首鋼的管志誠前腳被槍決，繼任者后腳被判重刑，首鋼的對策是什么

1991年夏天，北京石景山一帶悶熱得有些壓抑。高爐的火光在夜色中一明一暗，誰也沒想到，就在這一年，一家全國知名的大型鋼鐵企業(yè)，會因為幾樁接連爆出的腐敗大案，被推到風(fēng)口浪尖。有老工人低聲嘀咕：“咱這鋼煉得再好，要是人心爛了，也白搭。”這話不算文雅，卻點到了要害。

首鋼的問題，不是單一個人伸手那么簡單，而是從權(quán)力結(jié)構(gòu)到監(jiān)督機制的一串連鎖反應(yīng)。管志誠被槍決，繼任者又因腐敗被判重刑，看上去是個人命運的沉浮，其實背后牽出的，是上世紀(jì)九十年代初國有企業(yè)治理中的結(jié)構(gòu)性短板——權(quán)力過于集中，制度又跟不上，監(jiān)督更是處處被掣肘。

這種情形，不是憑一句“加強教育”就能解決的。要說首鋼的對策，得把這幾起案件連起來看，從一把手，到中層，再到基層，看看權(quán)力在不同層級是怎么變味的，再看看之后的治理調(diào)整，是如何一步步走向集團化和制度化的。

有意思的是，時間線正好卡在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段。計劃體制還沒完全退場，市場機制已經(jīng)闖了進來，國企尤其是大型鋼鐵企業(yè)，就站在這場變局的風(fēng)口上。機會多，風(fēng)險也就跟著來了。

一、從“輝煌一時，可恥一生”開始：一把手倒下帶來的震動

1991年7月18日，管志誠被執(zhí)行死刑。這一天，對首鋼來說，是一個記不住也忘不掉的日子。

在此之前，他曾是首鋼的“一把手”，掌握著這家北京最大國有企業(yè)的方向盤。改革開放之后，首鋼擴張迅速，產(chǎn)量、效益一度在全國排前列，“首鋼模式”被不少地方效仿。就在這種光鮮的背景下，管志誠的權(quán)力，幾乎達到了說一不二的地步。

也正是在這種高度集中的權(quán)力格局下，他的腐敗行為一路蔓延。根據(jù)當(dāng)時司法機關(guān)查明的情況，他收受賄賂、貪污公款數(shù)百萬元，以九十年代初的價格水平來看，這是極其驚人的數(shù)字。更關(guān)鍵的是，他利用手中的審批權(quán)、人事權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，將企業(yè)的許多重大經(jīng)濟活動與個人私利捆綁在一起。

案發(fā)后的審理過程并不輕松，牽涉面廣，社會反響大。案情上報后，引起了中央和北京市委的高度重視。當(dāng)時最高人民檢察院領(lǐng)導(dǎo)和北京市委主要負(fù)責(zé)同志先后作出批示，既要求依法嚴(yán)懲，又要求從中吸取教訓(xùn)，加強國企內(nèi)部的紀(jì)檢和監(jiān)督。

押赴刑場的途中，管志誠說了一句后來被多次提起的話：“我輝煌一時，可恥一生。”這并不是要為他爭取什么同情，而是恰好反映出一種典型心理：在權(quán)力頂峰時，往往自以為風(fēng)光無比，一旦東窗事發(fā)，才發(fā)現(xiàn)所謂的“輝煌”，是用公權(quán)力和國有資產(chǎn)堆出來的幻象。

從治理角度看，管志誠案暴露出的最大問題，是紀(jì)檢監(jiān)察和內(nèi)控機制在“一把手權(quán)威”之下陷入弱勢。很多本該由制度說話的地方，變成由人說了算。紀(jì)檢部門名義上存在，但面對總經(jīng)理的權(quán)威，往往顧慮重重。“上面有人撐腰”的觀念，讓監(jiān)督者自己也被鎖在一個無形的框架里。

試想一下，一家擁有數(shù)萬職工、掌握大量資金和物資的國企，關(guān)鍵權(quán)力集中在極少數(shù)人手里，而約束這些權(quán)力的，卻只是一些紙面制度和難以獨立運作的紀(jì)檢機構(gòu)，腐敗能不滋生嗎？

更值得注意的是，管志誠被處理，并沒有立即帶來徹底的治理轉(zhuǎn)向。高層震動有了，輿論壓力也有了，但深層結(jié)構(gòu)性問題還在。就在這種“風(fēng)頭過去一點”的微妙狀態(tài)中，新的權(quán)力人物開始上位。

二、“互利共贏”的陷阱：繼任者的權(quán)力與交易鏈條

1991年8月、9月，首鋼內(nèi)部進行了一輪人事調(diào)整。楊立宇、趙東祥先后被任命為總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理。這兩個人的任命，在當(dāng)時被視為“穩(wěn)定局面”的安排，但從權(quán)力分工上看，卻為后來復(fù)雜的利益輸送埋下伏筆。

楊立宇分管計劃、供銷等關(guān)鍵業(yè)務(wù)，趙東祥則與財務(wù)、審批等環(huán)節(jié)緊密相連。簡單講，誰有權(quán)決定進什么貨、賣給誰、按什么價格進出，誰就掌握了實實在在的話語權(quán)。九十年代初，中國鋼鐵行業(yè)正在快速擴張，鐵礦石、焦煤等原材料大量進口，成品鋼材則向全國各地銷售，跨地區(qū)、跨企業(yè)的交易網(wǎng)絡(luò)十分繁雜。在這種環(huán)境下，只要稍微動一下價格和數(shù)量數(shù)字，就足以形成不小的利益空間。

圍繞“6萬噸鐵礦石進口”的故事，能清楚看到這條利益鏈?zhǔn)侨绾我徊讲酱钇饋淼摹Ｄ衬辏卒撆c深圳方面的一家公司達成進口鐵礦石協(xié)議，再通過保定的一家公司參與中轉(zhuǎn)和銷售。表面上，這是正常的跨地區(qū)合作，合同條款也都齊全；但在正式協(xié)議之外，還存在另一套“口頭規(guī)則”。

這套規(guī)則中，最常出現(xiàn)的幾個詞，就是“返還鋼材”“辛苦錢”“信息費”。比如，以略低于市場價進口鐵礦，之后再以略高于市場價銷售鋼材，多出來的價差，部分以鋼材返還，部分通過現(xiàn)金、信息費形式回到少數(shù)人手中。“互利共贏”的說法，在這里被用作遮羞布：企業(yè)賬面上看是賺錢的，參與運作的人又能另得一筆好處，看上去誰都不吃虧。

1992年前后，鋼材市場出現(xiàn)波動，價格上升，交易鏈條中的幾方便進一步“優(yōu)化方案”。在原有協(xié)議基礎(chǔ)上，新簽協(xié)議把鋼材出廠價又往上抬了一截。名義上，解釋是“市場調(diào)整”“運輸成本增加”，實際操作中，每次調(diào)價都為利益輸送騰出了更大空間。

楊立宇和趙東祥在這個過程中，分別扮演著“點頭人”和“護航人”的角色。沒有他們的默許，相關(guān)協(xié)議不可能順利通過審批；沒有他們對內(nèi)部流程的安排，資金流向和物資調(diào)撥也很難不露破綻。所謂“信息費”，在不少環(huán)節(jié)成了掩飾賄賂的常用說法。

從司法機關(guān)后來的查處情況看，楊、趙通過各種名目獲得的非法收益數(shù)額巨大，遠遠超出正常收入。更關(guān)鍵的是，這種腐敗模式不再是單個“紅包”“禮物”的問題，而是形成了鏈條式、體系化的利益輸送網(wǎng)絡(luò)，牽涉多地企業(yè)和中間人，利益體在交易中越滾越大。

讀到這里，有人可能會問：上一任“一把手”剛剛因為腐敗被處死，怎么繼任的高層這么快又陷進去？這看上去有些難以理解，但放在當(dāng)時大環(huán)境下，一些細(xì)節(jié)就顯得耐人尋味。

一方面，管志誠案雖然震撼，但更多是被當(dāng)作個案處理。很多人把它看成是個人“收斂不住”的結(jié)果，而沒有意識到企業(yè)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和監(jiān)督機制本身就存在漏洞。另一方面，市場化交易迅速增多，各種名目的費用層出不窮，有些灰色操作被包裝成“業(yè)務(wù)慣例”，在不短時間內(nèi)，甚至不被視為“問題”。

直到問題越滾越大，才終于壓不住。舉報、檢查、內(nèi)審、外部司法介入，多種因素疊加，楊立宇、趙東祥的行為逐漸暴露。案件偵辦過程中，兩人都做了較多供述，也退還了大部分贓款，這一點在判決量刑時起到了一定作用，但改變不了“重刑”的結(jié)局。

這起案件與管志誠案合在一起，呈現(xiàn)出一種值得警惕的走勢：權(quán)力從極度集中的一把手，延伸到掌握具體經(jīng)濟權(quán)的高層管理層。若僅僅換人，而不改變制度，腐敗的形態(tài)會變，但本質(zhì)不會變。

三、調(diào)度員的150萬：基層崗位也能“做局”

如果說前兩案仍然停留在“高層腐敗”的印象里，那么應(yīng)海明案，則讓人看到另一個角落——基層崗位同樣可能成為腐敗的溫床。

應(yīng)海明是首鋼的一名調(diào)度員，按職務(wù)級別算不上什么“大干部”。然而，他所在的崗位卻決定了一個關(guān)鍵問題：物料如何發(fā)放，產(chǎn)品如何加工，成品如何驗收，廢料如何回收。簡單講，他是若干流程的“樞紐”。

在鋼鐵企業(yè)內(nèi)部，調(diào)度崗位往往接觸大量物資信息。哪批鋼材質(zhì)量如何，哪批產(chǎn)品可以判為“廢品”或者“次品”，甚至哪些邊角料可以“處理”，都離不開調(diào)度員的安排。制度設(shè)計得不嚴(yán)密時，這個崗位很容易產(chǎn)生操作空間。

應(yīng)海明正是利用了這種空間。他通過虛報、瞞報、串通等手段，在發(fā)料、加工、驗收和回購環(huán)節(jié)中做文章。一部分本該按正品價格銷售的鋼材，被做成“處理品”，通過關(guān)系戶以低價拿走；一部分廢料回收則被虛報數(shù)量，用來套取資金。這樣一來，企業(yè)損失的是真金白銀，他個人卻從中截留了巨額非法所得。

有關(guān)部門調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，應(yīng)海明涉嫌貪污、侵吞的金額，高達一百五十萬元以上。以當(dāng)時的工資水平來看，這是一組極具沖擊力的數(shù)字。更令人吃驚的是，他對自己的行為并不認(rèn)為“嚴(yán)重”，甚至一度沒有明顯悔意。案情披露時，外界輿論多有感嘆：一個基層調(diào)度員，竟然能做到這一步，可見內(nèi)部監(jiān)管已經(jīng)出現(xiàn)何等大的漏洞。

從權(quán)力結(jié)構(gòu)看，應(yīng)海明并不掌握審批文件，不簽發(fā)大額合同，也沒有明顯的人事權(quán)。但在“去中央化＋權(quán)力下放”的背景下，不少基層崗位獲得了較大的操作權(quán)限，特別是在生產(chǎn)流程中“看似技術(shù)、實則關(guān)乎價值”的環(huán)節(jié)。如果缺乏有效監(jiān)督，一些人會很快摸索出其中的“門道”。

應(yīng)海明案的處理結(jié)果非常嚴(yán)厲。他最終被判處死刑，司法機關(guān)給出的理由，既包括數(shù)額巨大、手段惡劣，也包括其犯罪行為持續(xù)時間長、主觀惡性明顯等因素。從已經(jīng)公開的資料看，他的生活方式極為奢靡，揮霍無度，與普通職工的生活狀態(tài)形成鮮明對比，這在當(dāng)時更容易激起強烈的社會反感。

有些人可能會疑惑：既然高層已經(jīng)出了那么大的案子，為什么基層還會有人鋌而走險？答案恐怕并不復(fù)雜——如果制度沒有真正扎下去，案件再大，也不過是“上面出了個典型”。基層職工能否形成對制度的敬畏，關(guān)鍵還在于日常監(jiān)督是不是到位，流程設(shè)計是不是能讓人“貪不起來”，而不僅僅是“別貪”。

說得再直白一點：只清理天花板，不管地板和柱子，房子照樣會出問題。

四、紀(jì)檢在權(quán)威陰影之下：監(jiān)督為何難以發(fā)力

從管志誠到楊、趙，再到應(yīng)海明，這幾起案件串起來，就能看到一個共同背景——首鋼并不是沒有紀(jì)檢監(jiān)察機構(gòu)，也不是沒有各類制度文件，問題在于，這些機制在實際運轉(zhuǎn)中被各種力量擠壓，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

國有企業(yè)內(nèi)部的紀(jì)檢監(jiān)察，本來被寄予厚望：既要監(jiān)督黨員領(lǐng)導(dǎo)干部，又要對企業(yè)經(jīng)營活動中的違紀(jì)違法行為進行查處。但在“一把手權(quán)威”極強的環(huán)境下，紀(jì)檢干部往往處于尷尬地位。一方面，要接受黨委領(lǐng)導(dǎo)；另一方面，又要對主要負(fù)責(zé)人進行監(jiān)督。一旦缺乏制度上的獨立性和程序上的保障，很容易陷入“看得見、說不出”“說得出、辦不了”的困境。

首鋼的情況，正有這種味道。在管志誠任內(nèi)，對他個人決策缺乏有效制衡。很多重大經(jīng)濟活動，實際上由他主導(dǎo)拍板，其他部門雖有意見，但很難形成制度性的反對聲音。紀(jì)檢部門對一些問題有所察覺，卻受制于信息渠道、取證難度以及內(nèi)部壓力，難以及時形成正式調(diào)查。

即便進入九十年代初，全國范圍內(nèi)加強黨風(fēng)廉政建設(shè)的要求不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的紀(jì)檢力量依然顯得偏弱。除了人手有限，更多是在權(quán)力結(jié)構(gòu)上不夠獨立，缺乏對關(guān)鍵業(yè)務(wù)鏈進行“全流程監(jiān)督”的制度保障。有些案件，甚至要等到外部舉報、媒體關(guān)注或者上級部門介入后，才能真正啟動查處。

楊立宇、趙東祥的腐敗模式，也從側(cè)面說明了這一點。他們設(shè)計的利益輸送，多通過跨單位合作和市場交易來包裝，表面上符合程序，有合同、有審批。若僅憑內(nèi)部紀(jì)檢的日常檢查，很難把這些交易和個人利益直接勾連起來。直到資金流向、人員往來被外部調(diào)查深入挖掘，問題才徹底暴露。

基層則是另一番景象。像應(yīng)海明這樣的崗位，雖然權(quán)力不顯眼，卻掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。內(nèi)部監(jiān)督如果只盯著“文件”和“會議”，而不下到具體流程中，很可能對這些“隱蔽權(quán)力”無能為力。有些調(diào)度、倉儲、驗收崗位，通過長期“默契”形成一套自己的“小規(guī)則”，一旦外部缺乏定期抽查和交叉審計，腐敗就容易在這些角落滋長。

有一點不得不說：在當(dāng)時的國企環(huán)境中，很多人對紀(jì)檢監(jiān)察仍停留在“查人”的印象上，而忽視了“治權(quán)”的重要性。只要權(quán)力結(jié)構(gòu)不調(diào)整，內(nèi)部流程不重塑，紀(jì)檢就只能事后追責(zé)，很難提前防范。

從這個角度看，首鋼幾起案件在上報中央和北京市委后，能引發(fā)高層對國企治理結(jié)構(gòu)的重新思考，并不意外。問題已經(jīng)不僅是個別干部腐敗，而是體制機制對權(quán)力使用的約束不夠、監(jiān)督力量配置不合理。要解決這些問題，光靠查幾個案、換一批人，顯然遠遠不夠。

五、從單一法人到集團化治理：首鋼的應(yīng)對與制度轉(zhuǎn)向

案件一樁接一樁，壓力不僅來自輿論和上級部門，更來自企業(yè)自身的發(fā)展困境。腐敗損耗的不只是資金，還有信用和士氣。九十年代中期，首鋼面臨的任務(wù)已經(jīng)不再只是“抓產(chǎn)量”，而是要在激烈的市場競爭中活下來、強起來，同時還要回應(yīng)過去幾年暴露出的治理缺陷。

1996年11月，首鋼集團正式掛牌。這一步，表面上是組織形式的調(diào)整，實質(zhì)上意味著從“單一法人、內(nèi)部高度集中”的治理模式，向“集團化、制度化、多元監(jiān)督”的現(xiàn)代企業(yè)治理體系轉(zhuǎn)變。

集團成立后，首鋼的治理思路有幾個顯著變化。

一方面，更加強調(diào)黨組織在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)作用，把黨內(nèi)監(jiān)督與企業(yè)治理相結(jié)合。黨組織不再只是“議一議思想工作”，而是參與到重大決策、領(lǐng)導(dǎo)干部管理和黨風(fēng)廉政建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。紀(jì)檢監(jiān)察機構(gòu)在集團內(nèi)部的地位有所提升，同時與上級紀(jì)檢機關(guān)形成更順暢的聯(lián)系通道，增強辦案獨立性。

另一方面，在財務(wù)監(jiān)督、人事監(jiān)督和民主監(jiān)督方面，開始引入更規(guī)范的程序。重大資金安排、重要物資采購和大額投資項目，需要經(jīng)過集體討論和多級審核，不再允許由個別人“拍腦袋”。人事任免也逐漸從“個人說了算”，轉(zhuǎn)向以組織程序為主，增加考察、評議等環(huán)節(jié)，降低“帶病提拔”的風(fēng)險。

值得一提的是，法律監(jiān)督和新聞監(jiān)督也被納入整體治理框架中。集團法務(wù)體系逐步健全，合同審查、法律風(fēng)險評估成為必經(jīng)環(huán)節(jié)；對違法違規(guī)行為，強調(diào)依法處理，減少“內(nèi)部消化”的空間。媒體的監(jiān)督作用，也在一定范圍內(nèi)得到承認(rèn)，公開透明的意識逐步增強，一些重大信息通過適當(dāng)渠道對社會發(fā)布，有利于建立外部約束。

從制度設(shè)計上看，這是一種“多點發(fā)力”的思路：不再寄希望于某一個“鐵面紀(jì)檢干部”或者某一項“鐵規(guī)”，而是通過黨內(nèi)監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督、人事監(jiān)督、民主監(jiān)督、法律監(jiān)督和新聞監(jiān)督等多維度的協(xié)同，把權(quán)力關(guān)進“多重籠子”。這樣做的目的，是盡量減少“單點失守”的可能性。

集團化治理的另一個重要作用，是在內(nèi)部建立相對獨立的經(jīng)營單位和利潤中心，通過內(nèi)部市場化運作和考核機制，提高透明度。各子公司、分公司在享有一定經(jīng)營自主權(quán)的同時，也要接受來自集團的統(tǒng)一財務(wù)審計和紀(jì)檢監(jiān)督。一旦某個單位出現(xiàn)異常情況，集團層面可以較早發(fā)現(xiàn)問題。

鋼鐵產(chǎn)業(yè)本身的特性，也促使這種治理模式變得必要。九十年代中后期，國內(nèi)外鋼鐵市場波動明顯，原材料進口和產(chǎn)品出口更加頻繁，跨區(qū)域甚至跨國交易增多。首鋼在這樣的環(huán)境中，如果還沿用過去高度集中的粗放管理，很容易在復(fù)雜的交易中再次被人鉆空子。集團化之后，通過系統(tǒng)的信息管理和較為規(guī)范的采購流程，隱性“信息費”“辛苦錢”的空間被壓縮不少。

從實際效果看，首鋼在經(jīng)歷了一段痛苦的調(diào)整期后，管理秩序逐漸趨于規(guī)范。一些制度開始真正落地：重大項目要經(jīng)過可行性論證，合同要經(jīng)過法律審核，資金流向要有清晰記錄。紀(jì)檢監(jiān)察部門不再只是“秋后算賬”，而是參與到制度制定和風(fēng)險評估中，提前介入關(guān)鍵流程。

司法處理與治理改革之間，也出現(xiàn)了明顯的聯(lián)動效應(yīng)。管志誠、楊立宇、趙東祥、應(yīng)海明等案件，在司法上得到嚴(yán)肅處理的同時，也成為集團內(nèi)部開展警示教育的重要案例。更重要的是，案件中暴露出來的制度漏洞，被逐項梳理，推動形成新的規(guī)定和流程。這樣一來，個案不再只是“聽過就算”的故事，而是與制度調(diào)整直接相連。

有人可能會覺得，這樣的治理變革似乎有些“理想化”，落地未必容易。不可否認(rèn)，任何制度改革都不可能一蹴而就，集團化治理在實踐中也會遇到新的問題，比如層級增加帶來的管理成本、內(nèi)外部監(jiān)督之間如何平衡等。但與過去“一個人說了算”的模式相比，多方制衡至少提供了更多糾錯的機會。

回到開頭那句工人的感嘆——“鋼煉得再好，如果人心爛了，也白搭。”首鋼在九十年代初的那幾起大案，確實讓人看到了“爛”的一面：權(quán)力無序擴張，制度形同虛設(shè)，個人私欲壓倒原則。但從后續(xù)的改革路徑來看，又能看到另一面：在痛苦教訓(xùn)的驅(qū)動下，企業(yè)開始認(rèn)真面對自身的治理短板，通過集團化和制度化，嘗試把權(quán)力和利益重新裝進規(guī)則的框架中。

幾十年后再看，當(dāng)年那些案件，不僅僅是幾個人的興衰起落，而是一段關(guān)于國有企業(yè)如何在轉(zhuǎn)型浪潮中尋找治理之道的復(fù)雜過程。權(quán)力集中和監(jiān)督分散之間的張力，坦白與退贓在司法處理中的分量，以及從“單一法人”向“集團治理＋法治化流程”的制度演變，都在這家鋼鐵企業(yè)的命運軌跡中留下了清晰的印記。