荷美爾：植根本土 以人才鍛造業務增長韌性

撰文|彭海燕

作為全球食品巨頭，荷美爾于1891年在美國明尼蘇達州奧斯汀成立。歷經134年的發展，荷美爾業務范圍已遍及80多個國家。

1995年，荷美爾正式進入中國市場，將產品線從單一的低溫肉擴展到罐頭食品，調味品，肉類零食德國多個品類。 目前，中國已經成為荷美爾在海外投資最成功的市場之一，業務增速迅猛。

2025年，荷美爾迎來進入中國30周年的重要里程碑。同時，憑借在組織文化、人才發展等領域的卓越表現，荷美爾首次榮膺“中國杰出雇主”。荷美爾中國區人力資源總監沈正敏在接受《中歐商業評論》采訪時表示：“荷美爾在中國的迅猛發展，源于總部對中國市場長期且堅定的信心。公司持續深耕本土，通過打造敏捷組織靈活應對市場變化。同時，荷美爾高度重視人才培養，激發員工創新活力，為業務增長提供強勁動力。”

沈正敏

荷美爾中國區人力資源總監

深耕本土 構筑業務護城河

1995年，荷美爾通過成立合資公司的方式進入中國市場，初期以生產制造為主，為中國消費者提供美國經典產品。然而，隨著中國市場的快速發展和消費者需求的不斷變化，荷美爾逐漸意識到戰略轉型的必要性。

“過去十年是荷美爾中國轉型的關鍵時期。”沈正敏表示，“我們堅持本土化戰略，從生產制造型企業，逐步轉變為以銷售和市場驅動的公司。這一轉變深刻影響了公司的業務模式、組織架構和人才結構。”

2013年，荷美爾全球收購四季寶，將濰坊工廠納入麾下；2015年，啟動嘉興工廠一期建設，并于2017年正式投產，成立荷美中國投資有限公司作為控股平臺，強化運營能力。2022年，在上海設立亞太研發中心，彰顯對中國及亞太市場創新投入的重視。

荷美爾中國非常注重本土化運營，并成功將這種模式打造為自身獨特的競爭優勢。沈正敏表示：“作為外資品牌，我們在食品安全和質量上的優勢贏得了中高端消費者信任。但我們絕非簡單引入美國產品，而是深入洞察中國消費者的口味與需求，進行本土化研發與運營。”

荷美爾的本土化策略體現在兩個關鍵方面：產品本土化和管理本土化。在產品方面，研發和市場團隊深入研究中國消費者的口味偏好，開發定制化產品。以肉類零食為例，正是荷美爾中國根據本土消費者需求自主開發的。從研發到上市，僅用不到6個月時間，迅速抓住電商紅利成為爆款。如今，肉類零食已成為四大品類中增速最快的品類。中國團隊的創新實踐在為全球市場貢獻靈感的同時，也進一步強化了中國市場的自主決策與發展動能。

在管理本土化方面，中國團隊擁有高度的自主決策權。“肉類零食的開發由中國團隊主導。若按傳統總部決策流程，新品上市或需1-2年，極易錯失良機。但我們的管理團隊大部分是本土人才，他們對中國市場有著深刻的理解，能夠敏捷響應市場變化。”沈正敏表示。

這種融合外資核心優勢與深度本土化運營的模式，使荷美爾在保持品牌核心優勢的同時，又能快速適應中國市場的變化，從而在激烈的市場競爭中持續保持競爭優勢，不斷構筑業務的護城河。

敏捷創新 提升組織韌性

在快速變化的市場環境中，組織的敏捷性成為企業成功的關鍵。荷美爾中國通過調整組織架構、業務模式和優化流程，打造了一支能夠快速響應市場變化的敏捷團隊。

“以肉類零食的發展為例，”沈正敏介紹，“與經典的火腿、培根和香腸這些低溫品類相比，零食的市場響應速度和競爭模式完全不同，而傳統按區域劃分的銷售團隊難以適應其快節奏與獨特競爭模式。因此，我們果斷調整銷售團隊結構，從按區域劃分轉變為按品類劃分，打造了‘成熟品類’（Mature Category）與‘潛力品類’（Emerging Category）雙軌并行的敏捷組織架構。通過這種組織架構調整，每個團隊都能更加專注于特定品類的市場需求，響應速度大大提高。”

此外，荷美爾在中國采用平衡多元的業務模式，涵蓋To B與To C、線上與線下的全渠道模式，避免了過度依賴單一業務的風險。

這種敏捷性不僅體現在業務模式和組織架構，還貫穿于整個公司的運營體系。例如，在研發方面，荷美爾奉行“低成本快速試錯”（Fail Fast, Fail Cheap）理念，讓產品快速推向市場進行小步測試，及時收集用戶反饋并迭代，最大化效率和市場響應。

為此，荷美爾建立了新產品開發委員會，推動市場部與研發部緊密協作。“研發人員不僅僅是被動接受指令，而是要積極參與市場調研，了解消費者需求。”沈正敏解釋道，“同時，我們也要求市場部持續回顧上市產品的經驗，并保持和研發人員的高頻溝通不斷提升產品研發的成功率。”

“創建方案”是荷美爾七大核心企業文化之一。 鼓勵員工在產品、流程和內部管理等各個方面進行創新。沈正敏表示，“亞太研發中心的成立就是公司重視創新的最好體現，公司 30-40% 的銷售收入來自于過去三年開發的新產品。”

這種創新文化不僅體現在產品研發上，更滲透于流程與管理。例如，公司定期舉辦“知無不言（Speak Up）”工作坊，HR收集員工的合理化建議和反饋，并制定行動計劃。此外，公司每季度都會召開全員大會，同步公司業績和重要項目進展，確保目標一致。

“我們鼓勵員工勇于試錯，”沈正敏直言，“因為我們知道，創新的成功率雖不高， 10個開發的產品或許只能上市兩三個，最終成功的可能更少，但持續創新是公司進步的關鍵。”

人才本土化，

打造組織持續進化的動力

人才本土化是荷美爾中國發展的核心戰略之一。經過多年深耕，公司已構建起高度本土化的管理團隊。“除研發負責人外，我們整個領導團隊均為本土員工，”沈正敏自豪地表示，“其中大約 50%是在公司內部培養起來的，他們在這里工作了20年甚至更長時間，另外50%是從外部招聘的。”

荷美爾的人才本土化并非一蹴而就，而是漸進過程，尤其強調文化契合度。沈正敏表示，“我們不僅考察專業能力，更看重其是否具備企業家精神、責任感以及與‘擔責文化’的契合，公司致力于培養員工視荷美爾事業為己任的擔當意識。”

為了支撐人才成長，公司提供了系統的培訓機制。例如，公司引入了總部的領導力發展項目，并將其本土化，推出了中國卓越領導力項目（CELP），融合領導力培訓、內部導師制及跨職能導師配對，打破思維壁壘，提升管理者能力。

此外，荷美爾摒棄單一的垂直晉升路徑，大力推行跨職能、跨領域的水平流動（“Z字型”人才發展路徑），鼓勵員工進行跨部門輪崗，培養復合型人才。“我們有很多成功的案例，比如市場人員轉到銷售崗位，研發人員轉到運營崗位，有國內的異地派遣，甚至有跨國的人才輸出。”沈正敏介紹。這種輪崗能夠拓寬員工的視野，突破傳統的思維框架，培養復合型人才，賦能業務發展。

荷美爾的人才流動基于三大核心能力：自驅力（Self-Driven）、學習敏銳度（Learning Agility）、文化契合度（Culture Fit）。跨界到不同領域，需要員工具備一定的學習自驅力。同時，公司為輪崗者提供強力支持，如總經理或資深管理者擔任導師，HR全程跟進，確保成功轉型。

面對外部市場環境的激烈競爭，荷美爾也建立了系統的面向未來的人才戰略。首先，針對青年人才（Young Talent），持續投入校招，為大學生提供實習崗位，為未來蓄能；其次，針對高潛人才，運用總部的 3A 模型（Ability、Aspiration、Agile）評估員工能力、抱負與敏捷性，識別高潛力人才，并為其匹配相應的培訓資源，助力其成長與發展；最后，針對關鍵崗位，未雨綢繆，建立相應的人才池，制定個性化的人才發展計劃，從而為業務發展源源不斷地供應合適的人才。

作為一家130多年歷史的全球食品巨頭，荷美爾秉持長期主義理念，始終堅持對品質和創新追求的傳統。通過本土化策略、敏捷組織建設和創新文化培育，荷美爾中國不僅實現了業務的持續增長，更打造了一支能夠適應未來挑戰的人才隊伍，不斷將全球領先的食品科技引入中國并積極推動本土創新研發，持續引領行業發展。

《中歐商業評論》新組織觀察工作室致力于挖掘和傳播中國標桿組織優秀實踐，透視不同行業組織發展的水下冰山，洞見組織進化背后的商業邏輯，探討組織力躍遷之道。

為此，我們聯合杰出雇主調研機構推出“新組織觀察-職場共同體”專欄，對話“杰出雇主2025”認證企業。通過對標桿組織的觀察，剖析組織力建設背后的邏輯與組織效能提升的秘密，挖掘新時代個體對組織期望的演進與勝任力拓展的方式，為企業構筑信任場域，強化組織力壁壘。

杰出雇主調研機構是認證卓越人才戰略和實踐的全球人力資源權威機構，成立至今已超過31年，今年已在全球125個國家/地區認證了超過2400家企業，這些經過認證的杰出雇主積極影響著世界各地1300多萬名員工的生活。