數(shù)字化重構(gòu)下的“新零售2.0” 阿里 美團(tuán) 京東“鏖戰(zhàn)”線下硬折扣超市

2025年盛夏，繼“外賣大戰(zhàn)”之后，“戰(zhàn)火”又開始燒向線下硬折扣超市賽道，京東、美團(tuán)、阿里三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭再次集體重兵入局。阿里旗下盒馬NB全國門店突破300家；京東在河北涿州開出5000平方米的全國首家折扣超市；美團(tuán)硬折扣超市“快樂猴”首店在杭州落地。

電商專家分析認(rèn)為，線下硬折扣超市成理性消費(fèi)的“下一個風(fēng)口”。而面對數(shù)字化重構(gòu)零售鏈路，將倒逼上游生產(chǎn)組織變革。

01.2000億元市場規(guī)模 線下硬折扣超市成理性消費(fèi)的“下一個風(fēng)口”

為何各大電商巨頭密集布局線下硬折扣超市，網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員、DCCI互聯(lián)網(wǎng)研究院院長劉興亮從市場角度分析到，“硬折扣”作為“低價不低質(zhì)”的零售形式，在消費(fèi)理性上升的大背景下成為“下一個風(fēng)口”，2024年中國硬折扣市場已突破2000億元，滲透率仍低，潛力巨大。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員、江南北商學(xué)院院長高攀也認(rèn)為，硬折扣模式的核心吸引力在于，它精準(zhǔn)契合了當(dāng)前消費(fèi)者對“極致性價比”的普遍追求。在后疫情時代，消費(fèi)理念更趨理性，而硬折扣通過精簡SKU、聚焦自有品牌、重構(gòu)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了“低價不低質(zhì)”，從而成為線下流量和新消費(fèi)習(xí)慣的重要入口。

從平臺角度，網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥認(rèn)為，硬折扣以自有品牌的研發(fā)和生產(chǎn)為核心能力，可以在存量市場中形成差異化的競爭優(yōu)勢，另外硬折扣強(qiáng)調(diào)高性價比，可以覆蓋更加廣泛的人群。而且對于電商平臺來說，硬折扣由于面積小開店速度更快，有利于大量開店并與線上平臺形成協(xié)同發(fā)展即時零售業(yè)務(wù)。

從消費(fèi)者角度，網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員陳虎東認(rèn)為，質(zhì)量和價格還是消費(fèi)者最重要的關(guān)注點(diǎn)，這和電商或者實(shí)體這種商業(yè)形態(tài)沒必然關(guān)系，所以只要質(zhì)量好價格低，線下零售照樣會受到歡迎。此外，電商多年的燒錢競爭其實(shí)倒逼電商在供應(yīng)鏈方面投入了很多的資源，平臺的供應(yīng)商或者品牌方也適應(yīng)了這種高強(qiáng)度的效率競爭，所以在實(shí)體方面的零售運(yùn)營基本上也不是什么問題。加上目前電商流量日趨珍貴，獲取不易，所以開辟硬折扣模式也順理成章。差異化上，京東依托其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，店鋪面積比較大，采取自營采銷模式；阿里采取小店模式，生鮮占比較高；美團(tuán)還是著重在即時配送能力方面發(fā)力。

另外，知名天使投資人、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員郭濤補(bǔ)充道，消費(fèi)分級與通脹壓力疊加下，消費(fèi)者對“高性價比”需求激增，硬折扣精準(zhǔn)匹配大眾剛需。

02.互聯(lián)網(wǎng)巨頭差異化布局線下硬折扣

劉興亮認(rèn)為，阿里、京東、美團(tuán)三家布局策略存在以下差異：阿里的盒馬“超盒算NB”聚焦華東社區(qū)，門店精簡大約在600–800㎡，其SKU約1500，強(qiáng)化性價比與自有品牌策略，截至8月底門店逼近300家。而京東主推“大店”模式，面積在5000㎡級別，SKU超5000，依托京東物流與線上分析能力，借產(chǎn)地直采、品牌開發(fā)壓縮成本，即刻引爆消費(fèi)（如涿州首店創(chuàng)下新高客流）。反觀美團(tuán)“快樂猴”，其體量相對較小，面積在800–1000㎡，SKU約1200，自有品牌300款，定位社區(qū)一日三餐，價格比盒馬NB低10–30%，并享美團(tuán)生態(tài)流量與即時配送優(yōu)勢。

莊帥表示，目前京東折扣店依托京東七鮮的生鮮供應(yīng)鏈和自有品牌研發(fā)生產(chǎn)優(yōu)勢進(jìn)行布局，美團(tuán)依托小象超市的生鮮供應(yīng)鏈和自有品牌研發(fā)生產(chǎn)優(yōu)勢開設(shè)快樂猴，超盒算NB依托盒馬生鮮供應(yīng)鏈和自有品牌研發(fā)生產(chǎn)優(yōu)勢進(jìn)行布局。

郭濤認(rèn)為，京東以供應(yīng)鏈深度整合為核心，通過規(guī)?；?自建倉儲掌控成本；美團(tuán)依托本地生活流量入口，采用輕資產(chǎn)加盟模式快速鋪開網(wǎng)點(diǎn)；阿里則聚焦生鮮品類，借盒馬NB構(gòu)建“基地直供+自有品牌”閉環(huán)。三者差異在于：京東重資產(chǎn)控盤標(biāo)準(zhǔn)品，美團(tuán)依賴地推裂變搶占下沉市場，阿里以生態(tài)協(xié)同強(qiáng)化生鮮壁壘，形成錯位競爭格局。

而網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員劉俊斌則認(rèn)為，線下零售的“硬折扣”模式，應(yīng)該不算新的戰(zhàn)場，僅僅是新零售的 2.0 模式，并且存在一些問題，三家應(yīng)該還改處于試水階段，盒馬 NB 是在盒馬鮮生的基礎(chǔ)上，從物美價不廉到物美價廉的一個運(yùn)動；京東是做了一個大型超市，屬于試點(diǎn)型，它也有多年自營的基礎(chǔ)；美團(tuán)的“快樂猴”據(jù)說有龐大的發(fā)展計(jì)劃，目前也只是剛開始落地，可能供應(yīng)鏈還需要假以時日才可以支持大規(guī)模發(fā)展。三家共同的部分就是比較大的折扣，針對中低市場需求。

03.數(shù)字化重構(gòu)零售鏈路 倒逼上游生產(chǎn)組織變革

劉興亮認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)巨頭利用其數(shù)字化底盤，對傳統(tǒng)零售鏈路實(shí)施“外科式”重構(gòu)——“精簡SKU”提升議價能力、“自有品牌”消除溢價、智能“倉配網(wǎng)絡(luò)”支撐“低價也高效”的運(yùn)營。這種重構(gòu)使“硬折扣”不是簡單的降價，而是通過供應(yīng)鏈、運(yùn)營效率與數(shù)據(jù)驅(qū)動實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的“硬”性價比。

劉俊斌認(rèn)為，低價不低質(zhì)對供應(yīng)鏈管理提出非常高的要求，但在我國供大于求、傳統(tǒng)銷售渠道繁雜、銷售費(fèi)用高的背景下，實(shí)現(xiàn)該模式還是比較容易的。隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺類似“硬折扣”型零售模式，供應(yīng)鏈還是會比較大的變化，倒逼上游生產(chǎn)組織變革。

陳虎東表示，各電商平臺多年的燒錢競爭極大提升了各自的履約效率，對于品牌方或者各類供應(yīng)商來說，可以說也早已習(xí)慣了這種響應(yīng)強(qiáng)度。因此這樣的基因帶到了傳統(tǒng)零售市場，對于其鏈路的重構(gòu)應(yīng)該不是壞事。例如通過技術(shù)的加持，能夠聚焦高頻剛需商品；通過線上線下融合，能夠倒逼傳統(tǒng)商超進(jìn)行效率提升，運(yùn)營也會逐漸趨于精細(xì)化，這樣也會將成本打下來。因此這種電商基因的線下傳遞，對于消費(fèi)者來說也是利好的。

郭濤認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)平臺通過數(shù)字化工具重塑零售價值鏈：前端以大數(shù)據(jù)反向定制爆品，中臺通過智能算法優(yōu)化庫存與動線，后端打通產(chǎn)地/工廠直連，剔除冗余分銷層級。京東將家電數(shù)碼領(lǐng)域的供應(yīng)鏈優(yōu)勢遷移至快消品，美團(tuán)利用騎手網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日達(dá)”履約，阿里則通過盒馬村建立農(nóng)產(chǎn)品溯源體系。這種重構(gòu)使零售鏈路從“長鞭效應(yīng)”轉(zhuǎn)向“短鏈響應(yīng)”，顯著提升人效與坪效，奠定“低價+盈利”基礎(chǔ)。

高攀認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心重構(gòu)作用體現(xiàn)在 “去中間化”和“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。其中，去中間化體現(xiàn)在它們利用龐大的采購量和品牌影響力，直接對接上游工廠甚至產(chǎn)地（F2C模式），大力發(fā)展自有品牌（PB），砍掉代理環(huán)節(jié)的加價和營銷費(fèi)用，將利潤讓渡給消費(fèi)者。而數(shù)據(jù)驅(qū)動是其與傳統(tǒng)零售的本質(zhì)區(qū)別。平臺通過線上消費(fèi)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)預(yù)測區(qū)域消費(fèi)趨勢，指導(dǎo)線下選品（極窄SKU）、定價和庫存管理，實(shí)現(xiàn)“千店千面”，極大降低了試錯成本和滯銷風(fēng)險，提升了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和精準(zhǔn)度。

04.硬折扣業(yè)態(tài)將對傳統(tǒng)零售形態(tài)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性顛覆

劉興亮指出，互聯(lián)網(wǎng)平臺布局線下“硬折扣”，對傳統(tǒng)商超、便利店、社區(qū)團(tuán)購有著不同影響。對傳統(tǒng)商超而言，將面臨SKU管理復(fù)雜、成本結(jié)構(gòu)沉重、高租耗的瓶頸壓迫，被更輕、更快、低價且商品精準(zhǔn)的折扣店擠壓客流與利潤空間。對便利店而言，短期便利無可替代，但在家庭剛需頻次與價格敏感度方面將受到硬折扣店的挑戰(zhàn)。對社區(qū)團(tuán)購而言，主要依賴線上拼團(tuán)并由社區(qū)配送，未來或整合或被邊緣化，尤其當(dāng)“硬折扣＋即時履約”做到“店倉一體”時，其路徑可能更高效。

劉興亮總結(jié)道，整體而言，此次硬折扣大戰(zhàn)促使零售業(yè)從“流量戰(zhàn)爭”邁入“效率戰(zhàn)爭”時代，勝負(fù)歸根結(jié)底取決于供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營精細(xì)度與場景布局——誰能真正做“低價不低質(zhì)”，誰就更有可能贏得未來。

莊帥補(bǔ)充道，推動傳統(tǒng)業(yè)態(tài)加速變革，互聯(lián)網(wǎng)平臺也在積極布局折扣業(yè)態(tài)和前置倉，并擁抱電商平臺加速即時零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

高攀也認(rèn)為，硬折扣的崛起將加速傳統(tǒng)零售的洗牌和轉(zhuǎn)型。對傳統(tǒng)商超是最直接的沖擊。傳統(tǒng)商超因租金、人力、多層分銷模式導(dǎo)致的高成本難以與硬折扣抗衡。對便利店形成“差異化共存”，便利店的核心優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)密度和即時性，售賣的是“便利”。硬折扣價格更低，但購物頻率和即時性可能稍弱。對社區(qū)團(tuán)購從“替代”轉(zhuǎn)向“融合”，社區(qū)團(tuán)購的次日達(dá)模式與硬折扣的即時可得各有場景。

劉俊斌認(rèn)為，“硬折扣”零售有其特定的消費(fèi)群體，在一定的階段，會有一些轟動效應(yīng)，但這種模式不會成為主流模式，因?yàn)楹拖M(fèi)需求和消費(fèi)行為并不吻合，還需要升級和完善，才能對目前的傳統(tǒng)商超、社區(qū)團(tuán)購、便利店和即時零售產(chǎn)生顛覆性影響。中長期來看，即時零售、傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)實(shí)體轉(zhuǎn)型的新零售、目標(biāo)群體分層的零售會共存、互相滲透和融合。

陳虎東表示，互聯(lián)網(wǎng)公司布局線下硬折扣，在產(chǎn)品的質(zhì)量和價格方面，傳統(tǒng)的商超會有一些壓力。而便利店也滿足不了這種面向社區(qū)的即時履約需求，尤其是高頻消費(fèi)需求，滿足起來也比較難，所以可能會有受到硬折扣店的影響。此外，社區(qū)團(tuán)購也有同樣的特點(diǎn)。因此，傳統(tǒng)的一些零售業(yè)態(tài)可能會受到?jīng)_擊，力度可能還不小。至于是否顛覆，取決于硬折扣能否持續(xù)下去，品牌方是否一直愿意持續(xù)折扣，以及電商平臺是否能有足夠的能力一直硬折扣。不排除這個硬折扣也是一陣風(fēng)。

郭濤認(rèn)為，硬折扣業(yè)態(tài)將對傳統(tǒng)零售形態(tài)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性顛覆，傳統(tǒng)大賣場因高租金、低周轉(zhuǎn)陷入困境，被迫轉(zhuǎn)型體驗(yàn)式消費(fèi)；便利店受沖擊后或?qū)⑹湛s非必需SKU，強(qiáng)化鮮食與應(yīng)急屬性；社區(qū)團(tuán)購因缺乏供應(yīng)鏈縱深易被兼并。長期看，行業(yè)將形成"頭部企業(yè)規(guī)模效應(yīng)+中小玩家差異化服務(wù)"的格局，推動零售業(yè)從"渠道為王"轉(zhuǎn)向"供應(yīng)鏈效率+數(shù)字化能力"的雙輪驅(qū)動模式。