國貨品牌的10億規(guī)模“陷阱”

10億門檻“囚徒”的

集體焦慮

沖過10億門檻的國貨美妝品牌，目前很多都處于一種尷尬的困局：死也死不掉、活也活不好。

真正的殘酷在于：十億規(guī)模并不是國貨美妝品牌的護(hù)城河，而是放大鏡。它放大的不僅是市場份額，也不僅是輿情危機(jī)，更是品牌自身戰(zhàn)略的短視、內(nèi)部組織架構(gòu)的脆弱等。

由此，不少品牌表示，在這個(gè)階段，陷入了一場關(guān)乎未來可持續(xù)發(fā)展的集體焦慮：

焦慮一：流量型品牌如何品牌化

在10億級國貨美妝梯隊(duì)中，有不少脫胎于渠道紅利的流量型品牌，它們普遍缺乏品牌基因，因此品牌化建設(shè)成為其進(jìn)一步突破的最大挑戰(zhàn)。

焦慮二：如何做到“既有規(guī)模又有利潤”

在平臺算法與內(nèi)卷競爭的雙重裹挾下，追求規(guī)模增長往往意味著利潤空間的極致壓縮。如何跳出“增量不增利”的怪圈，是擺在所有規(guī)模化品牌面前最現(xiàn)實(shí)，也是其最為迫切要解決的經(jīng)營難題。

焦慮三：牛掰的組織架構(gòu)怎么搭建

品牌邁過10億門檻，對組織層面的挑戰(zhàn)也很大，昔日支撐品牌沖量的“游擊隊(duì)”模式難以為繼，亟需搭建適配規(guī)模化發(fā)展的高效組織。

國貨品牌進(jìn)擊20億的

關(guān)鍵法則

面對10億規(guī)模品牌的增長困局，從已成功穿越周期的頭部企業(yè)及其創(chuàng)始人的實(shí)踐探索來看，搭建高效組織、堅(jiān)守長期價(jià)值、保持戰(zhàn)略定力，成為其突破增長瓶頸、進(jìn)擊20億的核心法則。

組織從“游擊隊(duì)”進(jìn)化到“正規(guī)軍”

首先，十億魔咒的破局之道，不止要從外部尋找新機(jī)會(huì)，更要在內(nèi)部完成創(chuàng)始人認(rèn)知突破、組織架構(gòu)能力革新，進(jìn)而從“游擊隊(duì)”進(jìn)化為“正規(guī)軍”。

1.危險(xiǎn)時(shí)靠一把手，順勢時(shí)靠內(nèi)部組織體系

企業(yè)在不同發(fā)展階段，對一把手治理模式的要求截然不同。

上美股份創(chuàng)始人兼CEO呂義雄對此深有體會(huì)：“在特別危險(xiǎn)的時(shí)刻，企業(yè)若想成功轉(zhuǎn)型，一把手必須站起來；而在順勢時(shí)，靠老板的話，那就做一個(gè)品牌，因?yàn)閚個(gè)品牌很難做，做多品牌還是要靠內(nèi)部組織。”

2.抓準(zhǔn)管放平衡，打造靈活有序的組織架構(gòu)

其次，怎么樣建立高效的組織架構(gòu)，而不是一管就死，一放就亂，這是多數(shù)10億規(guī)模品牌國貨當(dāng)下的困惑之一。

聚美麗觀察發(fā)現(xiàn)，上美股份的組織模式帶給行業(yè)一些參考：

（1）選擇對的人，徹底授權(quán)，公開協(xié)作：要做到更大規(guī)模，創(chuàng)始人要知道方向在哪，敢于授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)和自己一起成長。

（2）建立“部隊(duì)化”的人才梯隊(duì)：重視每一位在職員工，每個(gè)關(guān)鍵崗位配備兩到四人接替，每個(gè)人都需要找到自己的AB卷，確保“誰離開了，一秒鐘有人補(bǔ)上”；

（3）實(shí)行科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī)制：利益分配合理，實(shí)施“挪崗不挪利”機(jī)制，追求平權(quán)，讓人才不斷裂變。

3.以高效適配為核心，小而美同樣具備破局力

常言道：“具體問題具體分析”，于多數(shù)品牌而言，組織進(jìn)化無需追求大而全，聚焦高效適配也未嘗不可。

（1）蒂洛薇通過組建IT部門、搭建內(nèi)部學(xué)院，建立從0到1的人員培養(yǎng)體系，用大數(shù)據(jù)衡量員工晉升，形成以數(shù)據(jù)和結(jié)果為導(dǎo)向的組織文化。

（2）山東飛華旗下IORE璦亦則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人躬身入局，從素材、投流到供應(yīng)鏈優(yōu)化全流程把控，減少干擾信息，提升團(tuán)隊(duì)聚焦度。

做取舍、聚焦時(shí)要有絕不猶豫的定力

而要保持戰(zhàn)略定力，減少干擾和猶豫，關(guān)鍵在于敢聚焦、能取舍、不盲從，在誘惑與噪音中守住關(guān)鍵方向，將資源集中于高價(jià)值領(lǐng)域。

1.聚焦核心，該取舍時(shí)堅(jiān)定取舍

呂義雄便將聚焦與取舍的學(xué)問做到了極致，“企業(yè)到該取舍的時(shí)候一定要堅(jiān)決，該聚焦的時(shí)候絕對不猶豫。一家企業(yè)有時(shí)候不能什么都要，要比較清楚，哪個(gè)地方有突破口，把所有的兵力就堆在那里。”

2.不盲從跟風(fēng)，錨定自身節(jié)奏

面對行業(yè)動(dòng)態(tài)和渠道風(fēng)口，呂義雄的態(tài)度是“不大關(guān)注別人在做什么，不大關(guān)注行業(yè)競品的動(dòng)態(tài)。”這種定力，本身就是一種聚焦，因?yàn)樗軐①Y源與認(rèn)知錨定在自身的增長邏輯上。

堅(jiān)守長期，拒絕被短期流量收割裹挾

當(dāng)增長焦慮與流量誘惑無處不在，于許多沖至10億規(guī)模的國貨美妝品牌而言，還需要面臨的考驗(yàn)是，在流量喧囂中保持清醒，不被短期算法與ROI左右，堅(jiān)定布局那些短期內(nèi)難量化、卻決定品牌終局的核心資產(chǎn)。

1.堅(jiān)守“快即是慢”的長期戰(zhàn)略

卡薩帝用20年時(shí)間深耕高端市場，忍受十年寂寞投入才登頂行業(yè)第一，印證了“慢即是快”的長期主義戰(zhàn)略。

方里也踐行這一邏輯，主動(dòng)調(diào)整KPI，“接受品牌走得慢一點(diǎn)，在銷售過程中一邊完成業(yè)績，一邊建設(shè)品牌”，拒絕為短期流量消耗品牌長期價(jià)值。

2.不急于求成，深耕品牌內(nèi)核

花一年時(shí)間深耕品牌內(nèi)核的跑紅集團(tuán)，即便渠道拓展受阻，也不急于求成，而是先梳理清楚品牌價(jià)值主張?jiān)偻七M(jìn)。

綜上而言，從10億向20億進(jìn)階的關(guān)鍵，從來不是單點(diǎn)突破，而是組織進(jìn)化、戰(zhàn)略聚焦與長期品牌建設(shè)的綜合能力升級。

當(dāng)國貨美妝品牌完成從草莽到體系的蛻變，便為突破增長天花板筑牢了根基，而這一切，同樣是品牌補(bǔ)齊能力短板、實(shí)現(xiàn)長治久安的必經(jīng)之路。

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