左手漢堡右手披薩，塔斯汀復刻“百勝中國”勝算幾何？丨數讀100個品牌Ⅱ

加碼披薩，塔斯汀在下一盤大棋？

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第45篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜品牌數讀拍攝

本土漢堡“一哥”似乎正面臨一場運營與擴張的博弈。

近日，針對外界“大規模閉店”的質疑，塔斯汀發布聲明回應稱，2025年前11個月的閉店數僅為67家，并確認品牌在營門店已突破11124家。

官方公布數據與第三方監測結果的顯著差異，實則暴露了其高速擴張背后的核心矛盾那些被歸為“遷址”的數百家門店，恰恰是高密度布局下，單店盈利承壓后的被動調整。

就在閉店爭議發酵之際，塔斯汀悄然重啟擱置多年的披薩業務，試圖開辟第二增長曲線。

當“中式漢堡”的賽道紅利逐漸消退，面對加盟商的盈利焦慮、供應鏈承壓及巨頭競爭擠壓，站在萬店門檻上的塔斯汀，能否靠跨界披薩，在存量市場中延續增長神話？

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規模狂奔的背面

關于塔斯汀的現狀，市場與品牌方近期給出了不同的解讀。

塔斯汀在聲明中同步披露關鍵運營數據，截至今年11月底，品牌在營門店達11124家，同期閉店67家、遷址238家。這組官方數據試圖向外界傳遞，在萬店體量下，塔斯汀依然保持著較高的門店存活率。

然而，若拆解其近三年的拓店軌跡，塔斯汀似乎正在經歷一場從“規模擴張優先”向“單店盈利優先”的主動轉型。

數據顯示，塔斯汀的新增門店數量在 2023年達到峰值（3775）家后，增速開始回調，2024年及今年其新開門店數均為2000多家。

雖然其年新開門店數依然處于行業高位，但相比此前的爆發式增長，擴張節奏確實有所放緩。這種變化在在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業分析師林岳看來，是品牌發展的客觀規律。

對于官方聲明中提及的“遷址調整”，林岳指出，這實際上是品牌對前期選址策略的一種被動修正。“移位本質上也是關與開的循環，說明最初的選址存在失誤。”

他分析稱，此前為了追求速度，部分門店的落位缺乏精細化考量，導致回本周期不及預期。當下的遷址，正是塔斯汀為了剔除這些“低效資產”、提升單店存活率而進行的必要“補課”。

除了密度問題，門店的“年齡結構”也對管理體系提出了考驗。

據窄門餐眼數據顯示，塔斯汀目前的門店結構呈現出明顯的“年輕化”特征：經營時長在1-3年的門店占比近7成，更有超過2成的門店經營不足一年，而經營超過五年的成熟門店僅占0.34%。

這意味著，超九成門店是在近三年內密集落地的。對于這種爆發式增長帶來的副作用，林岳指出，塔斯汀目前面臨的不僅是外部競爭，更是內部管理體系的挑戰。

近期頻發的“生肉”、食材過期等食安輿情，正是總部管理半徑被過度稀釋的信號。當門店擴張速度超過了供應鏈品控和加盟商培訓的覆蓋能力，終端動作變形在所難免。“這些問題對品牌的傷害極大，若不徹底解決，新開門店同樣會陷入經營困境。”

因此，當下的降速與遷址，并非增長的停滯，而是塔斯汀為了消化前期規模效應、修補品控漏洞而進行的戰術性調整。在存量階段，讓這1.1萬家門店實現合規運營與穩定盈利，比單純追求門店數量的增長更為關鍵。

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選址主打錯位競爭

如果說萬店規模是塔斯汀的面子，那么具體的選址邏輯則是其商業野心的里子。

從塔斯汀的商場樓層與檔次選擇偏好中，可窺見其對標西式快餐巨頭門店標準、打造主流連鎖品牌形象的布局思路。

據贏商大數據顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統計范圍，在樓層分布上，塔斯汀有超過7成的門店開在一層。

這意味著塔斯汀寧愿承擔高于地下層的租金，也要確保門店擁有獨立門頭展示和便利進出通道。這種策略是其對標肯德基、麥當勞等西式快餐巨頭、追求門店效率的綜合體現。

品牌勢能上，一樓的獨立位置有助于建立與肯德基、麥當勞同等級別的主流快餐認知，運營效率上，也能最大限度縮短騎手取餐時間，捕捉街道自然流量，這正是高度依賴外賣與即時消費的品牌保持高翻臺率的基礎。

而塔斯汀商場B1層門店占比較低，也在很大程度上避開了與同客單價的快餐、奶茶品牌在地下空間的同質化競爭。

這種對臨街可見度的追求，與肯德基、麥當勞保持同等標準，成本結構與目標客群上則精準鎖定對品牌有要求、對價格高度敏感的存量用戶。

這種“模型錯位”正是它搶占市場份額的關鍵，在不少縣域或大眾商圈，當麥當勞、肯德基憑借品牌先發優勢站穩一樓時，部分塔斯汀門店會借相鄰區位，以高性價比承接價格敏感型客群。

這種依靠性價比截流的生存法則，將其主戰場天然鎖定在了對價格更為敏感的下沉市場，從而形成了典型的“農村包圍城市”布局。

據品牌數讀梳理發現，塔斯汀在三線及以下城市的門店比總店數的一半還要多，而一線城市門店占比則不足10%。

雖然深耕下沉市場為其構筑了龐大的規模底盤，但在一線城市勢能高地的缺位，也使其在品牌向上突圍時面臨著無形的天花板。

不僅如此，這種務實的擴張策略在局部區域也面臨著“過熱”風險。從省份分布來看，廣東是塔斯汀絕對的大本營，門店數超過1400家，幾乎是第二名浙江的兩倍，反觀如北京、天津等地其門店數仍不足百家。

在這種區域密度下，林岳指出了潛在的隱憂：在一些熱門城市，甚至出現了半公里內有兩家塔斯汀的情況。“這種過度加密雖然能推高區域內的品牌聲量，但不可避免地導致了單店流量的稀釋，造成內部競爭。”

林岳認為，如何在區域密度與加盟商盈利之間找到平衡，避免因同室操戈而損耗品牌元氣，將是塔斯汀下一步不得不拆解的難題。

3

披薩能成為新的增長曲線嗎？

當“中式漢堡”的市場飽和度逐漸上升，尋找新的增長增量已成為塔斯汀萬店后的當務之急。

為此，塔斯汀近期將目光投向了披薩賽道，并以“塔斯汀中國披薩”的全新獨立門店模型，悄然重啟了擱置多年的披薩業務。這一探索的背后，是比薩賽道持續增長帶來的可觀增量空間。

據紅餐大數據顯示，在餐飲行業競爭加劇的背景下，比薩品類依然保持著穩健的增長態勢。2024年全國比薩品類市場規模達到480億元，同比增長10.3%，預計2025年將突破500億元。

面對這樣一個持續擴容的增量市場，塔斯汀的入局不僅是品類拓寬，更是為加盟商提供了全新的盈利模型。

有業內人士分析指出，推出獨立品牌線，如果能通過增加高毛利的第二品牌品類，分擔單一漢堡業務的壓力，無疑能有效緩解加盟商因高密度競爭帶來的盈利焦慮。

不過對于這一新動作，林岳也提醒道，這一探索探索并非坦途。塔斯汀需要解決口味融合與消費者認知的難題，不能僅僅是簡單的產品復制。

更重要的是，獨立品牌線的運營，意味著塔斯汀必須搭建一套與漢堡業務完全不同的供應鏈和門店模型。這意味著品牌需要重新驗證一套新的單店模型，能否在漢堡主業之外建立起互補的盈利曲線，仍需觀察。

除了尋找增量，資本層面的草蛇灰線也早已顯現。

今年稍早時，塔斯汀完成了注冊資本增至1.18億元及股權架構的深度調整，最終由香港公司Tasting (HK) Holdings Limited全資控股。這一典型的紅籌架構搭建動作，疊加其早年提出的“五年上市計劃”及源碼、紅杉等明星資本的加持，被外界普遍解讀為劍指港股IPO的信號。當時官方回應稱僅為“正常工商變更”，未明確否認上市傳聞。

然而，從一級市場的明星項目跨越到二級市場的公眾公司，塔斯汀仍需補課。

林岳指出，雖然塔斯汀龐大的門店體量使其具備了沖擊上市的入場券，資本市場也歡迎這種具備規模效應的標的，但目前的“經營指標仍是一個劣勢”。

若想叩開IPO的大門，塔斯汀必須證明自己具備駕馭萬店規模的合規能力，其中，食品安全是其必須嚴防死守的底線。

隨著門店體量的急劇膨脹，近期關于食材問題的輿論討論，給品牌敲響了警鐘。林岳再次強調，食安隱患會直接動搖消費者對品牌的信任基礎。

但防守只是生存的底線， 塔斯汀也在試圖通過構建新故事，打破單一品類的增長天花板。

事實上，塔斯汀重啟披薩業務，隱約顯露出其試圖復刻百勝中國“漢堡+披薩”雙輪驅動模型的野心。它試圖通過多品類的布局，從單一的快餐連鎖向綜合性餐飲集團進階。

但宏大的戰略終需落地的執行。無論是多品牌運營還是沖擊 IPO，核心考題依然在于管理能力的升維。

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