文旅領域兩條截然不同的賺錢方式

其實，文旅領域一直存在兩條截然不同的賺錢方式，靠運營，和靠資本運作。

靠運營賺錢，很好理解，但現在運營的難度越來越高，運營需要和前期的投資、規劃策劃和建設相結合，俗稱運營前置，還需要和后續的產品迭代、快速反應相結合，這需要運營團隊有很強的應變能力。文旅項目除了核心景區外，還有住宿、餐飲、零售、演出等各個業態，其中每一項單獨拎出來，都是一個大行業，文旅團隊要運營好這每一項業態，細節極多、服務繁瑣、難度極大。

運營優秀的烏鎮 圖片來源：攝圖網

真正做好運營，文旅企業得成為全能戰士。所以，很多文旅企業選擇了另一條路，資本運作。

文旅資本運作的模式

什么是資本運作？文旅怎么靠資本運作賺錢？

“資本運作”這個詞聽起來挺高深，其實說白了就是低買高賣。掌握了這一點，就掌握了資本運作的核心秘密。

舉一個具體的例子，知酷文旅在《犯下大錯！鄉村旅游開發變成新“圈地運動”》一文中，詳述了某旅游開發公司承包漆油溝村全村1.7萬畝土地70年。這就是典型的資本運作案例。以極低的價格買入土地和附帶的旅游資源，按理說應該搞開發，把當地文旅資源做大做強。但實際上旅游開發投資極大、風險極高，而且對運營能力要求極高，不是每家開發公司都能做、都敢做的。所以，開發公司“理性”的選擇是先拖著，拖個幾年尋機把資源轉手賣掉，這是穩賺不賠的策略。在這個案例中，開發公司在后續遇到抽水蓄能項目征用土地，1400畝土地被征用，光這一筆就撈回了前期所有的投資，后續的土地不管是分批賣掉還是整塊賣掉，都是大賺特賺。

其實，每個行業都有資本運作，但其他行業玩資本的門檻很高文旅行業則是大小玩家都在玩資本，原因很簡單，其他行業玩資本，買來的是一堆產能、廠房和同行企業，買來了盤不活，等于白買。文旅行業玩資本，買的是土地、是旅游資源，不需要盤活，放那等升值就行。

當然，資本運作并不都是“放那等升值”，高級的玩家會洞察時代需求的變化，先人一步配置資源和投資產品，主動吃需求變化的紅利。

這一點，做得最好的是復星旅游文化集團（簡稱“復星旅文”）。復星旅文自己不做產品，也不做運營，它做的是戰略層面的工作，布局、整合和投資。例如，它洞察到中國中產家庭對品質度假的需求，認為這是一個時代的大機會，于是收購了全球第一大度假村集團Club Med，并在三亞投資了一站式家庭度假酒店亞特蘭蒂斯，后續還收購了日本、加勒比海等多個度假酒店。這些度假村和酒店，都有成熟的產品模式和運營管理團隊，復星旅文不需要參與具體工作。而且復星旅文作為大資本，其收購的項目不需要真正賣掉就能實現“低買高賣”，注入上市平臺放大資產價值，再通過增發股份或股票抵押融資等獲得現金流，實現資金回流，再拿回收的資金進行下一輪投資，以此循環往復不斷擴張資產規模。

三亞亞特蘭蒂斯酒店 圖片來源：亞特蘭蒂斯官網

事實上，復星旅文的策略是成功的，只是國內房地產市場史無前例的下滑，以及融資環境的驟然收緊，導致復星旅文的控股公司復星集團債務壓力倍增，不得不接連拋售文旅項目以彌補資金缺口。這說明了玩資本，永遠要受制于外部融資環境，而不是靠自身的內生動力。

靠運營賺錢的標桿

靠運營賺錢的，也有很多優秀企業，例如華僑城的歡樂谷、廣州的長隆集團、烏鎮以及祥源文旅。關于祥源文旅的運營，知酷文旅此前已經說過很多了（祥源文旅，行走在旅游業轉型與重塑的大時代）（從齊云山到“大黃山”，悄然崛起的世界級旅游集群）。此處重點說一說長隆集團。

廣州長隆 圖片來源：攝圖網

長隆集團是扎扎實實做運營、不搞資本運作的文旅企業，成立30多年來一共只做了廣州長隆、珠海長隆、清遠長隆三個項目，不上市、不異地擴張、不搞輕資產管理輸出。

長隆全部精力都集中在一件事上，專注自身主題樂園的運營。運營不是一句空話，也不是一句口號。

今天很多文旅人一談運營就想到提升服務，要抓員工的服務態度、服務熱情，要完善基礎設施，讓游客體驗到我的服務。其實，這種層面的運營各家文旅企業很難拉開差距，真正拉開差距的是“看不見的運營”。

長隆集團在產品打造、環境設施和游客服務方面，自然是一流的，但讓長隆集團真正樹立壁壘，其他主題公園、動物園無法超越的優勢是，長隆集團在珍稀動物飼養、繁育和保護方面深厚的積淀。

珠海長隆企鵝 圖片來源：攝圖網

野生動物主題樂園需要珍稀動物作為引流明星，而要養好這些動物，必須深入了解其生活習性、野外環境、易患疾病、繁育特征。一些珍稀動物由于人工圈養的案例稀少，相關的經驗和知識很少，很多環節需要園區方花大力氣探索。然而對于園區方來說，花錢花精力探索這些，簡直是出力不討好，還不如多花錢搞營銷來得直接。

一個著名的案例是廈門中非世野動物園，從臺灣接手世界最大的人工繁育灣鱷“小河”，結果不好好飼養，導致象征著兩岸友誼的明星級動物“小河”在悲慘中死去，此事在兩岸動保界掀起軒然大波。2023年10月，憤怒的志愿者將廈門中非世野告上法庭，以公益訴訟的方式追究中非世野虐待小河的責任。其實，不是中非世野不想好好養，而是沒有能力和財力好好養，這背后需要很用心的搭建運營體系。

灣鱷“小河”

長隆集團則是建立了這套體系，長隆旗下有動物營養研究中心、疾病控制中心、長隆大熊貓基地、有袋類研究中心、肉食類研究中心、兩爬類研究中心、鳥類研究中心、草食類研究中心等十多個動保科研中心。

舉例來說，一份簡單的動物飼料，很多動物園可能會買菜市場現成的，而長隆在2000年就組建了專門的飼料研究中心，研發、定制和檢測動物飼料，確保動物得到充足的營養。

巨蜥科莫多龍，是各種動物世界紀錄片里的常客，這一熱帶物種由于極度瀕危，全球僅3000多只，需要人工繁育擴大種群數量，包括長隆在內的各國動保機構參與了這一行動。長隆所在廣東地處亞熱帶，和科莫多龍的棲息環境不同，為此長隆花了10年時間潛心研究，開發科莫多龍生態環境構筑技術體系，全面掌握科莫多龍成長發育規律，并建立營養與健康體系，及科莫多龍生物安全和疾控技術體系。截至2023年底，長隆已經成功繁育出25只科莫多龍，并訓練其野化、回歸族群。

科莫多龍 圖片來源：攝圖網

在動物疫病防治領域，長隆建立了以病原微生物檢測和獸醫衛生防疫為核心的生物安全防控技術體系，如考拉腸道消化物精準分析，評估健康狀況，找出健康隱患。為了監測動物活動，長隆甚至為黑猩猩等靈長類動物開發了面部識別系統。類似的科研，在長隆數不勝數。

一家民營的動物主題公園，何必做這些繁瑣細微的工作，缺動物，買不就行了？但這就是長隆的運營，運營不止是面向游客展現熱情，不止完善設施便利游客，其實很多游客看不見的地方，才是文旅企業拉開差距的關鍵。

長隆30年來不玩資本、不搞大舉擴張、不輕資產輸出，它就專注一件事：把動物養好。把動物養好，這句話背后是無數個細節，要吃透這些細節，必須夜以繼日地積累。

長隆的運營，帶來的回饋也是巨大的。《2023年主題公園和博物館報告》顯示，珠海長隆項目2023年客流量1252萬人次，位居全球主題公園第六名，在中國僅次于上海迪士尼的1400萬人次，大幅超過北京環球影城的900萬人次。《2023年主題公園和博物館報告》中，全球主題樂園前十強其實只有3個品牌，各地的迪士尼樂園，各地的環球影城樂園，還有長隆集團。

可以說，長隆集團是中國本土主題公園品牌中，唯一能和迪士尼、環球影城等國際巨頭掰掰手腕的。這就是運營做到極致的結果。

靠運營賺錢，還是靠資本運作賺錢，其實各有利弊，這是企業自身的戰略決策。但行業現狀是，做好運營太難，靠運營賺錢太難，大部分文旅投資者沒有這個能力和耐心去鉆研運營，大都是表面式運營、喊口號式運營。

何時中國能出現更多的以運營為核心的文旅企業，知酷文旅拭目以待？