為什么景區托管公司銷聲匿跡了？

大家好，我是張鵬遠。

清明小長假結束，很多冷清了兩個多月的中小景區，終于見到了些游客，恢復了一些人氣，刷抖音發現全國各地的旅游行業新聞和熱點都挺多，推測四月份旅游形勢較三月份會有很大的回暖。

今天聊聊景區托管公司。

圖片來源于百度

托管公司曾經有一段很輝煌的周期，大概在2010年—2020年之間，是景區托管公司的黃金時代，基本上與中國的房地產黃金時期重疊，社會經濟快速發展，城鎮化加速，大眾開始追求生活質量，大量地產資本跨界投資景區，同時缺乏運營經驗，因此催生了對專業托管團隊的需求。

比較有代表性的案例：

中景信（中信產業基金旗下）在2013-2017年間托管白石山、暖泉古鎮等景區，通過“投資+運營”模式實現白石山門票收入從32萬元躍升至1.6億元。

周村古商城：2006年引入巔峰旅投托管后，首年游客量增長5倍，三年收入增長25倍，成為“政府主導+市場化運作”的典范。

窯灣古鎮：爾目文旅2012年托管后，通過業態調整、文化挖掘，4年內游客量突破百萬，成功創建國家5A級景區。

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南山文化旅游區：善慧旅游團隊主導開發，通過準軍事化管理和服務標準化，打造國內首批5A級景區。

還有一些運營不錯的4A級景區，背后都是一些優秀的職業經理人自己創業后，經營比較成功的托管公司。

在口罩三年結束后，同行們發現，旅游資本不再活躍，曾經的蠢蠢欲動的互聯網資本和一只腳邁進文旅行業的房地產資本，已經很久沒有太大的標志性事件出現了，旅游行業在劇烈的整合、迭變中，按道理講應該是托管公司大展身手的時期，作為下游的托管公司顯然是沒有跟上版本更新的速度，整體缺乏存在感。

經過和幾個景區，以及幾個長期做托管的職業經理人交流，得到了一些挺有趣的觀點，包含旅游行業發展、旅游景區發展和托管運營的現狀，與各位同行分享一下：

1.旅游行業環境與供需矛盾加劇

行業不景氣，上下游都不景氣，時代的一粒沙，是個人的一座山。具體表現在兩方面：

一是景區自身問題積重難返。

需托管的景區大多存在先天缺陷，如資源稟賦有限、規劃抄襲模仿、投資規模不足等。簡單的說就是沒有成型的產品和完善的配套，再簡單說就是沒有投資到位，這類項目往往需要系統性改造（如產品升級、商業體系重構），這是需要托管的景區通病。

但托管公司普遍缺乏規劃、產品、商業能力等綜合體系化能力，專科醫院解決不了綜合性醫院的問題，難以實現“化腐朽為神奇”的效果。

二是甲方與托管方的目標錯位

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甲方期望短期見效：希望以三四百萬投入解決數億元投資失誤問題，最好是制定一個連續翻倍的經營目標，完不成任務扣錢，追求“藥到病除”，而托管公司需長期投入（3-5年）才能實現質變。

考核體系偏差：甲方過度關注營收、招商等硬指標，忽視體系重塑、人才培養等長期價值，導致托管方被迫追求短期業績，最終效果反彈。

這個現象在現在大量的國資文旅企業癥狀明顯，之前最大的問題是長期主義，想著不管投資多少錢都能收回成本，因此資產過重，導致負債也重，收入覆蓋不了利息的支出，現在國資文旅企業又走向了另一個極端，要求所有的部門算好賬，每一分的投入都需要能夠收回來。

從一個極端走向了另一個極端，不是左傾、就是右傾，作為重資產投資，長周期收益的旅游行業，不管是景區還是其他產業，最好的方式是滾動投資、穩步發展，過分的關注短期的kpi，勢必會忽略長期的發展，人無遠慮必有近憂，旅游行業同樣。

行業的問題在托管運營的合作商，被無限放大。

2.托管公司能力短板凸顯

一代人有一代人的時代故事，現在主流的托管公司，或者做托管公司業務的負責人，基本上是1975—1985年出生，他們的經歷和成功路徑，基本在大拆大建、品牌砸錢、渠道暴力開發上，思維習慣沒有趕上現在的版本，同樣有兩個表現：

一是人才斷層與激勵困境

高端人才流失嚴重：頭部文旅集團優先將一流人才配置于自有項目，二三流人才才外派托管，導致托管團隊攻堅能力不足。與此同時，能夠推動旅游產業發展、推動景區發展的高端人才，要么在頭部文旅集團，要么被頭部文旅集團挖走。

二是技術與管理模式滯后

數字化能力不足：多數托管公司仍依賴傳統營銷手段，未能有效整合大數據、AI等技術提升游客體驗，托管公司對旅游景區的新媒體運營注重表面不注重實質，要么追求流量大，包含了大量的無效流量，要么有自己的小九九，嚴格控流，因為一己私利所錯了景區發展的黃金時期。

與此同時，景區類型多樣（如自然景區、文化景區、度假區），國內沒有一模一樣的景區，托管模式難以復制，每一個景區都需要定制化方案，但多數托管公司缺乏靈活性。

3.市場環境與商業模式挑戰

經濟上行的時候，大家都在吃增量市場，內卷小，經濟下行的時候，資本的逐利性決定了，拼命吃存量，看看國際政治，美國經濟出現了問題，吃日本、吃韓國，吃歐盟，吃加拿大、吃墨西哥，目前的旅游市場確實是內卷嚴重，刀刀見血的市場，努力做營銷效果甚微，稍有躺平游客就斷崖式下跌。

競爭加劇導致了低價競爭，低價競爭造成了利潤壓縮，利潤壓縮是頭部的事情，中小景區直接虧損，資金充裕的旅游資本就能夠低價收購、整合中小景區，兩極分化繼續加強。

表現在托管公司上，大托管公司接大項目，小托管公司接小項目，大文旅公司有自己的托管業務就找自己人干，托管公司接不到大項目就變成了小托管公司。

同時，商業模式的脆弱性導致了小托管公司舉步維艱，托管公司常面臨甲方拖欠尾款問題，尤其在項目效果未達預期時，合作易破裂。

關注我公眾號的，有大量給景區做服務的第三方公司，也經常跟我交流，看看有沒有業務突圍的方向，今天專門展開寫一下，不管是托管運營的，還是純粹的服務拼圖某個類目：

一是要有全局的行業認知。

雖然大部分第三方公司都是服務某個區域，甚至某個城市的，但是一定要有全局化思維。從現在往前推10年，10年內每年國內都有3到5個明星旅游案例，好在哪里，核心是什么原因，同樣每年都有3到5個失敗的明星案例，失敗在哪里。

優秀的案例代表了優秀的做法，失敗的案例代表失敗的做法，十年串起來，就能看清楚旅游行業發展的脈絡。

二是第三方公司需要能力升級。

大部分第三方公司是螺絲釘思維，按照甲方的要求，做好事情即可，這在行業蓬勃發展的時候是沒有問題的，但是經濟下行就不行了。

所有的第三方公司都需要升級，強化產品策劃、數字化運營、商業資源整合等核心能力，推動服務從“流程型”向“攻堅型”轉型。

什么樣的第三方公司最賺錢，最好接單，結賬的時候先給你結賬，就是能夠推動景區發展的公司，看看張東亮先生四處被邀請割韭菜，就知道第三方公司認知不夠、能力也不夠了。

跟其他省份同行交流的情況，讓我大感詫異，中國的確是幅員遼闊，我認為行業小學生一樣的基礎旅游觀點，對于其他同行來說，就是知識點，就是方法論，很多經營中的問題，凡是遇到了問題a，就有相對應的答案b，在外省的景區居然需要領導班子集體討論后，選擇了錯誤答案c。

這里不得不表揚一下，河南文旅真的是優秀到極致，我從來未見過任何一個省份的旅游產業能夠像河南一樣充滿活力，其他省份的同行甚至像一群小學生，經歷過千軍萬馬過獨木橋的小鎮做題家，做旅游的時候，要么被卷死，要么卷死別人。

三是細分市場，做一個專科醫院。

我在旅游景區工作了十幾年時間，深知旅游景區發展是系統工程，頭部景區是天時地利人和發展的結果，而優秀的職業經理人，基本是伴隨著頭部景區崛起，共同成長的。

從業時間長，不代表行業經驗就豐富，見得多不一定做得好。

在一個30年原地踏步的景區做老總，雖然從業時間足夠長，但是并不代表有操盤經驗。同理，做過優秀案例的第三方公司，實操經驗要比在中小項目做螺絲釘的公司強得多。

我建議所有的旅游產業相關的第三方公司，認知要提升到國內的第一階梯，永遠想著把這個活干完驚艷全行業，而不是完成kpi結賬走人。

既然不能做到大而全，那么就做小而精，這是第三方公司最好的生存空間，旅游景區是綜合機構，不管大小都有相對完善的管理體系，管理體系中需要更多的還是執行力強的螺絲釘。

從景區中離職的大部分人，都是自己能夠撐起一個業務，從而做了這個業務的生意。

旅游相關的業務線足夠寬泛，夜經濟、研學、文創、商業、新媒體等等等等，都有很好的生存空間，第三方公司只需要聚焦垂直領域，打造差異化的競爭力，就能輕松解決生存問題。

想進一步發展，只需要做一個頭部案例，讓行業知曉，從此合作意愿和合作價格都會指數級上漲，后面發展就很容易了。

四是合作模式創新。

甲方購買了乙方的服務，最希望的是乙方能夠把甲方的事情當成乙方的事情，用心來做，最大化服務的結果。

在這里就需要一些企業經營的智慧了，探索合資公司、嵌入式團隊等深度的合作模式，能夠最大化的綁定雙方的利益。

我和西安的錦上添花公司董事長劉磊交流過，感覺不夜城的模式值得學習：

錦上添花公司是標準的旅游服務第三方公司，這些年一直在探索不夜城的落地執行，其中比較經典的是劉總和落地城市政府部門的對賭，錦上添花公司支付500萬作為對賭金，如果游客量不足500萬（假定），那么500萬就不要了，如果超過500萬游客，那么每個人頭再給錦上添花公司10塊錢。

這個對賭能夠顯示出錦上添花公司的信心，在深入了解后，500萬從哪里來，讓我更佩服劉總的智慧。500萬是項目運營人員、錦上添花公司服務人員眾籌而來，是所有參與項目服務的人員對的錢，如果產生了對賭的利益，大家共同分享，如果對賭失敗，大家都拿不到錢。

這就把甲乙雙方的利益緊密綁定，最終的服務結果也大快人心。

總結：

旅游托管行業的困境本質是供需錯配、能力滯后與市場變革的綜合結果，未來，托管公司需從“短期救火”轉向“長期價值共創”，通過專業化、數字化與生態化升級，方能在激烈競爭中突圍。

以上。