任正非：我創業40載，面試了3600人，選拔人才也無非是看這3點

韋爾奇說：“先人后事。”

華為完美地詮釋了這句話，因為華為從創立初期一直尊崇著先有人才，再有業績這個道理。

對于很多企業來說，人力資本的ROI（投資回報率）是企業運作過程中的一大痛點，在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機制值得借鑒學習：

01

精準選才

很多企業認為，只要把人招進來就好了，管那么多干嘛？

但是，任正非認為，如果隨意選人，機會成本會變得非常高，因為選對人，叫事在人為，選錯人，叫事與愿違。。

那么華為是如何精選人才的呢？

華為在1998年運用STAR工具作為人才精選的核心工具。

STAR工具是一套面試技能工具，S指的是情景，T指的是任務，A指的是怎樣行動，R值的是結果。

華為在運用這套工具后，人才識別率從過去的30%上升到目前的76%，而一般企業的人才識別率在30%左右。

領導力和管理能力是不一樣的。

領導力是指影響別人的能力，管理能力是指具體做事情的能力，比如計劃、組織、安排任務、設定目標、決策、執行等等的能力，這屬于管理能力。

除此以外，對于外部人才進入公司，為了加速他們的融合，華為一般采取3種手段：

一、對于新進的員工，采用思想導師制。

新員工到一家公司后，有一個“七天之癢”，哪怕這個新員工是從“地獄”到”天堂”，他都會不適應。因為環境差異太大。

而這個思想導師就是解決新員工的適應問題的。

二、對于高級管理人才，采用“金色降落傘”計劃。

空降的高級管理人才的死亡率是非常高的，因為他們來自于不同文化背景的公司，光是用股權將他們聚合在一起，管理難度是很大的。

對此，華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率：

1、給他們三個月的目標崗位的錢。

2、和空降高級管理人才一起工作的相關元老溝通，讓他們去理解文化的差異。

三、對于高級專業人才，采用“因人設崗”計劃。

管理會涉及到文化的問題，但是技術并不會。如果空降到企業的人才當了管理層，可能會因為文化的差異而離職，如果因為這個原因而失去這個人才，是很可惜的。

這時候，就可以讓他們從事技術類的工作，因為技術型或者專家型的工作不涉及文化的差異問題。

不要讓空降的人才一開始就當管理者，可以先融合進來再當管理者，否則，這個人才很快就會離開。

02

倍速育才

華為的人才培養加速器就值得企業借鑒。

如果別人需要花一年時間去培養人才，華為只需要半年。

華為如何快速提升人力資本的投資回報率呢？

第一，進行試用期員工的底部管理：

將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。采取這個淘汰機制是為了做好入口管理，如果入口管理沒有做好，人力資本的投資回報率是很低的。

因為華為非常重視試用期員工的淘汰率，所以，華為人力資本的不良資產率一直保持在中國企業的較低水平。

第二，進行入職1-3年員工的頂部管理：

中國企業平均人力資本投資回報率由負轉正一般需要2年時間。

大一點的企業可能需要3年左右。所以，入職1—3年的員工，是企業人力資本投資回報率由負轉正的核心。

這個階段，企業最害怕的是員工離職。

當然，這里的員工指的是優秀的員工，而不是差勁的員工。

第三，進行員工的退出機制管理：

目前，中國企業在人才有效管理方面，面臨了一個重要的問題：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。

這個問題導致企業新陳代謝的速度變慢。

如果企業不重視人力資本的流動性，只注重現金流，企業的發展就會變慢。

這時候，退出機制非常重要。

退出機制有四種方式：

1、副業分流

這是目前中國大多數企業在用的方法。將相對進步不那么快的員工分流出去。

舉個例子，中國電信通過成立中國通信服務有限公司，分流了30％的人。

2、角色轉換

角色轉換是把執行層的人變成非執行層。

舉個例子，在企業變革的時候，總會遇到一些絆腳石，他們可能曾經和你一起打拼過江山，面對這些人，怎么辦？

最好把他們請到董事會，當然，董事會的成員是有限的，除了轉換為董事會的成員，還可以將他們轉換為中顧委。

3、提前退休

用現實的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補償金。

第二種是不強行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個條件，不能從事與原單位有任何競爭的工作。

4、內部創業

提供資金給內部員工進行創業，這是互聯網時代目前最流行的一種方式，也符合國家政策的要求。

03

有效激勵

杰克.韋爾奇說：“任何一家公司如果想要獲取競爭優勢，就必須讓每個員工都保持敬業。”

而進行有效激勵的目的，是為了持續提升員工的敬業度。

在此，績效管理非常重要，績效管理和能力管理是激勵機制的基礎，當然，績效管理不僅僅是為了兌現獎懲。

更重要的是，可以提升目標能力。

華為之所以在人才運營上，成為跨行業的黃埔軍校，有一個很重要的原因，是擁有自己的四位一體薪酬激勵體系，分別是固定薪酬+變動薪酬+長效激勵+福利。

對員工進行有效激勵，員工的敬業度就越高，業績也越好，公司的發展也會越來越好。

華為對人才的有效管理，讓人才成長速度成為中國第一。

總結來說，就是選人要準，育人要快，激勵要有效，企業只要解決這三大問題，人力資本的投資回報率在行業中更優，長期競爭力更強。

華為經營人才的模式肯定不是適合所有企業，但它對人才發展的理念和重視值得所有企業學習。

企業選擇優秀人才的標準——“簡單”

昨天晚上一位記者采訪時問我：你認為企業當中最優秀的人才，最頂尖的人才應該具備什么樣的素質，一般來講企業對選拔這樣的人才都會講出三四條，五六條甚至七八條標準，我只用一個詞回答了他，那就是“簡單”。

此簡單不是頭腦簡單，而是思想簡單，心里不長草，唯有目標和效果。

我們一些人才自己很優秀，但沒有影響力？原因何在？

他們很會潔身自好——“我自己學習，我自己什么都會，我什么都懂？”既然把你放在了管理者的崗位上，既然你做團隊的領導，僅僅自己做好絕對不是潔身自好，自己潔自己的好有什么用？獨木不成林，群體的力量才能讓我們戰無不勝。管理者的職責就是應該帶著團隊實現團隊的價值，使每位員工都發揮最大的價值。

你為什么沒有影響力？——是因為你沒有去推動別人。

你為什么不去推動別人，看到別人沒有長進不指出來？——是因為頭腦里長草，怕別人對自己的行為評頭論足說三道四，沒有勇氣站出來承擔責任，沒有膽量站出來管理。或者根本就是怕他人進步，超越你而拒絕幫助他人。

自己明明是對的不去傳播給別人，自己的思想變不成下屬的行動，自己的文化不能成為下屬的文化，沒有給社會創造財富，沒有給消費者帶來滿意，什么工作起不到效果，而這一些，恰恰是想多了，頭腦復雜化了，反而成為行動的絆索。

沒有影響力的人才，不是真正的人才。

人類是群居的種群，我常以蜜蜂做類比，個體與團隊的關系就像蜜蜂跟蜂群，我是工蜂我就是工蜂，我負責起做工蜂的職責。

如果我是蜂王，我就得承擔繁衍的重任，大家可別認為蜂王輕松，蜂王是最辛苦，最不得自由的，藏在陰暗的角落里，就是生產的機器，我們看蜂王只看到了她享用蜂王漿，工蜂辛辛苦苦只吃蜂蜜，沒有看到她在蜂群中的決定地位。

我們的人才猶如蜂王，拿著高薪俸祿，就應該承擔團隊興旺的重大責任，就得負起責任，帶領整個團隊提高，而不是在其位不謀其政。

這種唯目標和效果為導向的思維簡單化的人才，是企業需要的人才,他們不僅會帶領團隊管理制度化、流程化繼而簡單化，而且在這種氛圍營造的機制中,很容易選擇企業所需的真正人才。

什么樣的人是最有信心的人？是最簡單的人！

唯有簡單，才有更多的精力創新，猶如修剪過枝枝杈杈，樹木才得以向高處發展，這是我們整個事業的需要，也是每個人健康成長，每個人能夠快樂的需要，這樣一個簡單的人哪怕遇到再大的壓力和困難，只要心中有目標，他都能積極樂觀地面對，覺得很簡單，并覺得克服困難的過程很幸福很充實，現在我們欠缺的就是這種簡單思想的人，欠缺這種心回赤子，敢管敢干，唯公司大局和目標是從，一馬當先渾身是膽的人才。

最優秀的人才，對社會對公司最有價值的人才，最根本的品質就是簡單。

如果這種人才能夠占到主流，制定簡單化可操作性的管理流程，相信，這個企業不興旺都難。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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