《十年鑒》終審收官｜百余案例中沖出的TOP50，誰能代表中國家族辦公室的能力邊界？

共4540字 約5分鐘

文 | 惠裕全球家族智庫

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前言

惠裕全球家族智庫發(fā)起的特別企劃——《中國家族辦公室十年鑒》案例評選計劃已于11 月18日順利完成全部評審流程，優(yōu)秀案例將于 11 月 25 日惠裕全球家族智庫舉辦的第十屆Top50中國家族管理領(lǐng)袖論壇正式揭曉。

這個匯集家族辦公室、獨立家族顧問、機構(gòu)型家辦、律所、會計師事務(wù)所、投行等垂直服務(wù)機構(gòu)多方提交的家族辦公室服務(wù)案例的評選活動，在終審現(xiàn)場呈現(xiàn)出一個共識：中國高凈值家族正進入一個“結(jié)構(gòu)化治理”真正展開的時代。也正是從這一刻起，2025 年的家族辦公室行業(yè)未來五年的方向有了一個更清晰的輪廓。

• 進入接班關(guān)鍵期的家族將推動治理需求快速增長

• 上市公司股權(quán)安排與控制權(quán)保護將成為熱點

• 跨境業(yè)務(wù)將繼續(xù)深化，更多結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略

• 紛爭治理將成為新興增長點

• 家族慈善與價值觀治理將體系化推進

• 家族資產(chǎn)負債表管理與長期基金機制將更普及

案例評選在某種意義上是一場很有意思的家族辦公室“行業(yè)體檢”。

當(dāng)這些真實的案例五花八門地展示在我們眼前的時候，似乎一下子就打開了紀(jì)錄片的視角。

在過去的十年里，行業(yè)內(nèi)對家族信托、家辦架構(gòu)、傳承安排、跨境設(shè)計的討論從未停歇，但很多概念仍停留在高凈值客戶人群的意識層面未曾付諸行動。但是，本次提交的百余個案例中，卻展示了另一幅圖景——這些工具已經(jīng)悄悄地脫離了“形而上”的意識階段，開始進入企業(yè)控制權(quán)、家族決策體系、跨境運營與資產(chǎn)負債表的真實落地場景之中。

服務(wù)結(jié)構(gòu)性變化正在發(fā)生

曾經(jīng)，中國家族辦公室行業(yè)幾乎是以“家族財富管理”為中心進行展業(yè)的，從資產(chǎn)配置、信托結(jié)構(gòu)，到資金安排，大多數(shù)服務(wù)圍繞“管理資產(chǎn)”展開。這種模式在中國家族資產(chǎn)快速積累的階段發(fā)揮過重要作用。

但在2023—2025 年，不管是外部環(huán)境還是家辦行業(yè)內(nèi)部的風(fēng)向，都發(fā)生了明顯變化。

家族資產(chǎn)從"分散配置"向"整體資產(chǎn)負債表管理"升級，長期基金（如家族信托、慈善基金、傳承基金）的跨周期配置能力成為核心競爭力，精算模型與動態(tài)調(diào)整機制應(yīng)用更廣泛。

本次惠裕全球家族智庫《中國家族辦公室十年鑒》征集到的案例中，資產(chǎn)管理只占了一小部分，更多的是各種綜合服務(wù)方案。

《重構(gòu)家族體系的結(jié)構(gòu)性能力》《動蕩大時代下家族傳承沒有唯一答案》《家族財富傳承綜合規(guī)劃方案》《為頂級SFO籌建與運營提供法律服務(wù)》等諸多案例顯示，家族辦公室服務(wù)提供方開始關(guān)注家族的內(nèi)部組織方式、權(quán)責(zé)體系、跨代協(xié)作、控制權(quán)穩(wěn)定性、家族企業(yè)如何與家族利益綁定，以及如何用制度和結(jié)構(gòu)將這些安排固化并可持續(xù)傳承。

服務(wù)結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)化有十分現(xiàn)實的催化因素：國際政經(jīng)局勢波動；民營企業(yè)接班潮全面到來；跨境監(jiān)管體系持續(xù)變化；上市公司控股權(quán)穩(wěn)定面臨新型挑戰(zhàn)；家族內(nèi)部的共識與協(xié)作要求提高；同時，高凈值人群更注“財富穩(wěn)定性傳承”而非單純資產(chǎn)配置。

地緣政治、產(chǎn)業(yè)周期、監(jiān)管環(huán)境與代際變遷交織影響下，家族辦公室已從“資產(chǎn)管理”轉(zhuǎn)向“復(fù)雜性管理”，同時孕育出新的業(yè)務(wù)方向。

治理成為服務(wù)的起點

本次征集到的案例中，“治理”是出現(xiàn)頻率最高的關(guān)鍵詞。

以某機構(gòu)型家辦為民營企業(yè)家族提供的全案服務(wù)為例，項目之初，客戶并未提出資產(chǎn)層面的需求，而是提出一個問題：“家族該以什么方式組織起來，使下一代有秩序地參與企業(yè)，又能穩(wěn)住股權(quán)和治理結(jié)構(gòu)？”

服務(wù)團隊沒有以資產(chǎn)配置或結(jié)構(gòu)優(yōu)化為切入，而是先幫助家族完成治理框架、家族憲章、多委托人信托的組合設(shè)計。核心目標(biāo)并不在單項工具的搭設(shè)，而是讓家族在未來 20 年有一套能“自我運行、可評估、可迭代”的制度。

治理的角色正在上移：從配套服務(wù)變成方案的結(jié)構(gòu)骨架。《從家族治理需求到跨境結(jié)構(gòu)實際落地》這個案例同樣明確了當(dāng)下成熟家辦的服務(wù)邏輯順序：先做治理，再做金融；先梳理權(quán)力關(guān)系，再討論結(jié)構(gòu)工具。

《G家族雙軌架構(gòu)優(yōu)化及傳承規(guī)劃項目》《潮汕L氏家族構(gòu)建“三位一體”傳承體系》等案例顯示：治理類項目的增多，改變了行業(yè)服務(wù)提供方的專業(yè)能力要求。過去家辦多強調(diào)金融學(xué)、稅法、結(jié)構(gòu)工具的知識；現(xiàn)在，治理模型、家族心理學(xué)、家族文化研究、組織行為、股權(quán)架構(gòu)與治理體系的配合成為新要求。

另一個案例《戰(zhàn)略顧問助力民營企業(yè)家族傳承破局》充分體現(xiàn)，治理體系越清晰，結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，金融產(chǎn)品的使用越高效。

家族紛爭治理：正在被顯性化的賽道

談到家族治理，不可避免會遇見狗血的 “家族紛爭”。 以往，行業(yè)長期對常常以“人情調(diào)解”方式處理。但今年案例顯示，家族紛爭治理正在被制度化、方法論化，并成為一個重要的服務(wù)板塊。

《一個百億家族企業(yè)的松綁與重生 》《三養(yǎng)三康治理納入家族公約》等多個案例都佐證了這一事實。

而《鏞記家族企業(yè)紛爭案例研究》則比較全面的展示了這一方向。該家族在經(jīng)營權(quán)與財務(wù)權(quán)分離、下一代角色定位不清等問題上積累了矛盾。在人情調(diào)解崩潰的情況下，只好對簿公堂。這個案例研究對 “鏞記家族紛爭復(fù)盤”：梳理矛盾的邏輯源頭、權(quán)力結(jié)構(gòu)、歷史決策鏈條、角色心理與外部制度影響。再基于復(fù)盤結(jié)果重新搭建治理結(jié)構(gòu)，包括家族憲章、信托結(jié)構(gòu)與決策流程。

這種方法更接近“治理工程學(xué)”而不止是簡單的人情式協(xié)調(diào)。它的出現(xiàn)意味著家族辦公室行業(yè)開始系統(tǒng)性應(yīng)對中國家族中普遍存在的沖突問題，而非以情緒管理或臨時協(xié)商方式處理。

隨著第一代大量退居二線，紛爭治理將成為未來家辦的重要板塊，與家族心理咨詢、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、股權(quán)架構(gòu)調(diào)整等結(jié)合，形成新的“治理服務(wù)鏈條”。

股權(quán)與控制權(quán)保護進入新階段

2025年，中國家族辦公室行業(yè)呈現(xiàn)出另一個顯著趨勢——家族企業(yè)股權(quán)與控制權(quán)安排逐漸進入“實踐落地期”。

其中境內(nèi)最具代表性的是一家頭部律所與頭部信托公司聯(lián)合完成的項目：《企業(yè)實控人通過家族信托大比例持有上市公司股權(quán)》。該項目需同時滿足監(jiān)管披露、證券法框架、實際控制人認(rèn)定等合規(guī)要求，又要平衡家族內(nèi)部多委托人的利益結(jié)構(gòu)，并將信托結(jié)構(gòu)與上市公司治理、表決權(quán)機制、接班安排進行同步銜接。它不是簡單的“把股權(quán)放進信托”，而是在法律、治理與家族體系之間建立一個可持續(xù)運轉(zhuǎn)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)。

在今年的參選案例中，這類項目出現(xiàn)了兩條并行的演進路徑：一條發(fā)生在境內(nèi)上市公司場景，另一條則嵌入跨境控股與海外上市架構(gòu)之中。

相比境內(nèi)，跨境架構(gòu)中的股權(quán)信托介入得更早、形式更多元，且在很多家族中已經(jīng)成為海外上市架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)組件。《跨境上市公司家族資產(chǎn)保全傳承規(guī)劃》《海外上市科技企業(yè)創(chuàng)始人財富隔離與增長》等案例顯示常見場景：

• 海外控股平臺以家族信托為最終受益人

• 企業(yè)海外上市前，將股權(quán)放入信托，建立穩(wěn)定的投票協(xié)議或表決權(quán)機制

• 家族基金會與信托結(jié)合，通過雙層結(jié)構(gòu)管理不同國家監(jiān)管要求

• 信托承擔(dān)遺產(chǎn)稅、個人稅務(wù)透明化、跨境申報義務(wù)協(xié)同的功能

不難發(fā)現(xiàn)，在跨境結(jié)構(gòu)中，股權(quán)信托往往不僅是“控制權(quán)工具”，更承擔(dān)稅務(wù)合規(guī)、跨境身份接口、家族治理與代際安排的綜合角色。《上市公司原實控人單一家辦顧問服務(wù)》等案例顯示，盡管境外和境內(nèi)搭建股權(quán)信托這兩條路徑面對的制度環(huán)境不同，使用的服務(wù)技術(shù)不同，但核心殊途同歸：穩(wěn)住家族控制權(quán)，使企業(yè)、家族與資本市場之間建立更長期的結(jié)構(gòu)關(guān)系。

值得注意的是，無論企業(yè)選擇境內(nèi)發(fā)展還是全球化布局，控制權(quán)安排都在向信托、基金會、家族委員會等制度化工具靠攏。

跨境架構(gòu)呈現(xiàn)：企業(yè)—家族—財富體系

在2024年和2025年，企業(yè)出海成為熱點，因此“出海”與“跨境業(yè)務(wù)”也逐漸成為家族辦公室近兩年的核心主線，并形成了“企業(yè)—家族—財富三層體系”的整體規(guī)劃。

趨勢在一個家辦案例中體現(xiàn)得尤為明顯。例如：該家族在國內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，已在東南亞和歐洲布局新項目，但其原有架構(gòu)多沿歷史逐步累積，難以支撐下一階段的跨境投資、控制權(quán)保護及稅務(wù)透明要求。服務(wù)團隊在深入訪談企業(yè)與家族后，提出了一個跨層級架構(gòu)設(shè)計：企業(yè)板塊建立全球控股平臺，家族治理體系獨立運作，財富則通過多層母基金與直投組合并行管理。

參評本次《中國家族辦公室十年鑒》多個案例：《賦能家族企業(yè)全球化和代際傳承架構(gòu)》《花絲鑲嵌品牌出海與結(jié)構(gòu)化投資方案》《So You Can 跨代跨境家族企業(yè)傳承》等都在表明——“跨境”服務(wù)正在進入一種多服務(wù)商協(xié)同的新形態(tài)：企業(yè)治理、家族治理與財富架構(gòu)不再各自為政，而是被視作一個多層結(jié)構(gòu)，必須協(xié)同設(shè)計，以實現(xiàn)系統(tǒng)性、長期化的家族與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

慈善的家族治理功能被重新認(rèn)識

慈善常被視為家族服務(wù)中的“小甜點”，但今年惠裕全球家族智庫在這次征集到的《大灣區(qū)青年紅色基因慈善信托》、《慈善保險--家族慈善工具全球性創(chuàng)新》《袁隆平慈善信托 》《“家慈善信托”—德潤家慈善信托》等多個案例顯示，慈善信托正在進入多點開花的階段。

慈善信托以及家族慈善基金會成為家族治理的組成部分，家族辦公室通過可持續(xù)捐贈、慈善創(chuàng)新、家風(fēng)家訓(xùn)、代際溝通和精神傳承復(fù)利，構(gòu)建長期陪伴與文化延續(xù)機制，并在ESG標(biāo)的評估、生態(tài)影響力及社會公益等方面探索價值創(chuàng)造。

某機構(gòu)推出的“保險＋信托＋慈善”三位一體架構(gòu)，解決了家族在公益領(lǐng)域常遇到的三個問題：捐贈的持續(xù)性、項目的治理透明度、下一代參與方式。通過將保險保單收益指定進入慈善信托，再由信托設(shè)置專項委員會管理項目，家族得以建立可持續(xù)、可評估的公益體系。

值得注意的是，惠裕全球家族智庫發(fā)現(xiàn)，今年聚焦慈善的優(yōu)秀案例不僅集中在慈善信托本身，還與其他治理信托形成“工具矩陣”，包括不動產(chǎn)信托、養(yǎng)老信托在內(nèi)的多類信托結(jié)構(gòu)，與慈善公益組合使用，正如《家族雙軌傳承結(jié)構(gòu)--精神與物質(zhì)傳承》所顯示的，形成“家族資產(chǎn)—家族價值觀—家族傳承”的三層協(xié)同架構(gòu)。

中國家族辦公室的方法論正在成型

本次Top50中國家族管理領(lǐng)袖《中國家族辦公室十年鑒》征集到的案例足以證明，中國家族辦公室行業(yè)正在完成從“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的“工具型解決問題”模式到“體系化建設(shè)”拓展。無論家辦服務(wù)項目從哪切入，最終都指向清晰的家族權(quán)責(zé)體系、結(jié)構(gòu)的長期穩(wěn)定性以及治理機制的運行，逐步形成適合本土的治理體系和結(jié)構(gòu)方案。

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