管理問道：CNYD HR管理團(tuán)隊(duì)，在鹿鳴春的互動(dòng)問答

文 / 郭朝剛

7月7日，我應(yīng)CNYD的邀請，在集團(tuán)總部大禮堂授課之后，當(dāng)晚與其HR管理團(tuán)隊(duì)一行8人，首次相聚于遼沈大地著名的遼菜發(fā)祥地鹿鳴春，正可謂是有緣千里來相會(huì)，把酒話管理也不亦樂乎。

有感于CNYD的全球戰(zhàn)略布局，栩栩如生、極具科技感的多功能展廳，科技引領(lǐng)市場帶動(dòng)集團(tuán)三十年高質(zhì)量發(fā)展，真誠服務(wù)贏得客戶全員持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

在鹿鳴春的近4小時(shí)的互動(dòng)交流，觥籌交錯(cuò)之間，有問有答；歡聲笑語之中，有所感悟。席間有關(guān)人力資源管理的相關(guān)互動(dòng)問答，有關(guān)HR管理的五個(gè)問題。郭老師整理成文，在此付諸筆端，分享給大家。

問題1：人才梯隊(duì)建設(shè)方面，如何避免“武大郎開店”式的招聘模式？

解答1：組織的發(fā)展，人才是第一推動(dòng)力。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，帶團(tuán)隊(duì)、抓管理，穩(wěn)中求進(jìn)，打造一支“能打勝仗”的人才梯隊(duì)，這是取勝的不二法門。

在許多組織中，出現(xiàn)了一些諸如“武大郎開店”式的招聘模式，使得組織失去了生機(jī)與活力，導(dǎo)致人才梯隊(duì)青黃不接，嚴(yán)重的將會(huì)制約組織的發(fā)展。

所謂“武大郎開店”式招聘模式，指的就是各級(jí)管理者如武大郎一般只招聘比自己差的、矮一截的人才，生怕招到強(qiáng)于自己的人才會(huì)取代自己，這是嫉賢妒能的心理在作祟。

那么，我們?nèi)绾尾拍鼙苊狻拔浯罄砷_店”式的招聘模式呢？

郭老師指出：避免“武大郎開店”式招聘模式是有策略的，我們需要從如下三個(gè)基本方面策劃與實(shí)踐。

（1）制定各級(jí)各類人才招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)。HR部門建立人才的任職資格體系和勝任素質(zhì)體系，明確各級(jí)各類人才的工作職責(zé)與任職資格，并且形成文件化的有效信息。

（2）組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)，深入學(xué)習(xí)人才招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)與要求。通過例會(huì)和專題培訓(xùn)項(xiàng)目，計(jì)劃并落實(shí)各公司招聘的流程與細(xì)節(jié)要求，系統(tǒng)做好招聘相關(guān)的制度性安排，強(qiáng)化招聘表格與評(píng)估效果。

（3）HR部門會(huì)同審計(jì)部門，持續(xù)檢查人才招聘體系與跟蹤效果。每次定期月度檢查、季度稽核，形成審計(jì)報(bào)告，形成問題清單，落實(shí)責(zé)任人與整改要求。

問題2：各部門的崗位配置本就不足且有較多的兼職現(xiàn)象，如何才能做好崗位輪換？

解答2：首先，我們需要明確“崗位輪換”的前提條件與目的性。做任何事情之前，我們需要思考，前置條件是否充足，我們?yōu)槭裁匆プ觯?br/>

“崗位輪換”的前提條件：各部門在編人員相對較充裕，有富余的人員可以轉(zhuǎn)崗，在組織內(nèi)部進(jìn)行在崗培訓(xùn)。

“崗位輪換”的目的：其一，在于在實(shí)踐中培養(yǎng)更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，通過輪崗使其熟悉各部門業(yè)務(wù)流程。其二，培訓(xùn)骨干人員的全面能力，使其具備一專多能，提升其競爭性與勝任力。

綜合如上，在人員總體不足的情況下，不適宜安排“崗位輪換”。

一般情況下，我們需要基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮未來經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長情況，做好人才儲(chǔ)備，一般是現(xiàn)有關(guān)鍵崗位人員的10%-20%的儲(chǔ)備人才。如此，則可以有針對性地、分清輕重緩急地實(shí)施此計(jì)劃。

問題3：如何規(guī)避組織的山頭文化，HR應(yīng)當(dāng)如何選擇正確處理？

解答3：人以群分、物以類聚。組織的隊(duì)伍，由于是五湖四海、形形色色的各類人員構(gòu)成，加之各自的學(xué)識(shí)與素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格的不同，在一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)內(nèi)，勢必會(huì)形成一些山頭文化。如此現(xiàn)象，從根本上來講，是很難完全消除的。

郭老師指出：組織的山頭文化，這是一種小團(tuán)體的本位主義。我們作為管理者，應(yīng)當(dāng)具有如下意識(shí)，遵循三項(xiàng)基本原則。

其一，山頭文化的小團(tuán)體，不能危害組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，更不能損害集體的利益。

其二，HR管理者，應(yīng)當(dāng)善于借勢與借力，引導(dǎo)與善用山頭團(tuán)體的優(yōu)勢，達(dá)成組織的目標(biāo)。

其三，基于組織的日常監(jiān)督與不定期稽核，一旦有發(fā)現(xiàn)有不利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)、有損組織利益的山頭，HR組織管理者應(yīng)當(dāng)“擒賊先擒王”、“分而治之”，絕不能姑息養(yǎng)奸。

問題4：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的讀書分享，部分領(lǐng)導(dǎo)干部沒有時(shí)間寫讀后感，如何避免安排下屬代勞？

解答4：關(guān)于集團(tuán)組織的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)是率先垂范，做好帶頭模范。如果部分領(lǐng)導(dǎo)干部存在不讀書、也不親自寫讀后感的現(xiàn)象，我們需要從如下三方面來思考對策。

（1）出現(xiàn)此現(xiàn)象是與集團(tuán)“真實(shí)做事、誠實(shí)待人、深明事理、知行合一”的思想文化相抵觸的。這屬于價(jià)值觀層面的負(fù)面事件。HR管理者應(yīng)當(dāng)曉之以理、動(dòng)之以情，加以規(guī)勸，引其向善，徐而改之。

（2）“使民以時(shí)”，天之道，利而不害。讀書學(xué)習(xí)，本就是為了提升自我的綜合素養(yǎng)。在策劃與實(shí)踐之時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)有針對性的要求。讀書有三法：“泛讀”“精讀”和“點(diǎn)讀”。關(guān)于書寫讀后感與行動(dòng)計(jì)劃，對于日常事務(wù)繁忙的部分領(lǐng)導(dǎo)，不必過于追求字?jǐn)?shù)要求，可以簡化、量化，細(xì)分條目與時(shí)間節(jié)點(diǎn)，突出重點(diǎn)就好。

（3）適當(dāng)減少讀書的數(shù)量，追求讀書的質(zhì)量。通過劃出專門的閱讀時(shí)間，實(shí)施現(xiàn)場的互動(dòng)交流，大家可以有針對性的分享，“三人行，必有我?guī)煛?，如此則可以時(shí)常反省，持續(xù)改進(jìn)。

問題5：日常工作比較繁忙，HR管理者如何才能讀書學(xué)習(xí)，提升自我專業(yè)能力？

解答5：學(xué)習(xí)，并不只是在學(xué)校一個(gè)時(shí)段內(nèi)書本上學(xué)習(xí)與練習(xí)。學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)是終生的話題，是一輩子的事情。學(xué)，如逆水行舟，不進(jìn)則退。

其一，工作太忙，已經(jīng)沒有學(xué)習(xí)的時(shí)間，這說明，工作的數(shù)量較多，但是質(zhì)量卻未必高。領(lǐng)導(dǎo)干部與各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)授權(quán)，將自我的工作劃分為三類：日常工作、重點(diǎn)工作與臨時(shí)性工作。對于一些工作可以授權(quán)下級(jí)去做，以事來培養(yǎng)下屬。

其二，提升自我的工作方法，通過PDCA、日清工作法等，借助于清單化事件管理，提升工作效率，持續(xù)復(fù)盤形成總結(jié)筆記，明白優(yōu)勢得失，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)也會(huì)領(lǐng)悟更多的管理智慧。

其三，善于利用業(yè)余時(shí)間，例如：周末休息時(shí)、每日20：00-22：00、出差的間隙等，8小時(shí)之內(nèi)做工作求效率，8小時(shí)之外學(xué)習(xí)強(qiáng)本領(lǐng)。

結(jié)語

管理之道，在于知行合一，關(guān)鍵的步驟就是定戰(zhàn)略、帶團(tuán)隊(duì)、抓管理。身在職場的我們，需要在干中學(xué)、在學(xué)中干。知是行之始，行是知之成。學(xué)歷代表了過去，能力體現(xiàn)在當(dāng)下，學(xué)習(xí)力才意味著未來可期。

學(xué)問之道，唯在修心。立足當(dāng)下，趁時(shí)光正好，恰風(fēng)華正茂，我們自強(qiáng)不息，苦干實(shí)干加巧干，以夢為馬，不負(fù)韶華。如此，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，平凡之我，創(chuàng)造非凡之成就。

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢創(chuàng)始人、中管院客座教授、高級(jí)人力資源管理師。

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