那個跑得最快的餐飲黑馬，開始慢下來了

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2025年盛夏，米村拌飯低調的將總部從沈陽和上海合并遷往青島。

幾乎在同一時間，創始人周強在年會上宣布公司將取消內部考核，并放緩擴張節奏。

而傳聞已久的收回部分門店股份布局直營消息，經餐觀局獨家證實，米村拌飯已暫緩原計劃的股權收回動作。

這一系列調整引發了行業內的廣泛猜測，有人認為米村要開始收縮，也有人認為米村“三制合一”終于暴露出問題… …

對一個經歷過爆發式擴張的企業來說，“停”比“跑”更難。

過去幾年，米村拌飯被視為中國本土連鎖餐飲組織效率的樣板，它依靠的是一種在全球都沒有的組織模式——“三制合一”：合伙制、師徒制和賽馬制。

這套制度讓米村在餐飲資本并不充裕的中國市場，靠人與人的綁定關系，撬動了資本、速度和執行力。

米村的增長，不依賴融資，不靠廣告，而是靠一層層“兄弟店”的自我復制。

這種模式曾讓許多同行羨慕，也讓米村成為“中餐連鎖化奇跡”的代名詞。

然而，當擴張的速度足夠快，制度的邊界也會被迅速撞到。總部遷青島是為了降低管理和運營成本？取消考核是為了給組織減壓？股權收回暫停意味著企業在重新尋找“制度與人情”的平衡點？

米村的調整，不只是企業策略的變化，更是整個中國餐飲行業在經歷了一輪“速度紅利”之后，開始面對結構性疲勞的象征。

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中國餐飲的連鎖化，從來不是照搬國際模式的結果，而是一場典型的“草根制度創新”。

在資本、制度與職業經理人體系都極度稀缺的環境里，中國的餐飲人發明了一種屬于自己的組織邏輯：以合伙制解決資金問題，以師徒制解決人才復制問題，以賽馬制解決激勵問題。

在中國餐飲還是“夫妻店”的天下，連鎖化的概念尚未普及的時代。外資快餐巨頭麥當勞、肯德基等品牌帶來了標準化、供應鏈和特許經營體系，但那套制度的成本與文化要求，對當時的中餐企業而言幾乎不可復制。

2010年之后，美團、大眾點評、外賣平臺的興起，讓品牌擴張的傳播門檻大幅降低，中餐連鎖化開始進入高速期。

然而，在這個階段，民營餐飲企業普遍面臨同樣的問題：銀行不愿放貸，資本市場認可度低，職業經理人體系缺乏，品牌只能靠“內部社會關系”來完成融資與管理。

合伙制的出現，解決了錢的問題。企業不需要等風投，只要拉身邊的朋友、老同事、店長一起投錢開店。通常由總部出少部分，外部合伙人出大頭，利潤按比例分配。風險被分散，擴張被加速。

師徒制解決了人的問題。餐飲的核心是執行，而執行靠的是訓練。沒有標準化流程時，最有效的培訓方式就是師傅帶徒弟。從洗碗、切菜到值班、收銀、管理，徒弟在實踐中學會一整套經營邏輯。出師后再帶徒弟，組織像家族一樣裂變。

賽馬制的出現，則是對效率的補充。當制度尚未成熟、激勵機制不穩定時，內部競爭成了最直接的驅動力。誰的業績高，誰能拿獎金、開新店、升區域經理。沒有復雜的KPI，只有一張榜單。

三者結合后形成了一種奇特的“人治型商業模式”：不靠金融杠桿靠信任；不靠契約靠情感；不靠標準化系統，靠人的自我約束和奮斗意愿。

這是一種極具中國特色的組織創新——它在一個制度不完備的市場中，用社會關系替代了資本關系，用人情網絡替代了組織體系。

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2014年，米村拌飯在延吉一條街道開出第一家門店。

彼時的中式快餐賽道已經極度擁擠：真功夫、吉野家、永和大王、鄉村基、老鄉雞等品牌早已在街頭遍地開花。但米村靠一道看似普通的拌飯闖出新路，它不是在產品上創新，而是在組織結構上顛覆。

合伙制讓米村幾乎零融資成本就能開店，師徒制讓培訓與管理同步復制，賽馬制讓所有區域像被點燃的發動機一樣自行加速。

以合伙制為例，一家新店假設需要投資100萬，外部合伙人承擔85%資金，總部與店長等共投15%。總部負責設計、供應鏈和托管運營等，合伙人負責出資與選址。

這種結構讓米村不必為每家店承擔固定資產壓力，現金流始終健康。對合伙人而言，品牌、供應鏈和運營的加入，又顯著提高了盈利概率。一個“輕資產連鎖模型”就這樣在缺乏資本支持的環境中被跑通。

師徒制讓這種模式具備了“文化溫度”。在米村，每位店長都被要求帶徒弟。徒弟不是普通員工，而是潛在的合伙人。當徒弟成長為店長后，又會去帶新徒弟。這樣一來，組織結構不只是縱向的管理鏈，而是橫向擴張的社會關系網絡。人與人之間的情感綁定，讓企業在高速擴張中仍能保持凝聚力。

而賽馬制則是動力引擎。米村的考核制度以周、月、季為周期，營收、顧客滿意度、線上評價、復購率都是指標。排名靠前的店可以獲得獎金、更多資源和擴店機會，落后的門店會被重新培訓甚至被收回。這種公開競爭的氛圍讓整個組織充滿能量。有人形容那幾年米村的內部狀態，“像創業公司一樣在跑”。

“三制合一”的結構讓米村在2019到2025年之間實現了爆發式增長。短短六年，從100家門店狂飆至1800多家店，全國性品牌格局初具雛形。

在此期間，公司幾乎沒有進行外部融資。行業里流傳一句話：“米村的資本是人，這種人治效率成了中國餐飲的獨特現象”。

那幾年，米村讓很多本土餐飲品牌似乎重新找到了信心。許多中餐品牌都在復刻“三制合一”的成功模板，木屋燒烤在師徒制上發力，小菜園在合伙制上跑通復制，海底撈在賽馬機制上做組織擴張。

這套系統雖然原始，卻極度高效。它不需要職業經理人，只需要能帶隊的“兄弟”。

在當時的市場環境下，速度即正義。誰能快，誰就能贏。

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但所有靠速度取勝的制度，容易被速度反噬。

到了2024年，三制合一的副作用在米村身上逐漸顯現。合伙制的優勢開始轉化為治理負擔，師徒制的人情體系變成了管理阻力，賽馬制的激勵機制演變為內卷和焦慮。

合伙制最先出現裂縫。隨著門店數量增多，合伙人結構變得復雜。一家店可能有三個、四個甚至更多股東，總部既要協調運營，又要處理分紅、成本核算等問題。

部分合伙人把門店視為獨立資產，決策與總部不一致。利潤下降時，亦有矛盾隱患。

米村后來采取的“股權整合”方案，將持股分散的門店整合為一個股東或者一個法人代持，正是為了應對這種復雜度。總部不再直接面對眾多小股東，而是通過一個股東實現治理扁平化。這既保留了合伙制的激勵，也降低了管理成本。

師徒制也開始露出隱憂。徒弟出師后，往往會帶著一整套“師傅的邏輯”去管理新店。不同師門之間風格迥異，總部統一標準落地難。情感綁定在擴張階段是黏合劑，但在管理階段可能變成阻力。一位業內人士總結說：“師徒制在中國餐飲是一種情感紅利，紅利期一過，它會拖慢決策。”

賽馬制的問題則最直觀。長期的業績排名和激烈競爭，讓很多店長陷入短期沖業績的循環。為了拿高評分，有人開始自己刷好評。贏的壓力取代了經營的初心。周強在2025年年會上說的一句話，被很多人視為轉折點：“取消考核，讓大家專心服務顧客。”

取消考核，暫停收權，遷往青島——米村三個動作背后，是同一個意圖，讓這套靠人驅動的系統有機會喘一口氣。

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如果把連鎖餐飲當作一門“復制學”，中國企業過去十年靠“三制合一”（合伙制、師徒制、賽馬制）在有限資本、人才與制度條件下把復制速度跑到極致。

而在更成熟的國際市場或國際餐飲巨頭，復制的底盤要么是直營制，要么是特許經營制。

這三套底盤的差別，首先體現在“信用來源”不同：三制合一的信用來自人，股東之間、師徒之間、區域之間的互相約束；直營的信用來自總部對全部要素的控制，選址、人、貨、廠；特許的信用來自合同與資產，長期門店租約、品牌使用權、統一供應鏈。

以麥當勞為例，2024年年底全球43,477家門店約有95%為特許經營，這家公司把利潤模型設計在“租金+權利金”之上，用長期合約穩定現金流和門店一致性，這是一套對人依賴最小、對制度依賴最大的復制邏輯。

星巴克選擇了另一條路徑，它更多依賴直營去保證體驗一致性，2024財年末全球門店40,199 家，其中約52%為公司直營、48%為授權（licensed），收入結構仍以直營貢獻為主，這是一種以控制力換擴張速度的取舍。

日本的薩莉亞則把復制變成制造，自有工廠與物流體系覆蓋了從主料種養殖到加工到餐桌的長鏈條，對它來說，菜單是工業圖紙，味道是可重復的工藝。

這三種復制模式放在一起，能看見“制度化”的三種極端：契約化的特許、控制化的直營、制造化的自產自配。

共同點是把人從關鍵變量里移走，靠資產、合同、流程與工藝去“保真”。

而中國餐飲恰好生長在這三者的反面。資本市場少有耐心、銀行對中小餐飲的授信偏謹慎，職業經理人供給長期不足，區域口味差異巨大、供應鏈標準化難度高，“人”因此成為最便宜，也最現成的約束手段——能投錢的做合伙人，能帶人的做師傅，能跑贏的上榜單。

它的優點在于速度，缺點是邊界模糊。當門店上千、地區跨度擴大之后，組織里的人情成本上升、治理成本上升，復制開始變慢。

這個時刻，國際巨頭的那套制度優勢凸顯，當麥當勞要把全球門店推進到2027年的50,000 家，它靠的不再是一個個“英雄店長”，而是可計算的開店模型、標準化供應鏈、談判力強的租約體系和高度合規的特許網絡；它的成長越來越像資產管理公司。

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把三套底盤逐一攤開，會看到清晰的優劣對比，不是簡單的對錯，而是匹配與代價。

三制合一最大的優勢在于低資本撬動的高速裂變：合伙制降低總部資金壓力、把單店盈虧轉化為多方激勵；師徒制在缺乏學院化培訓時讓技能和文化得以干中學和學中干地復制；賽馬制把不透明的組織，通過一個簡單的末位淘汰，轉成短期可度量的競爭。

這套體系在連鎖化率較低、融資渠道不暢、管理人才稀缺的階段，幾乎是最優解。

但三制的劣勢也寫在基因里：股權分散帶來的治理摩擦、師徒的情感負債轉化為制度執行阻力、賽馬的短期主義沖掉了長期運營的耐心，規模越大、同構門店越多，這些問題就越集中地浮出水面。

此時直營制的優勢顯而易見：總部控制力強，菜單、工藝、定價、服務、培訓、選址與供應鏈可以在同一把扳手上擰；當外部需求走弱或競爭激烈時，直營能用穩定的方式守住品牌心智，比如星巴克在中國與美國的重要城市保持旗艦店和第三空間的一體化體驗，雖然近年來也出現優化門店網絡、調整北美店數的動作，但它能在直營與授權之間動態調整，讓利潤結構與體驗一致性不至于同時失真。

但直營的致命傷在于重，資本開支高，資金周轉慢，區域擴張對組織與供應鏈的要求非常硬。這就解釋了為什么直營常常與強供應鏈綁定。

日本的薩莉亞如果不把主要原料加工和冷鏈掌握在自己手里，就很難用幾十年如一日的低價維持可觀毛利。

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真正的問題不是“三制合一“直營、特許誰更好，而是誰更能穿越周期。

穿越周期的關鍵不是速度，而是在宏觀波動、消費變盤、競爭加劇、勞動力與租金成本變化時，依然保持可預測的現金流、可復制的質量與可控的治理。

國際巨頭給出的答案很清楚，當組織進入千店萬店規模，決定成敗的不再是門店經理、單點爆款或社媒傳播，而是資產結構與合同質量。

麥當勞靠租約—權利金—供應鏈三角穩定現金流的質量，星巴克靠直營控制體驗與單店盈利的質量，薩莉亞靠制造業化的極致把成本的質量固化。

在中國，能夠走到千店以上的本土品牌，越來越呈現一種“組合制度”的特征：以直營校準標準、以合伙補充資本與區域動力、以準特許規范治理，再輔以前端的數字化與后端供應鏈的半工業化。

從宏觀上看，中國餐飲連鎖化率提升的同時，合規的特許會繼續擴容，直營的樣板會變得更值錢，“三制合一”的情感紅利會被逐步裝進制度盒子里。

但這并不是否定三制，而是承認它的階段性優勢與上限：它最適合動員，而不是托舉；最擅長點燃，但不擅長恒溫。

站在“穿越周期”的視角，一家企業要開到千店、萬店，并不是選一個老師就一路學到底，而是在不同階段切換老師。早期學“三制合一”的動員與裂變，中段學“直營”的標準與內功，成熟期學“特許”的治理與風控。

如果非要給出一個面向萬店的組合，它的畫像可能像這樣：直營是底，特許是翼，三制是催化劑。直營提供標準、沉淀工藝與操作系統，特許放大規模并壓低邊際資本，三制則在資本最稀缺、組織最稚嫩的階段充當發動機的火花塞。企業的制度進化，本質上是財務結構、供應鏈能力、信息系統與人力供給水平共同決定的路徑依賴。

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米村拌飯曾把“三制合一”的速度紅利展示到了一個極致，成為中國本土餐飲組織效率的樣板，也因此被大量品牌學習與復刻。

現在它暴露問題并開始修正，同樣具有樣本意義。

從行業角度看，米村的修正并不是撤銷三制，而是把三制帶進制度化。

這也是中國餐飲從“增長時代”邁入“治理時代”的必經之路：當連鎖化率繼續攀升、頭部品牌從千店走向多品牌矩陣，情感動員不再是稀缺品，穩定的現金流、可預測的供應鏈、可執行的制度才是；國際巨頭用幾十年證明了直營與特許分別在控制力和規模化上的可靠性；中國企業要做的不是照搬，而是在合伙—直營—特許之間找到屬于自己的組合最優。

從這個意義上說，米村的價值不在于過去跑多快，而在于它現在怎樣慢下來、怎樣變穩。

當一個靠兄弟起家的系統愿意把一部分權力交給流程、把一部分速度讓給質量，這家公司的生命周期才真正開始往穿越周期靠攏。