向上“破局”：2025中國零售創新峰會杭州舉辦

▲這是靈獸第1697篇原創文章

真正向上的生命力，不是喊口號，而是通過優質的商品和服務讓消費者的生活，比昨天更好一點。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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中國零售正處在結構性轉折點

零售行業正處在十字路口，寒意未散，卻生機暗涌。

在杭州國際博覽中心，2025中國零售創新峰會暨小業態發展大會、中國零售供應鏈展10月30日召開。大會由中國零售業金話筒、華摯科技CEO朱偉主持。

雖然外面秋風帶涼，但場內的熱度，卻是零售行業在過去幾年少有的。

因為這是一場關于“活下去與向上走”的集體對話。

中國零售正處在結構性轉折點：消費復蘇緩慢，經營成本高企，競爭白熱化。超市、便利店、折扣店、會員店、即時零售、電商平臺——幾乎所有業態都在重新定義自己。

正如北京市連鎖經營協會行業專家李燕川所說：“當下的市場站在變化的路口。消費需求如流水般更新，數字化、智能化浪潮席卷而來，競爭的輪廓愈發清晰。但回望數十年零售之路，每一次跨越都是從‘難’中生長出來。”

“向上的生命力”——正是本次大會的主題，也是一種共識，更是一種方法論：在周期、內卷與不確定中，零售企業需要找到屬于自己的“生長力”。

七貨街則通過模式創新突破內卷，找到向上之路，并用品質差異建立信任壁壘。

七貨街創始人張玉海認為，當下市場的內卷十分嚴重，頭部企業頭破血流、中部企業岌岌可危、尾部企業則哀嚎一片。“內卷表面是在卷資源、卷創新、卷效率、卷人才、卷模式、卷價格……但內卷的本質卻是在卷與消費者的信任關系。”

這一點從不同零售企業的市場表現就能夠看出信任關鍵的重要。在普通陣營——多數傳統零售商，目前處于業績下滑，客流萎縮，經營陷入困難的境地；但高信任陣營，諸如胖東來、山姆會員店、奧樂齊、盒馬等，則客流爆棚，業績逆勢增長，用戶粘性極強。

這種冰火兩重天的背后，是長期品質經營和優質服務，沉淀下來的信任壁壘。

張玉海把零售看作一場“信任生意”，七貨街的破局邏輯也非常簡單：聚焦食品，只賣給家人吃的放心食品。

七貨街不賣雜牌、低價湊數，而是用“大牌折扣”重建品質信任，用“多品類、窄單品、爆款為王”的極致運營實現高復購。

張玉海將七貨街的“破卷”方法論總結為“四要素”：

一是，食品是剛需，要聚焦食品，只賣食品，賣好食品，不做無邊界擴張。同時，要堅持品質，新鮮短保、極簡配料表、用好原料。

二是，提供新場景。比如現烤面包、精品水果、鎖鮮熟食、西式料理、新鮮零食、低溫乳飲、兒童食品等，“多品類，窄單品，爆款為王”。

三是，品質+服務。品質是基礎，服務是加分;，將而這結合能夠為消費者創情緒價值。

四是，創新要加速。因為市場每天在變，創新唯快不破，必須要緊跟市場變化。

正是憑借這套方法論，七貨街從安徽出發，三年開出300多家門店。

他把七貨街的使命定義為：“只賣給家人吃的放心食品”。這句樸實的話，比任何戰略口號更有力量。

2

差異化：從卷價格到卷價值

螞蟻商聯董事長田建忠田建忠在會上提出一個鮮明觀點：當下零售業的共同困局是，同質化競爭、價格戰內卷、流量成本高企、消費者信任難建，而市場的增量在“向上”，而非“向下”。

“向上，是新增量，價值站、心智戰、差異化；向下，則是存量廝殺，價格戰、流量戰、同質化。”田建忠表示，“自有品牌的新增量，不在‘降維打擊’，而在‘價值升維’。是從‘便宜的替代品’，向上成長為‘值得的選擇’”

他認為，當同質化、價格戰、流量成本成為行業通病，自有品牌正是零售的“第二曲線”。

在他的分析中，“向上”的自有品牌要經歷三次升維：

一是，從“價格”到“價值”升維（品質升級、功能價值、情感價值）。

以饕廚玉米油為例，專利鉆石瓶身，重量提升10%，天氣變化不吸瓶，物流運輸裝卸破損低，瓶口和瓶底鉆石切割工藝等，打破“低價油”刻板印象。同時，產品還為非轉基因、充氮保鮮。

同樣，以極貨植萃洗衣液為例，除菌、除螨，活性物含量高于國標20% 潔凈力比國標提升150%，以“好用”重新定義性價比。

二是，從“商品”到“品牌”躍遷。

以螞蟻商聯自有品牌惠惠熊為例，以“大包裝、高性價比”打造零售界的平價“國貨新標”，用大數據選品、共創生產、極簡包裝，把“低價”變成“聰明買”。

三是，從“流量”思維到“留量”思維深耕。

通過活動與沉淀，讓品牌成為信任的延伸。得即暢德式精釀啤酒——單場活動 30天，共銷售15000+箱，780000+ 元，日均銷售500 箱 。

同時，田建忠對自有品牌開發給出了建議：商譽決定自有品牌商品美譽度；要做好大量占壓資金的準備；規模決定訂單起訂量、周轉率、損耗率；解決有沒有是初級階段，解決好不好才是差異化商品矩陣的高級階段。

田建忠認為，自有品牌不是“附庸”，而是核心競爭力。“我們要做的不是更便宜的替代品，而是‘值得的選擇’。”

中糧福臨門LKA業務部總監閆肅從品牌商的角度，重新解讀了零售行業的變化趨勢。

閆肅表示，很多零售商在大力發展自有品牌，自有品牌是零售商差異化競爭、盈利提升及提升用戶粘性的核心壁壘。

當下，消費者選擇食用油時，首要考慮的因素是品牌及產品。

品牌商也要從交易型向解決方案型伙伴轉變，從“賣貨”到“共同的經營者”，即品牌商與零售商的關系不在是“你”和“我”的博弈，而是我們如何更好的服務消費者。

在當前零售市場深度變革的背景下，品牌供應商與零售商的合作模式正從簡單的“供貨-銷售”關系向“共生型價值共創”轉型，最終目的是滿足消費者對安全，健康，實惠，便捷的需求。

即零供雙方成為聯合服務體，為消費者提供高品質生活解決方案。

同樣，將自己與零售企業“綁定”的還有酣客君豐。

酣客君豐KA總裁楊帆提出了一個概念——做“白酒行業的富士康”。

在白酒行業進入結構性下行周期時，酣客選擇了“反向增長”，即通過直供模式、透明化定價，讓“消費者”看得懂一瓶酒的成本與價值。

“我們去掉所有中間層，讓零售平臺直接和工廠對話。”楊帆說。

他用“透明+質價比”重構了零售與制造的關系——從福耀集團到京東1號會員店，從全福元到蓮花超市，酣客君豐幫助他們打造定制醬酒品牌，實現“合理利潤+真實需求”的
共贏模型。“讓更多工廠懂零售，讓更多零售懂工廠。”

在某種程度上，供應鏈不再只是后臺，而是零售創新的前臺。

3

調改

北京超市發副總經理趙萌，在峰會上帶來了一個真實案例：北京雙榆樹店調改。

超市發拆掉了部分貨架、重新劃分動線、加大加工區比例，看似門店微調，實則是企業戰略的一次再聚焦。

調改的內容，主要是品類取舍、布局調整、氛圍營造和價格平衡。

品類取舍是調改核心，“擴加工、去標品”是必然，但也要考慮后臺利潤如何平衡。

擴加工：提升現場制售與半成品比例，讓“煙火氣”成為核心吸引力。

去標品：減少互聯網高比價商品比例，回歸門店差異化優勢。

穩生鮮：讓果蔬、水產、烘焙形成顧客復購支點。

強體驗：讓顧客感到“被理解”，感性成為競爭力。

同時，布局回避強制動線，讓顧客體驗便利，開放通透和主動線品類設置是重點。“每家店的氛圍都是感性立體的。要讓顧客感到被用心對待，從人到場的改變，如何與顧客溝通是升級的關鍵。”

北京超市發雙榆樹店調改后，效果明顯。生鮮日配加工占比，從調改前63% 升至調后的 71%； 自營毛利率，從調改前的21.5%提升至調后的24%；‘銷售增長14.87%，坪效增長17.32%。

其實，超市發在調改之前，根據客群比例，做了數百份的問卷，了解到了顧客的真實需求和建議后，先后討論了28稿，才逐步落實，最后取得了非常好的效果。

天使灣創投合伙人譚志旺在分享中給零售企業提了一些建議，榜樣很好，但學習要有正確的態度和方法。最難的挑戰在于，即便學習了榜樣的模式，很多企業依然做不好超市。

“模式不是最重要的，最重要的是能力建設。”譚志旺認為，目前的零售行業，正處于變革期，電商已從遠場到近場，開設線下店鋪，線下零售與電商越來越差異化。這這種零售浪潮之下，線下零售三大趨勢已經很清晰——品質零售：更好，折扣零售：更省，即時零售：更快。

譚志旺表示，線下的零售企業必須向好自己的發力方向，其應對當下競爭的方法在于，生鮮、加工和標品PB化，再加上流量。“低毛利打高毛利，高品質打低品質，高頻打低頻。”

因為零售企業很難講所有的這些都做好，能將一項或兩項做好，已經非常不容易了。

譚志旺提醒零售企業，“不要過分關注模式，要建設自己的能力。要去做難的事情，堅持做，慢點不怕，最怕沒耐心。”

雅斯董事長杜曉宜認為，零售業進化的核心是“現場能力”，而非空談供應鏈。要通過主動迭代、擁抱競爭和堅守核心能力來實現進化。

在零售行業，絕大多數中小零售商面臨的是生存問題，他們缺乏資金和規模去空談“供應鏈”和“餐飲化”，其核心困境是低工資、低利潤、無能力的惡性循環。

雅斯的核心競爭力在于現場加工和制作能力。其1/3的銷售額來自餐飲化（非標品），另一個1/3來自自有品牌。

以雅斯的一家門店案例： 海鮮加工區能以50%的毛利獲得顧客極高滿意度；大食堂模式翻臺率高達12次。

“供應鏈能起到補充的作用，核心還是你自己做的能力。”杜曉宜表示，未來超市的競爭是比拼 “現做的大單品和爆品” 的能力。這種能力正是在激烈的競爭和下沉壓力下被逼出來的，擁抱競爭才是快速進化的路徑。

杜曉宜表示，毀滅人性的不是失敗，而是成功。他認為，人在成功時容易自滿，從而導致衰退；而在失敗時才會反思、總結，從而獲得成長。

“進化一定是在生意很差、接近倒閉的時候才會進行。”杜曉宜強調，“不要想太多，跟著感覺走。感覺不錯，就快走；感覺有問題，就慢一點。”

此外，大會還舉辦了“不止一個活法——向上的生命力”圓桌論壇。由華宜盛鴻董事長張志剛主持，北京市連鎖經營協會行業專家李燕川、螞蟻商聯董事長田建忠、本社生活董事長李福兵、盛和資訊創始人＆CEO 湯龍參與了分享。

4

回家吃飯

不同于調改策略與模型，本社生活董事長李福兵的分享最具生活氣息。

他帶來的，是一個溫暖又鋒利的命題——“在大遷徙時代，以向上的力量守護餐桌溫暖。”

他的企業從長沙出發，定義了一個全新業態：餐桌鮮食硬折扣超市。定位是“真品質，真低價”，但與傳統折扣不同，它以“回家吃飯”為核心場景。

李福兵認為，消費者對“回家吃飯”的需求在向上走，而傳統供給還在向下內卷時，就需要一種“向上的力量”來破局。本社生活從長沙起步，并從餐桌鮮食切入，打造社區半徑1公里到店到家的硬折扣零售業態，把長沙作為“向上實踐的起點”，打磨一套能走向全國的解決方案。

李福兵將鮮食硬折扣模式拆解總結為三條：

一是，品類向上：從“大而全”到“精而準”的價值聚焦。從“全品類紅海”轉向“餐桌場景藍海”，嚴控SKU在1600支以內，鮮食占比超70%，每款商品都對應“讓一餐更簡單、更優質”。

即烹凈菜、即熱熟食、鮮食輔材三大主力品類，覆蓋不同家庭場景。

二是，能力向上：布局長沙五大直采基地 + 區域中央廚房，鮮食“當日生產、當日配送”，保質期壓縮至10-12小時，損耗率僅0.3%（行業平均2%+）。

同時，跳過中間批發層，供應鏈成本降22%，價格比菜市場低15%-20%。

三是，場景向上：社區與數字化的“便利升級”。

選址邏輯：300-500㎡左右的門店聚焦“步行10分鐘可達社區”；運營輕量化：紙箱陳列+“1店極少的人”配置，裝修成本僅為傳統超市1/5，人效提升2-3倍。

數字化賦能：即時服務的“向上延伸”。30分鐘鮮食達：小程序覆蓋2公里范圍。

李福兵表示，“鮮食折扣的邏輯，不是低價，而是用效率換溫度。商業可以變，但人回家吃飯的心不會變。”

此外，叮咚買菜副總裁周祥軍也做了分享。

叮咚買菜在多快好省中，選擇了“好”，即好用戶、好商品、好服務和好心智，這也是叮咚買菜的“4G”戰略。為了更好的執行，叮咚對生產關系進行了調整，建立了10個獨立商品開發事業部，核心高管帶隊，并改革了資源分配和考核方式。在生產力的提升方面，升級了APP，全面擁抱AI，開放能力，培養人才等。

同時，AI賦能內部運營，逐步成為“降本提效”的重要力量。

對于叮咚買菜而言，數字化能力的持續投入，已不僅體現在供應鏈管理和運營效率提升上。在新一輪業務升級中，AI技術正被賦予更多與用戶服務和健康管理相關的功能。

例如，5月初上線的AI智能飲食管家，意味著叮咚買菜正嘗試從傳統食材供應商向用戶健康管理助手轉型。通過個性化菜譜、營養建議、語音定制餐食等功能，AI正逐步覆蓋用戶從餐前到餐后的各類健康需求。

核心目的正在于提升用戶黏性和消費頻次。叮咚買菜通過延伸服務鏈條，把高頻交易場景轉化為高黏性健康管理服務，在存量市場中挖掘用戶價值，培育新的增長點。

零售行業“向上的生命力”，并非追逐資本的速度，而是在人與人的連接中找到持續生長的力量。

眼下的零售并不輕松，但真正向上的生命力，不是喊口號，而是通過優質的商品和服務讓消費者的生活，比昨天更好一點。（靈獸傳媒原創作品）

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