中場哨響：即時零售大戰(zhàn)的真真假假

幾個月來，即時零售大戰(zhàn)鑼鼓喧天。

然而，這種喧囂，卻敲打在存量市場的舞臺上，顯得格外不和諧。

即時零售的概念被熱炒，聽上去像一場新物種的登場。實際上，本質(zhì)只是移動互聯(lián)網(wǎng)余暉中的一次“存量轉(zhuǎn)移”——整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代的紅利都已消失：11億人擁有智能手機(jī)，新增用戶不會太多，使用時長也被壓榨得所剩無幾。

因此，平臺們只能將“時間價值”再榨取一輪，于是把三十到六十分鐘的急用場景樹成一面大旗。這面大旗很好看——即時零售顯得花枝招展：有頻次、有入口、有戰(zhàn)報。

但它終究不等于一種全新的商業(yè)范式——只有改變供給、價格力與體驗的基礎(chǔ)邏輯，才算按下重啟增長的“核按鈕”。

別信那些夸大其詞的說法，把即時零售吹捧成靠一個單點就能拉升全品類電商的萬能藥，只是敘事，而非根基。

——導(dǎo)語

01

把盤子攤開：大平原與小高地

論體量，2024年全國網(wǎng)上零售額預(yù)計在15.52萬億元的量級，其中實物商品約占12.79萬億元，這片平原才是中國電商大局的真實地貌。

而即時零售，根據(jù)權(quán)威智庫報告，2023年規(guī)模約為6500億元，不少媒體援引機(jī)構(gòu)預(yù)測稱2024年將達(dá)1.2萬億元。即便按高值計算，它在網(wǎng)上零售大盤中也只是一塊陡峭的小高地，雖然陡峭，面積卻不大。因此它重要，但很難單線托舉全局。

所以我斗膽講一句，現(xiàn)在熱烈討論的外賣大戰(zhàn)或者說即時零售大戰(zhàn)，本身的意義被高估了。它沒有想象中那么重要，更不是拉動全品類電商整體向上的關(guān)鍵因素。

反而，它反映的其實是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的落幕，說明這個市場已經(jīng)沒有太多新的活力，因此陷入老牌企業(yè)之間不計成本地?fù)寠Z成熟賽道的成熟業(yè)務(wù)，卻沒有發(fā)展出新的業(yè)務(wù)邏輯。

從前述數(shù)據(jù)也不難看出，它對做大電商大盤的意義有限，故也不宜過高評價。理解這一點，很多爭論就會平息：它是大系統(tǒng)的一環(huán)，不該被當(dāng)作全系統(tǒng)的全部。

02

美團(tuán)的強(qiáng)與難：護(hù)城河夠深，不夠?qū)?/strong>

這次我覺得業(yè)內(nèi)對美團(tuán)評價很精當(dāng)?shù)囊痪渚褪恰o(hù)城河夠深，但不夠?qū)挕?/p>

如果用一條線概括美團(tuán)的成長方式，那就是“從中心向外，一圈圈加厚”，俗稱攤大餅。

我寫《沸騰新十年》的時候就講過，王興是一個穩(wěn)扎穩(wěn)打的選手，喜歡把業(yè)務(wù)做得很“實”——當(dāng)年團(tuán)購大戰(zhàn)，很多企業(yè)上線團(tuán)購SKU的時候都不挑不揀，而王興堅持要上有質(zhì)量的項目，成立了質(zhì)量管理部。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打本身是美團(tuán)的極大優(yōu)點和勝利經(jīng)驗。

也就是說，美團(tuán)總是做好一個業(yè)務(wù)再考慮開拓下一個業(yè)務(wù)。比如，當(dāng)外賣的履約密度、供應(yīng)聯(lián)動與調(diào)度能力溢出到足以支持閃購/到家時，再發(fā)展后者；非實物業(yè)務(wù)如到店的能力打磨夠強(qiáng)后，再延展到打車、酒旅——這種層層遞進(jìn)的自然擴(kuò)張，好處是穩(wěn)健，短板是業(yè)務(wù)異構(gòu)性不足。

換句話說，當(dāng)對手換成血槽更深、不計代價的龐然大物，利潤彈性會首先被抽走。2025年二季報正是一面鏡子：營收還在雙位數(shù)增長，經(jīng)調(diào)整凈利卻急速變薄，經(jīng)營利潤幾乎被補(bǔ)貼與履約成本吞沒。

這不是戰(zhàn)略失誤，而是“護(hù)城河很深但不夠?qū)挕钡慕Y(jié)構(gòu)性暴露：城還在，水位在退。此時的上策，不是和對手比誰先流干血，而是把錢砸在能沉淀為效率的地方——閃電倉密度、區(qū)域商配、類目結(jié)構(gòu)、口碑回補(bǔ)——讓“美團(tuán)單位經(jīng)濟(jì)學(xué)”盡快回到正軌。

回看幾次攻守轉(zhuǎn)換，我們會發(fā)現(xiàn)美團(tuán)在面對“弱勢對手”時優(yōu)勢最明顯：那時比的是精細(xì)運營與網(wǎng)絡(luò)密度，深護(hù)城河足以決定勝負(fù)；但當(dāng)對手升級為“平臺級財力+敘事級動員”，深護(hù)城河不再是唯一答案。

美團(tuán)未必會輸，但必須換打法。從這個意義上說，眼下它面對的不是競爭者，而是“時代變量”。

03

阿里的漂亮曲線：現(xiàn)象與本質(zhì)要分開看

和我一樣，外界起初以為阿里只是“在京東與美團(tuán)之間撿便宜”，后來才意識到這是一次系統(tǒng)性的開閘：把“小時達(dá)”直接升級為“淘寶閃購”，掛上App首頁的一級入口，與餓了么在貨盤、運力上全面拉通。

緊接著在財報敘事里單列“即時零售”維度，曲線很漂亮，媒體也樂于用它做封面。

但漂亮不等于本質(zhì)逆轉(zhuǎn)——這是需要提醒的一點。即時零售顯然能拉動短期的訂單與GMV，但把評估周期拉長到一年甚至更久，還是不是如此，不得而知。我認(rèn)為，淘系要穩(wěn)住基本盤，還是要回到“回歸淘寶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”的路——價格力、供給質(zhì)量、搜索與推薦體驗、商家生態(tài)與履約協(xié)同，這些變量才是決定性力量。

簡言之，對阿里、對吳泳銘和蔣凡，“閃購”應(yīng)被理解為一個高頻入口，而非一根救命稻草。

這一輪阿里的執(zhí)行節(jié)奏很快，上下對齊也更硬朗，說明阿里高層換血、業(yè)務(wù)收緊后的確支棱起來了。加上無比深厚的底蘊(yùn)，對它來說，真正危險的從來不是“業(yè)務(wù)不夠多”“現(xiàn)金流不夠用”“機(jī)會不夠多”，而是在很多領(lǐng)域的“產(chǎn)品心智不夠強(qiáng)”、“難以撐起第二、第三增長曲線”。

但如果把第二增長曲線寄托于閃購，觀點如上，是靠不住的。但這并不意味著阿里這次殺伐決斷的閃擊戰(zhàn)沒有意義——當(dāng)回歸淘寶真正落實到位，主站的體驗、供給、活性重新變得生機(jī)勃勃的時候，“閃購”的流量就會在系統(tǒng)里起到“助推活力”的作用。但是，千萬別把它當(dāng)成唯一的輸血管。我想這點阿里的人比我更明白。

04

京東的“打通經(jīng)絡(luò)”：看似挨打，其實在補(bǔ)循環(huán)

京東這兩年的路線，如果只從“外賣/即時零售賽道”角度看會有點奇怪：一邊把“秒送”抬上首頁一級入口，一邊折返做線下超市與折扣業(yè)態(tài)，海外又伸手去碰MediaMarkt/Saturn的母公司——像在一張圖上畫了幾條互不相干的路徑。

但是，你看不清，是因為離地圖不夠遠(yuǎn)——把圖拉遠(yuǎn)就順了：京東其實在做“有速度、有效率、有情緒價值的全渠道零售”。

其中，即時零售、外賣等近場履約是打通血管，京東Mall、折扣超市、便利店、食堂等線下觸點是補(bǔ)齊毛細(xì)血管，跨境與海外終端是把供給做厚、外延做大。

因此，即時零售在京東體系里的角色比較特殊，既不是主戰(zhàn)場那么大，也不是點綴那么薄，而是“活血化瘀”的關(guān)鍵一環(huán)：一旦被打通，主站—到家—線下—跨境就能形成更順暢的閉環(huán)。

所以，京東說在補(bǔ)即時零售之于京東大零售版圖的短板，而不是拼單點口徑上的GMV，主要目的是消除鏈路里的卡點。

對于京東，我一向敬佩劉強(qiáng)東敢于做難而重的事情的決心，所以就當(dāng)下而言——你很難用一張季度報表去定義這種決心，但可以用幾年時間去感受系統(tǒng)效率的回報。

附圖一張——荷蘭的MediaMarkt，我很喜歡的電器零售超市。沒想到2025年我來時，它已經(jīng)一定意義上是京東的海外分支了。

05

長板很長，短板更短

即時零售的長板顯而易見——速度；短板也同樣明顯——SKU與價格力。

快消、生鮮、計生用品可以跑得很順，一旦進(jìn)入3C、家電等客單價略高的商品，常見體驗就是：要么沒貨，要么貴。

這并非“商家黑你”，而是近場鏈路的多層加價與供給碎片化共同作用的結(jié)果。

要破局，必須在供給側(cè)動手術(shù)：品牌直連、經(jīng)銷商數(shù)字化、前置倉與本地倉協(xié)同、區(qū)域庫存共享，甚至把零售媒體和數(shù)據(jù)能力下沉到城市級的“店倉一體”。誰先把SKU×價格力兩塊短板補(bǔ)齊，誰就能把即時零售的“速度”從噱頭變成“綜合價值牽引力”。

放一面海外的鏡子更直觀——亞馬遜早在2021年就把Prime Now并回主App，把“超快達(dá)”當(dāng)作能力而不是獨立產(chǎn)品；歐洲那波“十分鐘買菜”在2024年集體退潮，Getir退出多國市場，留下的玩家要么走向和大型零售的深度合作，要么靠廣告與零售媒體提升毛利。

再比如英國市場上，零售巨頭和平臺都在繼續(xù)做“快速到家”，但誰也不再宣稱這是能吞掉主流零售的超級戰(zhàn)場。換句話說，即時零售在全球語境下，也更像全渠道拼圖的重要一環(huán)，而不是一盞孤立的王冠。

06

補(bǔ)貼的幻覺與入口的現(xiàn)實

補(bǔ)貼像春天的風(fēng)，能把訂單和活躍吹起來，也能把利潤表吹薄。2025年夏天幾家平臺的補(bǔ)貼與會員權(quán)益拉到極致，訂單峰值沖得足夠漂亮，技術(shù)限流上熱搜，用戶在很短的時間里被“教育”，好生熱鬧，多年不見。

可季報一來，經(jīng)營利潤與經(jīng)調(diào)凈利的回撤又把浪花往回拍。這種拉扯已經(jīng)不是一次兩次地驗證：增長與利潤很難齊步走，補(bǔ)貼如果不能被轉(zhuǎn)化為效率，就只是“賬面煙花”。

但我也不贊成認(rèn)為這些錢是白花，是放煙花給大家娛樂，因為事關(guān)“入口”，說明這是一件真實、有價值的事。無論是淘寶把“閃購”抬成一級入口，還是京東把“秒送”掛在首頁，抑或美團(tuán)把“閃購”做成獨立品牌并在首頁長期占位。入口之爭從來不是UI的微調(diào)，而是第一觸達(dá)、定價權(quán)與推薦權(quán)的再分配。

無論你高估還是低估即時零售都不那么重要，誰拿到入口并守住，誰就更容易講完后面的故事。

07

三家的中盤路線：別沉迷“勝負(fù)手”，回到工程學(xué)

當(dāng)補(bǔ)貼退潮，真正留下來的只有效率曲線。

對美團(tuán)而言，無需氣餒，它還是即時零售市場最靚、業(yè)務(wù)能力最均衡，賬上現(xiàn)金也不差一個數(shù)量級的一支強(qiáng)軍。關(guān)鍵在于，美團(tuán)除了彌補(bǔ)情感敘事和情緒價值，更重要的是別把自己困在和另兩家土豪拼補(bǔ)貼的回旋梯里——秋天的第一杯奶茶固然溫暖，冬天的第一口熱湯卻可能讓企業(yè)虧干。

簡言之，美團(tuán)應(yīng)把錢繼續(xù)壓在密度、場景與倉配的工程上，讓結(jié)構(gòu)利潤復(fù)位，讓自身優(yōu)勢最大發(fā)揮；從敘事講，美團(tuán)應(yīng)該重新恢復(fù)講故事的能力，不要再高調(diào)地嘲笑對手，而要學(xué)會低調(diào)地伺候好用戶的心情，與廣大人民群眾進(jìn)行真正意義上的共情。

對阿里而言，我覺得反而需要給“閃購”的短期曲線降溫，把它放回“高頻入口”的正確位置，繼續(xù)把主站的產(chǎn)品心智和價格力夯實。

而對京東而言，不能被“外賣”牽著走，要盡快把“秒送”與主站、線下、達(dá)達(dá)與倉網(wǎng)、跨境供給的協(xié)同做厚，形成“快”與“全”的同軸結(jié)構(gòu)。其實，政策環(huán)境也在朝這個方向調(diào)整：鼓勵線上線下一體、到店到家協(xié)同，但不再獎勵粗放式的補(bǔ)貼擴(kuò)張。這不是口號，而是下一階段的首要命題。

08

半個題外話，說說酒旅，關(guān)于“踹門”的想象

當(dāng)外賣與即時零售的戰(zhàn)火往外蔓延，酒旅總是下一個被點名的行業(yè)。

理由簡單：對OTA業(yè)務(wù)來說，高頻入口可以反哺低頻，內(nèi)容和補(bǔ)貼很容易在短時間內(nèi)撬動心智，特別是某程也不怎么得人心，口碑壞在大數(shù)據(jù)殺熟上。

最近，有人又談起了攜程，覺得攜程就是OTA市場的美團(tuán)——市占率夠高、昔日的對手早已倒下或被收編，屬于低競爭、高枕無憂的狀態(tài)。因為很多人認(rèn)為，下一個被“踹破門”的就是攜程，這方面美團(tuán)有酒旅、阿里有飛豬、京東也嘗試酒旅行業(yè)，下一個“三英戰(zhàn)呂布”很可能就是攜程，這個看法有道理，也有概率發(fā)生。

但是，一定要搞清楚，口碑不佳和地盤不牢完全是兩碼事——OTA的供給與服務(wù)鏈路遠(yuǎn)比到家復(fù)雜——酒店與航司的資源聯(lián)動、售后與改簽的顆粒度、商旅客群的差異化需求，都決定了它不是單靠補(bǔ)貼就能打穿的戰(zhàn)場。

在這一點上，攜程的盤子真的很厚，優(yōu)勢集中在高星與出境；美團(tuán)、飛豬、京東當(dāng)然都會持續(xù)加碼，但這更像是一場圍城戰(zhàn)：敲門不難，攻城要靠長期的供給側(cè)攻堅與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化/定制化并舉。

真要分高下，恐怕要等到“智能客服、智能履約、智能庫存”在酒旅鏈路里規(guī)模化落地之后。那是另一道題。

09

黎明前的三到五年

我之所以反復(fù)說對即時零售大戰(zhàn)評價不宜過高，是因為究其根本，大戰(zhàn)的原因還是移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利盡了，智能經(jīng)濟(jì)時代的紅利還沒有充分到來，現(xiàn)在是兩個時代范式轉(zhuǎn)換期的黎明前的時刻，大家在黑暗中混戰(zhàn)，互相侵入對方的地盤，只為一個目的——活下去。所以才有大家都去搞外賣、搞酒旅這種事。

這種混亂會延續(xù)，但不會延續(xù)太多，最多不會超過3-5年。隨著智能經(jīng)濟(jì)時代的到來，新的紅利出現(xiàn)，誰做好了準(zhǔn)備去吃新的紅利，誰才是大贏家，但前提是要渡過這個黎明前的黑暗期，所以，什么怪事都有可能發(fā)生。

現(xiàn)在這段時間，像兩種紅利之間的走廊：移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利基本走完，智能經(jīng)濟(jì)的紅利正在上路。

接下來的勝負(fù)，會更像一場工程學(xué)的考試。入口會繼續(xù)合流，但場景會分層；補(bǔ)貼會退潮，效率會上岸；供給側(cè)的重構(gòu)會先于品牌側(cè)的喧鬧；AI不再是零散的“工具箱”，而是把定價—投放—路由—客服—補(bǔ)貨嵌套在一起的系統(tǒng)。

例如，美國市場上，Instacart就是一個信號：盈利的重要支點來自廣告與零售媒體，而不是交易抽傭本身——當(dāng)“數(shù)據(jù)×供給×流量”連成閉環(huán)，效率差距會被固化成長期競爭力。

這一套學(xué)起來是很快的，所以中國電商市場的變奏曲的節(jié)拍可能變得更快，落點也更重、更密集。也許等到那一刻，大家才相信，即時零售的意義，會從“戰(zhàn)報中的漂亮數(shù)字”變成“系統(tǒng)中的穩(wěn)定齒輪”，而不是什么“電商的下一個機(jī)會”。

結(jié)語

留給未來的一點耐心

外賣和即時零售，并不會在明年或者后年給我們一個整齊的結(jié)局。

更可能的畫面是：平臺繼續(xù)互相“穿墻”，把各自的長板伸進(jìn)對方的腹地；商家與品牌學(xué)會在多個平臺間調(diào)度，去追求更穩(wěn)的現(xiàn)金流與更彈性的價格力；用戶在不同入口之間游走，把個人的時間價值最大化。

三到五年的時間，足夠讓一次供給側(cè)重構(gòu)開花，也足夠讓一次敘事潮水退去。等潮水再次涌來時，我們要找的不是新的“神藥”，而是哪些舊齒輪已經(jīng)換成了新齒輪，哪些舊路徑已經(jīng)被智能化改寫。那時候再回頭看今天的大戰(zhàn)，我們也許會更愿意把它稱作“中場調(diào)整”，而不是“世紀(jì)之戰(zhàn)”。