(jīng)充分證明：外賣價格戰(zhàn)沒有為行業(yè)創(chuàng)造價值，不可持續(xù)。”

此言不僅是對外部競爭的批評，更是對內(nèi)部資源配置邏輯的反思。

過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)平臺迷信“規(guī)模即壁壘”，不惜代價擴(kuò)張用戶和地域。

如今，資本市場要求盈利，監(jiān)管環(huán)境強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)必須回答：你到底能不能賺錢？

在這種壓力下，砍掉低效業(yè)務(wù)、聚焦高價值用戶成為必然選擇。

財報數(shù)據(jù)顯示，在實付金額超過15元的訂單中，美團(tuán)市場份額超過三分之二；在實付超過30元的訂單中，份額更是超過70%。

這說明其核心用戶黏性依然穩(wěn)固。

與其在全國用低價吸引低頻、低客單價用戶，不如集中服務(wù)好那些愿意多花錢、經(jīng)常下單的人群。

策略轉(zhuǎn)變，正是美團(tuán)優(yōu)選被邊緣化的根本原因。

那么，美團(tuán)優(yōu)選的命運(yùn)是否已經(jīng)注定？答案是肯定的。

至少在它原有的形態(tài)下，已經(jīng)沒有回頭路。

2025年6月的調(diào)整不是臨時應(yīng)對，而是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

公司明確表示“退出部分虧損區(qū)域”，并將資源聚焦于“優(yōu)勢區(qū)域”，這意味著社區(qū)團(tuán)購作為獨立擴(kuò)張型業(yè)務(wù)的時代已經(jīng)結(jié)束。

即便在廣東、浙江等地還能下單，其角色也已從增長引擎轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的輔助工具，主要任務(wù)是支撐即時零售的發(fā)展，而非獨立盈利。

從更廣闊的視角看，美團(tuán)優(yōu)選的收縮，是中國互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟(jì)從“跑馬圈地”走向“精耕細(xì)作”的縮影。

過去，企業(yè)追求用戶數(shù)、覆蓋城市、GMV，不惜代價擴(kuò)張；現(xiàn)在，大家開始關(guān)注單位經(jīng)濟(jì)效益、現(xiàn)金流、可持續(xù)性。

轉(zhuǎn)變雖然帶來短期陣痛，卻是行業(yè)走向成熟的必經(jīng)之路。

社區(qū)團(tuán)購不會徹底消失，但在未來零售生態(tài)中，它將更多承擔(dān)長尾商品、非標(biāo)品或低頻需求的供給角色，而高頻、高時效的消費則由即時零售主導(dǎo)。

兩者并非取代關(guān)系，而是分工協(xié)作。

對于普通消費者而言，家門口的自提點消失了，或許會帶來一時不便。

但從長遠(yuǎn)看，手機(jī)里30分鐘送達(dá)的超市可能因此變得更豐富、更快捷。

美團(tuán)的選擇，本質(zhì)上是在回應(yīng)一個更根本的問題：在資源有限的前提下，企業(yè)應(yīng)該把力氣花在哪里？

答案很清晰，不是在已經(jīng)飽和的舊戰(zhàn)場上死守，而是在代表未來的賽道上全力沖刺。

美團(tuán)優(yōu)選的大撤退，不是失敗，而是一次痛苦但必要的戰(zhàn)略校準(zhǔn)。

它標(biāo)志著燒錢換規(guī)模的粗放時代落幕，也預(yù)示著以效率、體驗和可持續(xù)性為核心的新零售時代正在加速到來。

全文完

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