人力資源三支柱轉型策略，一中心二關鍵三階段四流程五步驟

文 / 郭朝剛

組織的能力建設體系，源于組織戰(zhàn)略目標定位，從組織發(fā)展、競爭業(yè)務和職能戰(zhàn)略三個層面策劃并推行人力資源管理體系。傳統(tǒng)的人力資源管理經(jīng)歷的從1.0到4.0的進化，從人事行政事務型管理階段、人力資源管理階段、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資本價值管理。

當組織市場經(jīng)營迅速發(fā)生質的提升，從成長階段進入成熟階段，對于具有規(guī)模型多元化集團企業(yè)組織的人力資源管理模式為了適宜戰(zhàn)略的調整與優(yōu)化、與經(jīng)營業(yè)務匹配的需要，必然發(fā)生相應的變革轉型。

郭朝剛指出：大多數(shù)集團化上市公司，為了提升人才的戰(zhàn)略定位與HR的業(yè)務價值創(chuàng)造，傳統(tǒng)六模塊的HR管理模式，將會向三支柱模式轉型；我們必須認識并積極踐行人力資源三支柱轉型策略“一中心二關鍵三階段四流程五步驟”。

一中心：COE 戰(zhàn)略引領，定政策、建體系、帶團隊。

HR COE，作為組織的政策中心層，是人力資源管理模式的戰(zhàn)略家、總設計師和首席顧問。主要負責集團總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，完成業(yè)務從零散、單一到系統(tǒng)化集成過程。

HR COE 專家中心，是人力資源管理體系的總導演，從宏觀、中觀到微觀導面，具備“五導”功能：戰(zhàn)略引領、組織領導、團隊教導、方案指導、實施輔導。

二關鍵：精通專業(yè)+融入業(yè)務；業(yè)務合作伙伴、專業(yè)創(chuàng)造價值。

一個優(yōu)秀的人力資源管理者，應當是一位知行合一的實踐探索者，將專業(yè)能力融入業(yè)務流程中，基于戰(zhàn)略導向與業(yè)務價值鏈，發(fā)揮起溝通協(xié)調、流程管控、人才管理的功能。

HR專業(yè)的精進，這是一條“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”之路。HR價值所在，就是選擇正確的事（戰(zhàn)略），以正確的方式去做正確（戰(zhàn)術）。專業(yè)的人，去做專業(yè)的事。這就需要HR經(jīng)歷專業(yè)教育和職業(yè)培訓，HR BP和HR SSC在專業(yè)上從初級晉級為高級，在實踐中從菜鳥到精英，眼高+手低相結合，既要抬頭看路，也要低頭拉車。

HR要熟悉業(yè)務，不能只是一句空話。行勝于言。HRBP需要深入一線，熟悉組織的產(chǎn)品、服務特色、市場營銷、生產(chǎn)流程和技術工藝等各方面，不要求精通，但要求熟悉。以HR專業(yè)的眼光去融入業(yè)務，解決其中有關人才招募、培養(yǎng)賦能、薪酬激勵、員工關系管理等。

三階段：人力資源三支柱的轉型項目有準備階段、實施階段和評估階段。

人力資源三支柱轉型，作為組織中一個重大的人力資源管理變革項目，這是一場高層領導決策、上下通力合作、內外協(xié)調推行、穩(wěn)中求進的長期性系統(tǒng)工程。

人力資源三支柱轉型，具備項目管理PMP的目標與基本要素，我們可以從三個基本階段去策劃與實施：準備階段、實施階段和評估階段。

準備階段：對外進行人力資源市場外部調研，尋找優(yōu)秀企業(yè)的管理文件與數(shù)據(jù)作對標，找出差距，分析并細化問題。對內盤點現(xiàn)有人力資源的數(shù)量與質量，摸清人力資源管理結構，根據(jù)組織戰(zhàn)略、流程、文化等策劃人力資源三支柱的管理模式、構建三支柱體系（制度、流程和表單），通過內培與外招進行人才儲備（10-30%），測算人力資源成本與投資預算。

實施階段：根據(jù)事先策劃方案，細化與量化推行人力資源三支柱系統(tǒng)。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略地圖與作戰(zhàn)藍圖，具體推行從試點、全面、到優(yōu)化。關鍵是做好人才管理、系統(tǒng)工具、資源投資的系統(tǒng)布局，上下兼顧、內外協(xié)調做好五定工作：定目標、定人員、定流程、定績效和定預算。通過ERP、EHR、OA系統(tǒng)等，收集、整合人力資源平臺數(shù)據(jù)，并且進行全面分析應用。

評估階段：通過定期的績效評估，根據(jù)人力資源管理條線的業(yè)績產(chǎn)出，比照原定目標與項目進度分析優(yōu)劣得失，根據(jù)各類人力資源平臺數(shù)據(jù)報表找差距與問題，分析原因并制訂針對性的改進策略，基于PDCA的管理閉環(huán)持續(xù)改進組織績效，讓各級管理者與各類人才權責匹配，獲得基于經(jīng)營激勵計劃的利潤分享。

四流程：人力資源三支柱項目的策劃、實施、檢查與改進。

人力資源三支柱項目，從調研期、導入期、深化期、成熟期，直到改進期。COE領導層，整合內外部人才資源，系統(tǒng)部署、全面籌劃，按照PDCA的過程方法來系統(tǒng)推進。

過程方法，這是一個基于PDCA循環(huán)的流程化閉環(huán)管理，P策劃D實施C檢查A改進。

P 策劃：在此項目推行之前，公司決策層與HR領導基于外部調研與內部盤點預測分析，從未來5-10年戰(zhàn)略出發(fā)，系統(tǒng)布局人才地圖，預測未來的經(jīng)營業(yè)績，做出人力資源需求與供求的預測分析。關注創(chuàng)新與戰(zhàn)略，HR三支柱設計端到端的流程，主要從前臺HRBP、中臺HR SSC 和后臺HR COE通過內培和外招儲備好變革所需的人才隊伍，做出人力資源三支柱轉型的制度安排、流程設計、投資預算與時間節(jié)點等。

D 實施：HR團隊根據(jù)事先的策劃方案，循序漸進地推進人力資源三支柱轉型項目。基于HR COE的政策流程等、各類SSC報表、HR BP的實施方案。落實并監(jiān)督、賦能與激勵責任人，做好業(yè)務板塊與專業(yè)條線的有機銜接，向“多、快、好、省”推進，在工作數(shù)量、執(zhí)行效率、實施質量與成本預算四方面強化執(zhí)行標準。

C 檢查：分為定期的周復盤、月匯報、年（半年）總結，查缺補漏，收集與分析數(shù)據(jù)報表作為績效評估的基礎；不定期的審計與稽核項目，在合法合規(guī)性程序執(zhí)行、財務數(shù)據(jù)審計、內外部客戶投訴處置與第二方審核、內部風險管控等方面打分與評估記錄，形成人力資源數(shù)據(jù)庫檔案。

A 改進：基于實施效率與效果分析，從執(zhí)行數(shù)據(jù)端評估人力資源三支柱的系統(tǒng)建設、流程優(yōu)化、人才管理、文化建設等各級各類差異分析與PDP改進計劃，優(yōu)獎高升、低培轉辭，將績效結果應用于人力資源的培訓、晉升、獎酬、招聘等。

五步驟：目標、團隊、體系、實施與復盤。

人力資源三支柱的轉型項目，從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行，從理論體系建設到實踐平臺流程，不能一味地所示大而全、多而廣，而是能夠基于組織客觀的實情、人力資源的行情、人力資源的情形、組織文化的人情，統(tǒng)籌兼顧，分五步推行。

1、先調研，定目標。外部市場調查報告、人力資源戰(zhàn)略目標、HR三支柱的總體目標與分階段目標。

2、有盤點，組團隊。內部人才盤點報表、人才九宮格與賦能激勵策略、人力資源三支柱委員會（決策層、外部專家顧問等）、推行小組（領導層、管理與執(zhí)行層）。

3、建體系，做宣傳。集團人力資源管理手冊、項目計劃書、人力資源三支柱體系文件、宣傳推介會、培訓計劃等。

4、先試點，分段推。試點計劃、HR三支柱推行計劃、SSC 平臺報表、HR BP 月報表、COE解決方案等。

5、做復盤，有改進。復盤總結表、績效評估表、改進計劃、利潤表等。

總結：

人力資源的三支柱項目，從理論到實踐，從體系到工具，從領導到員工，我們需要從實踐中來，到實踐中去，從戰(zhàn)略導向與業(yè)務價值層面，在知行合一中精通專業(yè)、熟悉業(yè)務，在組織文化、人才管理和流程優(yōu)化等方面學思踐悟，穩(wěn)中求進，創(chuàng)造佳績！

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢創(chuàng)始人、中管院客座教授、高級人力資源管理師。

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