李想“去魅”華為：一個“花粉”的懺悔？丨壹觀察

近日，理想汽車繼續(xù)朝組織架構(gòu)動刀，此次調(diào)整的中心思想被業(yè)內(nèi)解讀為“去華為化”。

據(jù)了解，原屬于理想汽車組織與財經(jīng)群組下的組織部與人力資源，被整合為“人力資源”部門，并入產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組，新的負責人也同步調(diào)整，由楊海山擔任，并直接向理想汽車CEO李想?yún)R報。

楊海山曾在理想汽車工作多年，自2016年加入至今，曾長期擔任售后總監(jiān)，主導并搭建了公司的售后服務體系，在去年5月份的組織調(diào)整中，他被調(diào)往人力資源擔任負責人，向組織部負責人、CFO辦公室負責人李文智、以及組織與財經(jīng)群組負責人、CFO李鐵匯報工作。

此次調(diào)整之后，相當于楊海山的職級變相上調(diào)，今后將以一級負責人的身份管理組織部與人力資源整合之后的“人力資源”。對于李想而言，這也是他第一次直接參與公司的人事等相關(guān)事宜。至于楊海山原來的匯報對象之一李文智，據(jù)稱目前已經(jīng)離開理想汽車。

李文智是誰？這是一位曾在華為工作18年的老人，因2022年底李想決定“向華為看齊”，才于2023年將其引進，當時李文智在華為擔任全球HRBP管理部部長。他的離去，讓理想“去華為化”的改革方向更加清晰。

人事變動往往牽一發(fā)而動全身，同時也映射出企業(yè)深層的戰(zhàn)略決策，當華為人才退出理想陣營，意味著理想又一次刀刃向內(nèi)，開始了新一輪的戰(zhàn)術(shù)洗牌。

照搬“華為”管理大法失敗，理想急踩剎車

新勢力在企業(yè)管理經(jīng)驗上，仍處于不斷嘗試和探索階段，而理想汽車在多家新勢力中表現(xiàn)尤為典型。相較于蔚來和小鵬，理想在組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整方面往往更舍得“給勁兒”。外界最直觀的感受是，理想經(jīng)常變化，而且每次變化都不是小打小鬧的微調(diào)，而是大刀闊斧的動刀，這一點或許與李想本人的行事風格、以及由此形成的企業(yè)文化密切相關(guān)。

一般來說，創(chuàng)始人或CEO直管人事并不多見，李想親自下場，說明公司現(xiàn)在的病因已不在表面。

據(jù)了解，原人力資源與組織部的部門結(jié)構(gòu)，完全是對標華為搭建而來，其中人力資源負責HR戰(zhàn)略、政策設(shè)計等，組織部負責流程執(zhí)行與變革運營，而組織部也是當時理想效仿華為進行矩陣組織升級動作下打造的7個橫向管理的部門之一。

因矩陣架構(gòu)出自華為，也在華為驗證其成功之處，因此被李想奉為圭皋，所以選擇“搬運”這套模式的同時，也一并將華為的相關(guān)人才引進到理想，嘗試將華為經(jīng)驗融會貫通，構(gòu)建在新能源汽車市場的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

然而，世界上從來不會有兩家一模一樣的企業(yè)，也沒有放之四海而皆準的方法，恰如梅蘭芳大師所說“學我者生，似我者亡”，照搬復刻就是“似”，理想也是。

矩陣架構(gòu)之所以能與華為高度適配，主要在于華為是遍布諸多業(yè)務領(lǐng)域的行業(yè)巨頭，且內(nèi)部構(gòu)成復雜，通過矩陣架構(gòu)的多重審核機制可以保證其節(jié)奏的穩(wěn)定性。

而理想作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，本身處于一個迭代極快的行業(yè)環(huán)境中，更需要的是靈活性和辦事效率，而非唯節(jié)奏為先，所以矩陣架構(gòu)在華為的優(yōu)勢非但無法顯現(xiàn)在理想的管理體系中，反而放大了流程形式，原本單一職能部門就能拍板的事，卻需要多橫向部門統(tǒng)籌確認，嚴重拖慢決策效率。

不只是矩陣架構(gòu)，包括PBC績效模式，也被“搬運”到了理想，這是一種個人業(yè)務承諾績效管理模式，本身原自IBM，后被華為引入并改進，它要求員工明確承諾完成特定業(yè)務目標，強調(diào)結(jié)果導向和強制排名，這一策略同時反映了理想對銷量的極度渴求。

但直白地說，“一個猴一種栓法”，理想引入這一模式之后出現(xiàn)了嚴重的水土不服，因銷售指標和薪水強關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)區(qū)之間為沖業(yè)績惡性賽馬，出現(xiàn)跨區(qū)域搶客戶、返傭等亂象，不僅對銷量形成反噬，還惡化了品牌口碑。

或許是痛定思痛，今年7月理想放棄PBC，重啟OKR模式，而此次人力資源部門的人事變動，便可視作一系列管理模式回調(diào)的后續(xù)動作。

身兼數(shù)職的李想，如何帶領(lǐng)理想突圍？

有意思的是，在向組織架構(gòu)動刀之前，李想曾在騰訊新聞出品的《一問》訪談節(jié)目中，與楊國安就理想向AI公司轉(zhuǎn)型的思考進行了深度對談，盡管視頻內(nèi)容主要圍繞理想汽車在AI時代的戰(zhàn)略思考和產(chǎn)品愿景展開，但不排除私下雙方就組織管理經(jīng)驗的深度探討。

楊國安是一位組織和人力管理方面的專家，有著世界華人管理大師之稱，他提出的“楊三角”理論，恰好聚焦戰(zhàn)略性人力資源管理與組織能力建設(shè)，與理想汽車當前的改革命題不謀而和。由此可見，李想接下去或許還會接連發(fā)起高頻調(diào)整動作，畢竟從市場層面看，由于內(nèi)外環(huán)境的陡然變化，已經(jīng)令其在行業(yè)占位上遠遠掉落新勢力第一梯隊。

根據(jù)今年10月銷量來看，理想已經(jīng)被蔚來反超，同時蔚來開始與小鵬并駕齊驅(qū)，對比之下更顯理想的失落，此情此景下，有人調(diào)侃稱“蔚小理”的排序又重新回來了。

銷量反差折射出的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與核心產(chǎn)品力的缺位，理想起家本靠增程車型，但卻過早開始戰(zhàn)略兩步走，決意以純電與增程雙線并行來實現(xiàn)規(guī)模上的擴張。然而自去年年初上市的MEGA首發(fā)失利后，讓理想陷入了嚴重的輿論危機，隨后純電計劃被臨時叫停，后續(xù)產(chǎn)品也延遲發(fā)布，進一步打亂了既定的節(jié)奏，讓本就不夠穩(wěn)定戰(zhàn)略路線雪上加霜。

然而，時間上的轉(zhuǎn)圜并未阻止用戶認知層面所形成的多米諾骨牌效應，MEGA之后接連到來的i8、i6明顯難以再現(xiàn)曾經(jīng)理想L8月銷萬臺以上的高光時刻，前不久MEGA自燃事件則進一步摧毀了市場對理想純電產(chǎn)品的信心。對于理想而言，這意味著再次錯失了一個風口，在MPV市場迎風大漲的背景下，MEGA或許還能有機會重來一次，但現(xiàn)在來看幾乎希望渺茫。

正因如此，有聲音認為此次李想動刀動錯了地方，與其拿人力和銷售開刀，不如在產(chǎn)品線上多下點功夫，MEGA自燃之后因給用戶換電池損傷十幾億，已經(jīng)造成赤裸裸的財務損失，純電車型接二連三難出爆款，究竟是技術(shù)家底不夠？還是產(chǎn)品定位偏差？需要找到頑疾從根源處解決問題，重新梳理組織架構(gòu)之后，關(guān)于產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整也該盡快提上日程。

不過對于權(quán)利過度集中的理想而言，李想本人的精力分配或許也是個難題，此前已經(jīng)有品牌部、戰(zhàn)略部、產(chǎn)品部、產(chǎn)品線直接向他匯報，如今又加上了一個人力資源部，相當于李想要同時直管5個核心部門，既要管產(chǎn)品、又要管品牌、還要管人力、更要押注長遠的AI戰(zhàn)略，不管是難度還是量級都是巨大的。

而相較于理想，小鵬汽車不止有何小鵬，還有二把手王鳳英，蔚來汽車不只有李斌，還有沈斐和秦力洪，但理想只有李想。建議李想管理人力資源之后，給自己操辦一位靠譜的左膀右臂，或許更能起到事半功倍的作用。