空間困住的星巴克，自習室能救？

在中國，星巴克還算是

“第三空間”的代名詞嗎？

當年輕人可以在瑞幸

9塊9買到一杯咖啡，在喜茶黑金店享受氛圍，在Manner工坊店體驗高效與便捷時，星巴克賴以生存的“空間戰略”，似乎正被層層拆解。于是，一個新動作出現了——免費自習室。

這究竟是星巴克的新突破，還是一種

“無奈的自救”？

2024年7月，我曾到訪上海的星巴克中國總部。

讓我印象最深的，是整整一層專門用于門店空間的設計中心。不同的設計小組負責不同的門店，在工位的周圍和四周的過道，擺滿了裝飾畫和設計圖。還有瓷磚、椅子等，每一個細節，設計團隊要親自比對、挑選。當時，一位設計負責人跟我說，讓我一定要去北京國貿的“非遺文化體驗店”看看，因為那個店他們傾注了很多心血，而在墻上，我也看到了不少不同城市星巴克主題店的打卡照片，每一張都在展示他們如何把空間變成故事。

走在星巴克的總部辦公空間里，你會發現，不只是門店，連總部的每一層樓、每一間會議室，都有著各自的空間主題。那一刻我才真正體會到，星巴克“第三空間”的理念，并不是一句營銷口號，而是滲透在組織和設計流程中的戰略共識，它不僅關乎咖啡，更關乎文化、人文與生活方式。

從這樣的投入也能看出，每一家星巴克門店的成本都不低。但在星巴克看來，店鋪從來不是“買咖啡的地方”，而是一個讓人獲得舒適感、體驗感和社交價值的場所。這種空間邏輯，正是星巴克最大的品牌資產和護城河。也因此，才有過那句流行于白領中的金句：“我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”

然而，當下的中國市場，這條護城河卻正在被蠶食。

瑞幸用9塊9的高頻促銷快速擴張，喜茶黑金店和Manner工坊店開始復制“咖啡+空間”的模式，本土品牌正以極致的效率和性價比撬動市場。星巴克的“第三空間”正在失去魔力，它既難以吸引新一代年輕用戶，也在消費緊縮和本土品牌圍攻中，遭遇客流減少與利潤下滑的雙重挑戰。

所以，問題來了：星巴克究竟是繼續堅守原有的精英化、生活方式定位，還是為了市場份額，轉向更大眾化的擴張策略？這是星巴克在中國市場無法回避的戰略抉擇。

半年后，變化終于發生。

2025年6月10日，星巴克中國入華26年來首次集體降價，數十款非咖啡飲品平均下調5元，最低只要23元。緊接著，又在廣東、廣西、海南三省悄然推出“星子自習室”：免費入座、不限時、不點單，也能享受空調、WiFi和電源。

從“消費才能入座”到“免費自習室”，這究竟是星巴克戰略上的猶豫，還是一次謹慎的試探？

困于價格泥潭，限于第三空間

在中國市場，全球消費品牌往往栽在同一個地方——價格與促銷戰。面對低價且低成本決策的產品，消費者幾乎沒有抵抗力。

也因此，茶咖市場在短短幾年間涌現出一批批新品牌，門店擴張的速度幾乎讓人目不暇接。

瑞幸、庫迪用 9.9 元的咖啡打穿價格壁壘，迅速吸引大批價格敏感型用戶；蜜雪冰城更是憑借 4 元檸檬水和超過 4.6 萬家門店，構建了一個覆蓋城鄉的平價社交網絡。它們依托“快取店 + 輕食”的高效模型，既提供了性價比，又滿足了年輕人對效率與便捷的需求，同時快速培養了一批原本并非星巴克目標的咖啡消費者。

這種打法，不僅分流了星巴克的核心客群（學生和職場人群），還拓展了新的消費邊界。也正是在這種競爭格局下，星巴克推出了“免費自習室”。從某種意義上說，這是星巴克對激烈競爭的回應，也是對“第三空間”價值的一次延伸與再造。自習室讓星巴克的空間功能，從社交與休閑，進一步擴展到學習與工作，回應了當下年輕人對于高效學習環境的需求。

QuestMobile 數據顯示，2024 年中國自習經濟市場規模已達 120 億元，用戶以 20–35 歲為主，占比高達 78%，其中超過 60% 表示“愿意為優質環境付費”。星巴克顯然希望借此找到一個新的錨點：把“咖啡空間”轉化為“學習空間”，同時繼續強化“懂用戶、有溫度”的品牌形象，塑造“陪伴生活的空間”的認知。

因此，星巴克的困局從來不只是價格戰，而是更根本的問題：如何讓消費者持續為“空間價值”買單？如何在消費多元化與市場洗牌的背景下，重塑并守住屬于星巴克的獨特價值？

不卷價格，那就先盤活“空間價值”

巴克的空間成本極高，而這些成本必須依靠高客單價（35–40 元）和足夠的翻臺率來消化。但當市場上充斥著更高性價比的對手時，星巴克的空間閑置問題就被放大了。有數據顯示，2024 年部分門店在非高峰時段（10:00–14:00）的座位空置率高達 60%。

因此，從戰略上看，星巴克必須重新回到“第三空間”的根本價值。若失去了這一點，星巴克就失去了它與其他咖啡品牌的最大差異。自習室的試點，正是對空間價值的一次再激活：用戶平均停留時間由 40 分鐘提升至 95 分鐘；雖然自習客群單次消費偏低，但他們每周平均到訪 3 次，年度貢獻的消費總額反而更高。

這與更大的趨勢相契合。線下并沒有消亡，而是需要新的“意義”。知萌《2025 消費趨勢報告》提出了“線下新生”概念：在新體驗時代，品牌需要用內容和場景豐富空間，延長消費者停留時間。由“客單價”向“客時價”轉變，才能真正搶占用戶的注意力和生意。

在這一邏輯下，星巴克自習室看似犧牲了空間利用率，實際上是一次輕量化改造和存量資源再利用：用零成本座位換取停留時長，提高非高峰時段的產能利用率，同時創造高頻接觸的消費場景，進而帶來新的需求。其模式可以概括為“高頻低消 + 長尾價值”：表面上空間免費、消費自愿，本質上卻是用場景體驗換取用戶時長，再通過高頻互動轉化為消費，提升單客價值（ARPU），并以此對沖價格戰的劣勢。

相比無休止的低價競爭，星巴克顯然更希望通過空間功能的升級，找到一條差異化的生存路徑。

不再死守中高端，而是大膽向下探

要穩住市場份額，星巴克必須更靈活、更接地氣：推適合下沉市場的高性價比單品，用短周期跨界聯名博取關注，圍繞 95 后、00 后定義更年輕的品牌調性；甚至在空間上，依人群做差異化分級，滿足多層次消費需求，以應對瑞幸等品牌的步步緊逼。

從上海來福士的“共享空間”，到如今的“星子自習室”，星巴克的轉變路徑已經顯現。2021 年，共享空間概念店以“4 人會議室 50 元 / 小時、8 人會議室 180 元 / 小時”的定價，精準服務高端商務人群，營造精致專屬的商務場景。而“星子自習室”則放下身段，以普惠、輕量的姿態切入學生、自由職業者、白領等高頻群體，填補公共學習空間的缺口。

這種從“高端付費”到“普惠開放”的轉折，正是星巴克第三空間戰略的關鍵轉向：讓空間成為年輕人更自然的生活場景。

尤其在公共圖書館資源緊張、付費自習室動輒 20–50 元/天的背景下，星巴克用“免費電源、穩定 WiFi、共享讀書角、免費溫水”等基礎配置，就能精準滿足學習和輕辦公需求。再輔以轉化型營銷活動——如“自習打卡送定制文具”“早餐時段套餐優惠”“點評送限定圓珠筆”——既提升了空間趣味性，也形成了“免費場景引流 → 高頻停留促活 → 自然消費轉化”的閉環。

短期看，這是“高頻低消”提升空間利用率的營收策略；深層來看，則是星巴克對“第三空間”的再定義——讓空間成為內容生產與傳播的媒體平臺。自習打卡照片、學習 vlog 等自發內容，正在成為品牌的社交貨幣，進一步強化“懂用戶、有溫度”的心智。

而且，這種年輕化場景探索并不限于“咖啡 + 學習”，還有很多可創新的空間。今年，星巴克與 Lululemon 共創“咖啡 + 運動”場景，為金鉆會員提供身心放松體驗；又借國際小狗日與史努比聯名，在上海徐匯濱江店舉辦“比格犬聚會”，打造“咖啡 + 寵物”的友好空間。這些嘗試都以低成本撬動了新的流量入口：讓空間不再是高價附屬，而是大眾多元生活的入口。

可以說，星巴克正在逐步褪去“高端濾鏡”，用更本土、更接近年輕人的方式融入日常。如果這一轉向成功，第三空間將從“精英社交符號”真正進化為“大眾生活載體”。只有當空間的包容度被打開，新的用戶增量才會隨之而來。

“第三空間”不會死，而是迎來新生

星巴克的問題，不在于星巴克的“第三空間”概念本身。如果它錯了，為什么市面上越來越多的茶咖品牌還在跟隨？真正的挑戰在于：第三空間不再稀缺，稀缺的是“空間的價值”。

免費自習室，或許只是星巴克短期拉動客流的嘗試。但更長遠的問題是：如何在消費變革的新周期下，重新定義空間價值，讓“第三空間”完成真正的進化？以下四個方向，值得繼續深耕：

第一，多元化場景：從“單一”到“復合”。第三空間不能只停留在“社交”，而要向“功能場”延伸，形成“社交 + 學習 + 辦公 + 文化”的復合體驗，這種場景細分在國內外市場均有深度實踐。

• 日本星巴克與 JR East 推出的“新干線 Smart Lounge”，通過單人座位、多人會議桌、付費包廂滿足移動辦公需求；

• 蘇州非遺概念店融合江南園林，讓門店成為“可以喝咖啡的園林”

• 香港冰室的復古情懷、東京讀讀樂園的溫室花園，則展現了“第三空間”的多樣形態。

未來，還可以擴展“輕辦公角”“親子共讀區”“興趣社群活動”等場景，把單一門店升級為覆蓋全人群、全時段的生活方式平臺。

第二，用戶分層：高端與普惠雙軌并行。唯有覆蓋不同層次的需求，才能實現人群破圈。

星巴克可以一條線繼續復制上海來福士共享空間的高端商務場景；一條線則通過“星子自習室”滿足學生、白領的普惠需求。同時，可推出差異化會員權益：高端會員享全球預訂、定制課程；普惠用戶享積分兌換自習時長、特定時段免費飲品升級。這樣既守住品牌調性，又能擴大用戶基數。

第三，數字化與生態協同：第三空間的無界延伸。星巴克的強大會員體系，使其有條件把第三空間延伸到更廣闊的生活場景。

例如，星巴克已經與中國東航達成“航空 + 咖啡” 合作，實現雙方會員權益互通——東方萬里行白金卡、金卡會員乘航班當日可在星巴克機場門店免費領取中杯咖啡，星巴克鉆星會員當日消費后可獲免費機上 Wi-Fi，未來可以將“第三空間”自然延伸至更多的交通出行途中的一些樞紐場景。這種 “高頻場景滲透 + 權益互通” 的模式，既鞏固了商務客群粘性，又激活了交通樞紐門店的空間價值。

未來，場景化體驗還將向數字化縱深發展，比如結合 AR/VR 打造虛擬咖啡種植園、跨地域咖啡品鑒，讓文化和風味跨越物理門店，隨時隨地觸達用戶。

第四，文化賦能空間：在地文化空間的情感重構。

星巴克的很多門店，正在成為地域文化的打卡“傳播站”，而這個點可以持續放大，讓星巴克成為承載地域記憶與文化情感的“傳播站”。

例如，在九寨溝門店，設計團隊以當地山水人文為核心靈感，融入藏羌刺繡非，既展現了九寨溝水底鈣化沉積的獨特地貌，更用現代設計語言活化了傳統技藝，敦煌店則借絲路文化再現歷史底蘊，每一家門店都可以成為講述當地故事的文化載體。

當咖啡香氣與在地文化融合，第三空間便超越了消費場所，成為承載地域記憶的情感紐帶。這種“文化 + 空間”的雙重價值，是星巴克抵御同質化競爭的真正壁壘。

無論市場如何變化，星巴克依然是那個星巴克。它不會陷入價格戰，而是選擇將精力投注在產品創新、場景拓展和品牌價值深化上。財報的最新回暖，也證明了這一轉向的正確性。

回到趨勢本源，第三空間的本質并非豪華裝修，而是“時間與注意力的載體”。當它能精準匹配用戶需求、承載文化情感、形成高頻互動時，就能在紅海競爭中找到獨特生存路徑。

這，正是星巴克“第三空間”二次進化的方向所在。

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