客流銷量雙增長，為何還是虧：調(diào)改的學(xué)徒困局

▲這是靈獸第1702篇原創(chuàng)文章

未來商超調(diào)改真正的挑戰(zhàn)在于，它們能否靠自己的模式和產(chǎn)品留住顧客。

作者/十里

ID/lingshouke

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一年過去了，超市調(diào)改的故事還沒熄火。

永輝超市在前不久的供應(yīng)商大會上透露，102家調(diào)改門店的顧客凈推薦值（NPS）平均超過40%，客流提升80%，盈利水平超過過去五年最高值的門店占比超過六成。物美也宣布，年底前“胖改”門店數(shù)量將達(dá)100家。

不過，熱度與盈利之間往往并不同步。熱鬧的宣傳之后，真正能夠檢驗成果的，是上市公司的三季度財報。距調(diào)改一年，這是最能客觀反映成效的時間點。

自去年4月，步步高最早“拜師”胖東來，5月永輝跟進(jìn)，7月中百、新華百貨加入。胖東來的“調(diào)改”之所以在行業(yè)內(nèi)被熱議，是因為它牽動從薪資制度、服務(wù)細(xì)節(jié)到供應(yīng)鏈、貨架、商品結(jié)構(gòu)等全鏈條的重構(gòu)。

對傳統(tǒng)超市來說，這幾乎是一次系統(tǒng)性換血。短期效果顯著，門店里顧客多了，銷售額也跟著回暖。

然而，當(dāng)這些變化被壓進(jìn)財務(wù)報表，故事的走向就不再輕松。

10月28日，中百集團(tuán)發(fā)布2025年三季度報告。前三季度營業(yè)收入65.52億元，同比下降19.41%；歸母凈利潤虧損5.8億元，同比下降74.83%；扣非歸母凈利潤虧損4.85億元，同比下降44.56%。

如果單看第三季度，中百的營收19.34億元，同比少了兩成；凈虧損3.25億元，比去年同期多虧七成多。

公司解釋，主要是行業(yè)競爭激烈，消費習(xí)慣變化，線上購物比例提升，折扣店、會員店擴(kuò)張，客流被進(jìn)一步分流；同時，公司關(guān)停了無力扭虧的門店，帶來一次性損失，人工成本、折舊攤銷等固定費用也增加，虧損擴(kuò)大。

盡管前三季度毛利率稍微升到22.56%，比去年高了不到一個百分點，但凈利率從-4.08%跌到-8.86%，經(jīng)營效率繼續(xù)走低。

永輝更是承壓。截至9月底，全國450家門店中已有222家完成調(diào)改，改造進(jìn)度已近一半。但前三季度營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%，凈虧損7.1億元，較去年同期下降6.32億元。

永輝稱，一方面，由于零售行業(yè)競爭激烈，部分消費者習(xí)慣改變、對購物體驗、商品品質(zhì)等要求更高，公司客流、客單出現(xiàn)一定下滑；另一方面，公司主動進(jìn)行門店優(yōu)化調(diào)改，對潛力門店進(jìn)行關(guān)店改造的同時，淘汰關(guān)閉了部分尾部門店。

而高鑫零售的數(shù)據(jù)，同樣給市場敲了警鐘。10月20日，大潤發(fā)母公司發(fā)布盈利預(yù)警：截至9月30日的半年凈虧損在1.1億至1.4億元之間，而去年同期公司仍盈利2.06億元，盈虧的轉(zhuǎn)變凸顯了傳統(tǒng)大賣場模式的壓力。

唯一能笑出來的，恐怕只有步步高了。

其前三季度營收31.94億元，同比增長26.48%；歸母凈利潤2.26億元，同比下降近九成，但主要是因為去年同期一次性確認(rèn)了重整收益。剔除這一因素，今年主營業(yè)務(wù)營收和扣非凈利潤都有所提升。現(xiàn)金凈流量達(dá)到3.99億元，同比大增260.89%。

把幾家公司的成績單放在一起，結(jié)論并不樂觀。門店改造帶來的現(xiàn)場熱度，并沒有同步轉(zhuǎn)化成盈利。

更現(xiàn)實的是，在客流被持續(xù)分流的當(dāng)下，即便“胖改”在單店層面能提升體驗和客單，但要抵御其他業(yè)態(tài)的系統(tǒng)性沖擊，并在短時間內(nèi)修復(fù)整體盈利能力，考驗的遠(yuǎn)不止賣場里的細(xì)節(jié)。

2

胖東來模式是否有效？單看門店的數(shù)據(jù)，答案是肯定的。

經(jīng)過改造的幾家公司都對外表示，調(diào)改后的門店銷售額有所上漲。

永輝在官網(wǎng)披露，10月調(diào)改店客流平均增長80%，超過六成進(jìn)入穩(wěn)定期的門店盈利水平創(chuàng)下近五年新高。102家調(diào)改門店的顧客凈推薦值均值超過40%。國慶和中秋雙節(jié)期間，調(diào)改店整體銷售額同比翻倍，部分爆款單品銷量同比增長10倍以上。

步步高的公開表態(tài)更直接，持續(xù)學(xué)習(xí)胖東來做法，對潛力門店進(jìn)行調(diào)改、發(fā)展自有品牌，推動整體經(jīng)營質(zhì)量升級。截至9月21日長沙洋湖薈聚店恢復(fù)營業(yè)，公司已完成20家門店改造，這些門店銷售額提升五至六倍，客流增加三倍，客單價顯著提高。

從單店表現(xiàn)看，胖東來的“學(xué)徒”在開業(yè)時，都搭上了業(yè)績的快車。但從整體營收表現(xiàn)來看，顯然與所謂的“回暖”還有一定差距。

問題不在于不學(xué)。無論是貨架布局、服務(wù)細(xì)節(jié)、商品結(jié)構(gòu)，還是一直被外界批評的員工待遇，這些改造內(nèi)容幾乎都按胖東來的方式做了，但財務(wù)表現(xiàn)依然落后。

原因之一就指向供應(yīng)鏈。

據(jù)悉，在供應(yīng)鏈方面，永輝超市公司取消傳統(tǒng) KA 模式，推行裸價直采，將賬期從 90 天壓縮到 45 天，并集中與約 200 家核心供應(yīng)商合作，大幅減少中小供貨商數(shù)量。目標(biāo)是直接與廠家談價，降低采購成本。

但對此，供應(yīng)商反應(yīng)并不一致。一位乳制品供應(yīng)商告訴《靈獸》，直采模式確實縮短鏈條、降低成本，但壓縮賬期、降價幅度過大，會影響現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，供應(yīng)商需要提前準(zhǔn)備資金，壓力不小。

同時稱，這種模式“很難長期維持”，因為價格壓得太低，只能通過縮減包裝規(guī)格、減少產(chǎn)品種類來應(yīng)對，“這樣做利潤薄、銷量也不一定好。”有業(yè)內(nèi)人士補(bǔ)充，品類一旦減少，賣場的吸引力就會下降，部分商品上架后銷售停滯，庫存占用和周轉(zhuǎn)成為新的問題。

除供應(yīng)鏈調(diào)整外，改造門店本身也是高投入。根據(jù)媒體報道，目前永輝超市單家門店的調(diào)改投入從500萬元至800萬元不等，也有部分規(guī)模較小的店面費用在300萬元。同時，永輝推行員工分紅，2025年1月至8月，永輝41家“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”已向一線員工發(fā)放獎金與分紅超3100萬元。

在當(dāng)前銷售承壓的情況下，這些額外支出增加了資金周轉(zhuǎn)難度。關(guān)停無力扭虧的門店，還會帶來賠償、租約解除等成本，而部分商品的降價策略也在壓縮收入。上述業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》分析，虧損并非單純源于調(diào)改失敗，而是公司整體收入下降快于調(diào)改店收入的增長。

投入增加的同時，效率提升并不明顯。永輝基層員工工資集體上調(diào)，而物美在改造中也擴(kuò)大招聘，但崗位和流程基本不變，人工成本上升而單位產(chǎn)出未提高。此外，跨區(qū)域調(diào)貨在全國分散布局的門店中損耗率偏高，尤其是生鮮品類，運輸損耗直接讓毛利率下降 5 至 8 個百分點，利潤空間被進(jìn)一步壓縮。

由此一來，從短期看，調(diào)改確實能讓部分門店快速回暖，但若供應(yīng)鏈整合、成本控制和效率優(yōu)化無法同步推進(jìn)，單店的亮點很難逆轉(zhuǎn)公司整體的盈利壓力。

3

關(guān)于超市調(diào)改到底能不能改出成績，外界一直存在分歧。

有觀點認(rèn)為，從改造門店的短期銷售表現(xiàn)來看，胖東來的標(biāo)準(zhǔn)化操作足夠復(fù)制到更多城市；也有人提醒，財報上的數(shù)字才是終局判斷，至少目前虧損的現(xiàn)實并沒有被根本扭轉(zhuǎn)。

要判斷市場對調(diào)改評價是否過高，先要搞清楚門店改造帶來的客流效應(yīng)是否持久。

在開業(yè)階段，噱頭十足的單品往往能迅速帶來人氣。永輝的“核桃乳酪面包”曾讓顧客排起長隊，但這種熱度往往難以延續(xù)。部分胖東來自有品牌已在主流電商平臺上線，對習(xí)慣線上采購的消費者來說，門店的新鮮感很快消失。商品品類間的差異度不高，也讓人覺得“一次就夠”。

從市場反饋看，不少永輝胖改店在經(jīng)歷開業(yè)短期爆發(fā)后，逐步回到常態(tài)。新顧客嘗鮮后認(rèn)為商品并無特別之處，而老客群——尤其習(xí)慣傳統(tǒng)賣場、親自挑揀果蔬的人——面對突然“精致化”的賣場環(huán)境，并不完全買賬。熱度消退后，才是真正能看出改造成效的時刻。

業(yè)內(nèi)有聲音指出，零售改造的關(guān)鍵在于復(fù)購，而不是前三個月的沖量。永輝在調(diào)改中大量引進(jìn)胖東來自有品牌，這種模式的風(fēng)險是門店淪為單一品牌的經(jīng)銷通路，過度依賴上游供給。

與此同時，消費者的現(xiàn)場體驗也出現(xiàn)分化。一些顧客在胖改店里遇到腐爛水果、試吃臺空置、甚至買到不新鮮的烘焙品。有評價直言：“細(xì)節(jié)差距很明顯，并非擺幾個洗漱用品就能成‘胖東來’。”還有人抱怨取消了散裝蔬菜和雞蛋，覺得價格和定位都在攀升。

然而，在一些城市，即便抱怨不斷，仍有顧客希望門店不要關(guān)張——在本地，他們找不到更好的替代超市。

在零售行業(yè)，人流和復(fù)購是決定營收的基石。對于仍在虧損的幾家“學(xué)徒”，如果要真正扭轉(zhuǎn)局面，不能只停留在簡單模仿的層面。

事實上，它們已經(jīng)開始根據(jù)自身情況調(diào)整方向。永輝在商品結(jié)構(gòu)上引入三層定位——大牌尖貨、定制商品與品質(zhì)永輝，并推進(jìn)供應(yīng)鏈優(yōu)化，淘汰率超過四成。自有品牌是未來重點，計劃明年推出百款新品，三年內(nèi)打造百個年銷過億的爆品。

步步高則推出自有品牌 BL（Better Life，Better Love），截至 9 月底已有七十多個品類上架，涵蓋食品、清潔和日用品。公司強(qiáng)調(diào)，從原產(chǎn)地直鏈到工廠，配合國標(biāo)檢測，確保安全與性價比，這些產(chǎn)品在不少細(xì)分品類的銷售榜單中位居前列。

或許，真正的挑戰(zhàn)在于，當(dāng)它們不再被稱作“胖東來學(xué)徒”時，能否靠自己的模式和產(chǎn)品留住顧客。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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