制造業(yè)與其養(yǎng)“龍蝦”，不如造一把“AK47”

出品｜虎嗅科技組

作者｜陳伊凡、李一飛

編輯｜苗正卿

頭圖｜視覺中國

“AI原生100”是虎嗅科技組推出針對(duì)AI原生創(chuàng)新欄目，這是本系列的第「46」篇文章。

OpenClaw爆火之后，許多傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)主找到工業(yè)AI企業(yè)梅洛迪，要求部署OpenClaw。梅洛迪甚至為此專門成立了個(gè)“業(yè)務(wù)線”就是給政府和企業(yè)做OpenClaw的科普，在OpenClaw爆火第一天，梅洛迪就是第一批喊安全的企業(yè)。

OpenClaw最致命的，是有機(jī)會(huì)擁有訪問各個(gè)接口的最高權(quán)限。賈亦凡是梅洛迪的聯(lián)合創(chuàng)始人，他說，“如果你把微信、郵件這種能接收外部信息的接口，以及企業(yè)內(nèi)部文件夾的最高權(quán)限全部開放給OpenClaw，這就變成‘黑暗森林’了，你不知道從哪來的什么人攻擊你，對(duì)方也不一定是瞄準(zhǔn)你攻擊的。”

這句話，說的是OpenClaw，也是整個(gè)工業(yè)AI落地的現(xiàn)實(shí)處境：企業(yè)主們對(duì)AI的渴望和對(duì)AI的恐懼，往往同時(shí)存在，互相纏繞。

梅洛迪的創(chuàng)始人、CTO許中人有個(gè)判斷：工業(yè)AI這件事，最該學(xué)的不是OpenAI，而是AK47。道理很簡單，越簡單、越耐用、越容易上手，成功的可能性就越大。最好是做到“奶奶也能操作。”

2024年12月，這個(gè)在美國讀完工程博士的年輕人買了一張回國機(jī)票，前一天在安居客上看好房子，第二天八點(diǎn)見房東，當(dāng)場租下來，周一就去工廠報(bào)道了。他創(chuàng)辦的梅洛迪，是一家專門給制造業(yè)企業(yè)做AI改造的公司——切入采購和工藝兩個(gè)核心場景，幫工廠把數(shù)據(jù)梳理清楚，再用AI把效率打出來。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)那時(shí)候還在大洋彼岸，接下來半年，就他一個(gè)人在無錫推進(jìn)。沒有資本撐腰，沒有大廠背書，就憑著“我先幫你看一看”這句話，敲開一家又一家工廠的大門。許中人本科和研究生均在美國完成工程類專業(yè)學(xué)習(xí)，長期從事工程系統(tǒng)與人工智能相關(guān)研究，高中階段就開始跟著項(xiàng)目跑測試，他自己說，在學(xué)校跟老師待的時(shí)間，遠(yuǎn)不如跟工人、工程師待的時(shí)間長。

許中人邏輯清晰，有極強(qiáng)的耐心，采訪過程中，他習(xí)慣在說完一段技術(shù)邏輯之后，停頓一下，補(bǔ)一句大白話，就像解釋“全流程數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)”，說白了，就是幫老板算清楚他自己都算不清的賬；提到企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題，他說，“就像中風(fēng)，癥狀體現(xiàn)在肢體上，但根源在其他部位”。

我們見面的地方，是位于無錫東站旁的長三角（無錫）國際人才港。以人才港為圓心，旁邊是帆軟的大樓，這是國內(nèi)企業(yè)級(jí)軟件市場份額最大的公司之一；再往外延伸，是臺(tái)鈴、雅迪的電動(dòng)車企業(yè)總部或區(qū)域中心；再往外，是長三角制造業(yè)集群，紡織、五金、精密零件、新能源配件，構(gòu)成中國制造業(yè)密度最高的地帶之一。

這個(gè)行業(yè)此刻正處于一種奇異的撕裂狀態(tài)。一邊，垂類AI Agent在各個(gè)垂直場景加速落地：有人在做法律合同審核，有人在做醫(yī)療影像識(shí)別，有人在做電商客服自動(dòng)化，每隔幾個(gè)月就有新的"某某行業(yè)AI第一股"冒出來，融資消息接連不斷。另一邊，甚至是在制造業(yè)聚集的無錫，工廠里老師傅還在憑肉眼判斷焊縫質(zhì)量，工藝參數(shù)還記在師傅自己的筆記本里，圖紙還是手畫的，報(bào)價(jià)還是靠經(jīng)驗(yàn)拍腦袋。兩個(gè)世界的時(shí)鐘，甚至在不同時(shí)空維度上走。

許中人坐在這個(gè)矛盾的山脊當(dāng)中，卻很從容，“你首先得承認(rèn)，制造業(yè)本來就是這樣的。”

公司起名“梅洛迪”。許中人調(diào)侃，叫“沒落地”。

但他說這句話的時(shí)候，手邊已經(jīng)有了若干個(gè)真實(shí)的工業(yè)客戶，一個(gè)已經(jīng)盈利的賬本，和一支38人的團(tuán)隊(duì)。

梅洛迪在天使輪估值為3億元，我們談話之際，正在進(jìn)行新一輪融資，這即使是在AI浪潮之下，造富神話頻出的今天，在初創(chuàng)公司當(dāng)中并不常見。

我們決定寫梅洛迪，是因?yàn)樗仍诹艘粋€(gè)初創(chuàng)公司甚至是大廠都很少認(rèn)真站過的位置。

過去兩年，工業(yè)AI這個(gè)詞被講了很多次。每一場制造業(yè)論壇上，都有人說“AI將重塑工廠”，PPT做得很漂亮，案例說得很動(dòng)聽，但落地效果普遍讓人失望。

一個(gè)真實(shí)發(fā)生的極端例子能反映這種虛假繁榮，有一家企業(yè)花了很多錢一個(gè)一體機(jī)服務(wù)器，最后當(dāng)網(wǎng)盤用，功能完全沒用到。還有一家企業(yè)，圖紙都是手畫的，技術(shù)文件全是手寫的，幾張圖紙粘在一起，完全沒有規(guī)范記錄。“你很難想象，一個(gè)接近10億規(guī)模的公司，居然沒有任何像樣的數(shù)據(jù)記錄。”

許中人對(duì)這種情況有個(gè)形容：又一輪“孤島”。上一輪信息化建設(shè)造了孤島，這一輪AI熱潮，很多公司仍在重復(fù)同樣的錯(cuò)誤。

梅洛迪選擇做的是截然不同的路，它先去幫工廠做“體檢”，查清楚數(shù)據(jù)從哪來、到哪去、中間斷在了哪里，然后再談AI能優(yōu)化什么。這個(gè)過程笨重、耗時(shí)、不性感，他甚至還要花大部分時(shí)間在解決老板的思維上。“你現(xiàn)在解決的可能根本不是企業(yè)真正的病灶，”他說，“癥狀體現(xiàn)在采購部門，病根可能在工藝，也可能在老板的決策邏輯。”所以梅洛迪的銷售方式就是直接和老板談。

這也是我們覺得梅洛迪值得寫的第一個(gè)理由：在一個(gè)充斥著“大模型落地”宣傳的行業(yè)里，它做的是絕大多數(shù)公司不愿意做的臟活累活。

調(diào)研得越深，就越清楚該切哪里。在許中人看來，制造業(yè)里有兩個(gè)環(huán)節(jié)可以直接跳過SaaS，進(jìn)入AI改造：采購和工藝。

這也是梅洛迪和上一輪信息化建設(shè)的根本差異所在。上一輪ERP的邏輯是給企業(yè)一套系統(tǒng)，數(shù)據(jù)填進(jìn)去就算完事，至于數(shù)據(jù)能不能流動(dòng)、有沒有價(jià)值，沒人關(guān)心。梅洛迪做的是相反的事：先把數(shù)據(jù)理活，再把數(shù)據(jù)留住。經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目積累，梅洛迪已經(jīng)整合了六十多類工業(yè)數(shù)據(jù)源，有一部分可以跨企業(yè)通用，有一部分只適用于特定行業(yè)場景，共同構(gòu)成了他們自己的專屬數(shù)據(jù)平臺(tái)和智能體基礎(chǔ)。

這六十多類數(shù)據(jù)源，并不是從通用數(shù)據(jù)集里拿來的，而是在一個(gè)個(gè)非標(biāo)項(xiàng)目里硬啃出來的。

許中人有個(gè)說法：非標(biāo)場景多且復(fù)雜，先做難的，難的做好了，簡單的就容易了。每一個(gè)定制化項(xiàng)目，表面上是在解決某家工廠的具體問題，但背后是在提煉可通用的工程經(jīng)驗(yàn)，哪些場景可以泛化，哪些數(shù)據(jù)可以沉淀進(jìn)平臺(tái)，再復(fù)用到下一個(gè)類似的企業(yè)。目前梅洛迪的單個(gè)項(xiàng)目周期是三到四個(gè)月，他們的目標(biāo)是把它壓到兩到三個(gè)月：不能再短，因?yàn)槿绻麛?shù)據(jù)收集和反饋不夠，AI就沒法校準(zhǔn)；但隨著經(jīng)驗(yàn)積累，開發(fā)工時(shí)可以持續(xù)壓縮。

這里有一個(gè)外界容易忽視的細(xì)節(jié)：工業(yè)AI需要的數(shù)據(jù)，和企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，往往根本不是同一種東西。許中人說，數(shù)據(jù)的形態(tài)完全由產(chǎn)業(yè)屬性決定，比如做核心加工的企業(yè)，需要的是生產(chǎn)數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)、加工數(shù)據(jù)；做紡織的，需要的是布料、針織和流水線人工操作數(shù)據(jù)；做缺陷檢測的，需要的可能是圖片，有的場景甚至是超聲波反饋圖。“雖然都叫數(shù)據(jù)，但不同場景需要的數(shù)據(jù)類型、可應(yīng)用的范圍都不一樣。”

數(shù)據(jù)，是最核心的部分。我們試圖回答梅洛迪的另一個(gè)問題：它像什么？

2020年之后，Palantir的名字在國內(nèi)創(chuàng)投圈被反復(fù)提起。這家原本為美國軍方和情報(bào)機(jī)構(gòu)服務(wù)的數(shù)據(jù)分析公司，后來成功轉(zhuǎn)型商業(yè)市場，靠著"先派工程師駐場、理解客戶業(yè)務(wù)、再交付定制化數(shù)據(jù)系統(tǒng)"的模式，在AI浪潮里估值暴漲。梅洛迪的做法，和這套邏輯驚人地相似：先駐場、再建系統(tǒng)，拒絕通用解決方案，靠口碑和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散客戶。

但許中人對(duì)Palantir的判斷更冷靜。“它不是先有了優(yōu)秀的商業(yè)模式才變現(xiàn)，而是先靠軍方關(guān)系完成了早期變現(xiàn)，”他說，這一點(diǎn)很關(guān)鍵，但很多人談Palantir的時(shí)候會(huì)跳過它。

梅洛迪沒有這層背書，面對(duì)的是中國制造業(yè)里那些有改變意愿、但尚未被大廠服務(wù)到的腰部企業(yè)，必須在完全商業(yè)化的環(huán)境里用最笨的方式把路徑跑通。

許中人對(duì)競爭格局的判斷是：目前真正能夠深入到制造業(yè)核心流程、并具備工程交付能力的團(tuán)隊(duì)并不多。不是因?yàn)闆]人想做，而是因?yàn)檫@件事沒那么容易做。

大廠的問題在于路線。梅洛迪在歐洲有個(gè)項(xiàng)目，客戶之前和大廠合作過一個(gè)五年計(jì)劃，對(duì)方把全部精力押在通用大模型上，沒有考慮具體場景的落地，工廠里每臺(tái)機(jī)床不同、每套工人經(jīng)驗(yàn)不同、每家企業(yè)的工作流程都不一樣，指望一個(gè)通用大模型解決所有問題，本質(zhì)上是錯(cuò)的。結(jié)果花了五年，最后只跑通了幾個(gè)傳統(tǒng)機(jī)器學(xué)習(xí)的單點(diǎn)應(yīng)用：對(duì)牛羊的視覺檢測、農(nóng)場分揀機(jī)的路徑規(guī)劃。其他全沒成功。許中人說，這是一個(gè)行業(yè)性的分歧，比如大廠更傾向于做通用解決方案，創(chuàng)業(yè)公司反而更清楚要做垂直于具體場景的Agentic AI。

國內(nèi)的大廠則是另一種慢法。“我們和大廠聊過，”許中人說，“他們說要做類似我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，至少需要22個(gè)月的準(zhǔn)備期。”就算今年三四月立項(xiàng)，順利推進(jìn)也要22個(gè)月后才能落地。他說這句話時(shí)，語氣平靜，像是在陳述一個(gè)已經(jīng)計(jì)算好的工程數(shù)據(jù)。“對(duì)我們來說，在工程經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目積累上，我們目前有一定先發(fā)優(yōu)勢。到時(shí)候和他們競爭，我們信心很足。”

梅洛迪的意思是沒落地。

但從許中人拎著箱子回國創(chuàng)業(yè)的那一天起，梅洛迪做的每一件事，都是在落地。

上一輪數(shù)字化造的孤島，這一輪誰來收拾

虎嗅：你們切入工業(yè)AI，選了采購和工藝這兩個(gè)場景，為什么是這兩個(gè)？

許中人： 采購涉及原材料流轉(zhuǎn)、采購供應(yīng)、消耗，能從這里獲取大量數(shù)據(jù)，而且采購環(huán)節(jié)直接反映企業(yè)的自我掌控力——采購做得好，說明管理能力強(qiáng)；采購問題多，就說明企業(yè)有很多需要整改的“病灶”。

工藝則是企業(yè)技術(shù)積累和經(jīng)驗(yàn)沉淀的核心體現(xiàn)。企業(yè)普遍面臨一個(gè)問題：經(jīng)驗(yàn)怎么傳承？全廠生產(chǎn)規(guī)劃只靠一位大師傅，所有示意圖、工藝圖都由他做最終判斷。如果這位大師傅離職或不帶徒弟，他的經(jīng)驗(yàn)怎么數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化地留存下來？說白了就是幫企業(yè)構(gòu)建自己的數(shù)字資產(chǎn)。

虎嗅：這個(gè)問題上一輪信息化建設(shè)沒有解決過嗎？

許中人：上一輪更像是造“孤島”——把各個(gè)部門都打造成了島嶼，卻沒有打通部門間的連接。很多企業(yè)只是在某個(gè)部門上了系統(tǒng)，數(shù)據(jù)就停在那里；有些部門上了系統(tǒng)，數(shù)據(jù)根本沒錄進(jìn)去，只存在員工電腦里，完全沒有流轉(zhuǎn)起來。

更大的誤區(qū)是，大家覺得上了系統(tǒng)就完成了。但實(shí)際調(diào)研后發(fā)現(xiàn)根本不是這樣。數(shù)據(jù)沒有做到一物一碼，圖紙、編號(hào)、價(jià)格都對(duì)不上。財(cái)務(wù)人員無非是把一張Excel表搬到四個(gè)系統(tǒng)里重復(fù)做四次，年底用來核算項(xiàng)目。如果這就是信息化建設(shè)，那根本沒意義。

真正的信息化應(yīng)該讓數(shù)據(jù)知道從哪來、到哪去，能自動(dòng)流轉(zhuǎn)起來，而不是像某些駕駛艙那樣把數(shù)據(jù)匯總到大屏上顯示一下就完事；也不是像ERP那樣，讓數(shù)據(jù)變成冰冷的文字躺在那里，等到企業(yè)需要決策時(shí)調(diào)出來，才發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有問題。

虎嗅：所以你們其實(shí)是在替上一輪信息化建設(shè)收拾爛攤子？難點(diǎn)在哪？

許中人：可以這么理解。數(shù)據(jù)收集這個(gè)過程本身，就是在幫他們完成真正的信息化建設(shè)。我們前期幫企業(yè)梳理清楚數(shù)據(jù)來源、流向，很多時(shí)候就能幫他們解決30%-40%的問題。哪怕后續(xù)沒做深入的二期、三期開發(fā)，前期的梳理也相當(dāng)于給企業(yè)做了一次全面體檢。

但難點(diǎn)也在這里，客戶各部門提需求時(shí)，都是“盲人摸象”，每個(gè)部門只關(guān)注自己的問題，而這些問題往往不是本部門造成的，是上下游某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，最終在本部門積累、顯現(xiàn)。這就像中風(fēng)，癥狀體現(xiàn)在肢體上，但根源在其他部位。

如果我們陷入了重復(fù)解決單個(gè)部門問題的循環(huán)，就會(huì)走進(jìn)上一輪信息化建設(shè)的死胡同，只是重復(fù)他們做過的工作，本質(zhì)上還是做一套新的ERP系統(tǒng)，沒有真正解決核心問題。

這樣過了兩三個(gè)月、兩三年，客戶又會(huì)有新的需求，到時(shí)候還要基于這個(gè)系統(tǒng)，結(jié)合新的技術(shù)和情況做二次開發(fā)。

如何理解客戶需求、弄清楚根源在哪、病灶是什么，對(duì)我們做AI來說是最大的難點(diǎn)。

還有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題：跟企業(yè)中層對(duì)接沒意義。如果沒有掌門人拍板，全公司上下很難配合——采購部門的問題，可能涉及采購人員和老板的私人關(guān)系，老板沒有決心推進(jìn)，項(xiàng)目根本推不下去。最后就會(huì)變成上一輪ERP、SaaS那樣，系統(tǒng)只在單個(gè)部門存在，最終還是"頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳"。所以梅洛迪的銷售方式就是——直接和老板談。

虎嗅：你剛才提到的工藝場景適合AI化，具體怎么做？

許中人：一是把老師傅的經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)化、工藝化留存下來；二是幫他們梳理歷史項(xiàng)目。他們經(jīng)常遇到這種情況：現(xiàn)在要做的一個(gè)項(xiàng)目，十年前其實(shí)做過一模一樣的，但經(jīng)過這么多年的傳承，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)丟失了。工藝工程師往往要花很久時(shí)間驗(yàn)證"以前是不是做過類似項(xiàng)目"，如果沒找到，就只能從頭設(shè)計(jì)。

具體來說，比如飼料配方配比，我們通過"正推+反推"的方式：根據(jù)配料和工藝工序，推算最終產(chǎn)品的性能；再根據(jù)目標(biāo)性能，反推合適的工藝順序和配方配比。

這個(gè)過程需要企業(yè)里有經(jīng)驗(yàn)的員工持續(xù)對(duì)模型校準(zhǔn)，每一輪測試和實(shí)驗(yàn)都是在從他們身上汲取經(jīng)驗(yàn)，來完善和校準(zhǔn)我們的模型，跑一個(gè)飛輪出來。

虎嗅：工業(yè)AI需要的數(shù)據(jù)，和企業(yè)現(xiàn)有的，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)上積累的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)是同一種東西嗎？

許中人：往往根本不是同一種。具體需要哪些數(shù)據(jù)，完全由企業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性決定。這也是為什么現(xiàn)在提倡做不同行業(yè)的高質(zhì)量數(shù)據(jù)集，因?yàn)椴煌袠I(yè)、不同場景的需求千差萬別。數(shù)據(jù)的維度很多，雖然都叫數(shù)據(jù)，可能是圖片、文字、語音，甚至是超聲波檢測的反饋圖，但不同場景需要的數(shù)據(jù)類型、可應(yīng)用的范圍都不一樣。

我們客戶需要的大多是CAD圖，也就是正經(jīng)設(shè)計(jì)的工藝圖。這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是準(zhǔn)確性，圖紙錯(cuò)了生產(chǎn)出來就是工程事故；二是很多時(shí)候需要的是圖紙里的信息，而不是圖紙本身——工程師最需要的是圖紙里包含的參數(shù)，加上縮略圖，知道這是什么東西就行。

虎嗅：聊下來，老板們對(duì)這波AI改造的態(tài)度是什么樣的？

許中人： 大致上是兩種極端，幾乎沒有折中的。一種是“許愿式”，覺得AI什么都能幫他做；另一種是完全不相信，覺得AI什么都做不了。

很多（老板）是受了上一輪信息化建設(shè)失敗的影響，花了幾十萬、幾百萬上ERP，結(jié)果問題沒解決，會(huì)質(zhì)疑“怎么知道這不是又一套ERP？”。“許愿式”的老板可能更年輕，或者是接班的二代，只知道現(xiàn)在的大模型，就覺得AI無所不能。

所以我們很多時(shí)候要做的工作，其實(shí)是降低他們的不合理期望，幫他們建立對(duì)AI的正確認(rèn)知，告訴他們現(xiàn)在具體能做什么、能優(yōu)化什么。

虎嗅：為什么不在美國做？美國的To B環(huán)境更好，數(shù)字化程度更高。

許中人：這是一個(gè)誤解。美國頂層的信息化建設(shè)和中下層企業(yè)沒什么關(guān)系。很多美國企業(yè)可能在90年代買了一套系統(tǒng)，最后一次更新是在2002年，之后再也沒更過，但每年還要支付幾萬美元的費(fèi)用。對(duì)他們來說，NET技術(shù)都已經(jīng)是很超前的技術(shù)了。

國內(nèi)處于快速發(fā)展的紅利期，大部分信息化建設(shè)是2010年之后做的，而且中國制造業(yè)更發(fā)達(dá)，需要解決的業(yè)務(wù)場景更復(fù)雜，數(shù)量也更多。

虎嗅：團(tuán)隊(duì)組建完成，決定開始創(chuàng)業(yè)后第一件事是找客戶、做產(chǎn)品還是拉投資？

許中人：其實(shí)當(dāng)時(shí)已經(jīng)有一些現(xiàn)實(shí)中的客戶，我們已經(jīng)幫他們做了一部分工作了。更準(zhǔn)確地說，是看到他們有某個(gè)問題，我覺得能幫著解決。那時(shí)候也沒想著收錢或者其他形式，就是覺得這個(gè)問題有趣，想研究一下怎么解決。就這么坐下來對(duì)接，之后就同時(shí)有了產(chǎn)品雛形和客戶，這兩件事是同步發(fā)生的。投資反而在后面，我們第一個(gè)投資人是在CES認(rèn)識(shí)的，聊得非常投緣，他也覺得這個(gè)方向有未來、有發(fā)展前景，就投了。

虎嗅：在中國調(diào)研下來哪些案例讓你覺得意想不到？

許中人：有一家企業(yè)，花了很多錢買服務(wù)器，結(jié)果丟在公司當(dāng)網(wǎng)盤用，服務(wù)器本身的功能完全沒用到。還有的企業(yè)圖紙都是手畫的，保存得也很差，技術(shù)文件全是手寫的，保存同樣不規(guī)范。我們得先幫他們做手寫識(shí)別，把這些手寫內(nèi)容轉(zhuǎn)成電子版。還有些圖紙，很多年前的幾張粘在一起，完全沒有規(guī)范的記錄。你很難想象，一個(gè)將近十億規(guī)模的公司，居然沒有任何像樣的數(shù)據(jù)記錄。但后來我們想了想，對(duì)他們來說，做信息化其實(shí)也沒什么意義。因?yàn)樗麄冏龅漠a(chǎn)品工藝、采購量、銷售量都很固定，不需要任何改變。老板從一代傳到二代，對(duì)企業(yè)的期望也很平淡，就希望安安穩(wěn)穩(wěn)做這個(gè)生意一輩子，不出錯(cuò)就行。這類企業(yè)其實(shí)就不適合做AI改造。

虎嗅：怎么提前判斷哪些企業(yè)值得接？

許中人： 只能在前期調(diào)研過程中篩選出來。不需要任何改變的企業(yè)，我們不會(huì)碰。我們更愿意服務(wù)那些有付費(fèi)能力、有改變意愿、想讓企業(yè)更進(jìn)一步的，他們在快速發(fā)展中需要停下來喘口氣，對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷，這才是我們能做的事。

虎嗅：ToB的業(yè)務(wù)對(duì)確定性這件事要求極高，你們內(nèi)部自己如何評(píng)估大模型邊界？

許中人：核心是要謹(jǐn)慎、克制地使用它。確定性輸出，十次使用至少要有九次能達(dá)到預(yù)期，這是底線。我們主要通過工程手段來解決這個(gè)問題：比如優(yōu)化提示詞、鎖死部分輸出內(nèi)容、針對(duì)特定場景做定制化調(diào)優(yōu)，或者選用更優(yōu)質(zhì)的大模型基礎(chǔ)版本，這是一個(gè)復(fù)雜的多維度工程問題，核心是確保大模型的輸入輸出符合我們的要求，不能指望靠單一的通用解決方案就能完全解決，而是要以一個(gè)核心方案為基礎(chǔ)，輔以其他手段，才能實(shí)現(xiàn)確定性的輸出。

大型企業(yè)就像高速運(yùn)轉(zhuǎn)的賽車，要在行駛中給它更換發(fā)動(dòng)機(jī)

虎嗅：你們在國內(nèi)做To B業(yè)務(wù)，資源方面會(huì)有挑戰(zhàn)嗎？

許中人：在國內(nèi)，我覺得機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。國內(nèi)的應(yīng)用場景更豐富，需要解決的問題更多，需求更大。不像歐美，投融資階段可能更容易拿到錢，但很多項(xiàng)目最后卡在落地環(huán)節(jié)。國內(nèi)更傾向于"先看到你做成事，再給你投錢"；歐美往往是"有個(gè)好概念就愿意投"。兩種模式各有優(yōu)劣，但國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)扶持政策已經(jīng)解決了不少前期問題，比如場地、人才補(bǔ)貼，現(xiàn)在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)沒以前大家想的那么困難了。

虎嗅：那你們?yōu)槭裁床痪劢箚吸c(diǎn)場景，只做采購Agent或者工藝Agent，而選擇一個(gè)更泛的工業(yè)場景？

許中人：因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)可以做更多。更重要的是，還是之前提到的問題：你現(xiàn)在解決的可能不是企業(yè)真正的“病灶”。企業(yè)的問題往往不在你聚焦的這個(gè)環(huán)節(jié)，而在整體流程的某個(gè)部分。如果只做單點(diǎn)應(yīng)用，很難真正解決制造業(yè)整體效率問題。這在我看來意義不大，除了養(yǎng)活自己，沒有更大的價(jià)值。我想做的是真正能創(chuàng)造價(jià)值的事。比如真正參與到工業(yè)化轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程中，讓自己的價(jià)值得到體現(xiàn)，從大的層面也能產(chǎn)生價(jià)值。說白了，野心也比較大，如果能把整個(gè)流程的問題都解決，也能賺更多錢。

虎嗅：那你們的產(chǎn)品要讓一線工人去用，這件事本身難度有多大？數(shù)字化轉(zhuǎn)型很多的問題都是教育成本特別高。

許中人：這是最核心的問題。我自己教過課，很了解學(xué)生——哪怕是全球前20高校的工科生也可能讓你不可思議，比如用Word寫代碼、抄別人代碼不改就直接提交。所以我的經(jīng)驗(yàn)是，把人的下限預(yù)估得越低，做出來的系統(tǒng)成功概率就越高。最好是做到“奶奶也能操作”。

當(dāng)年美國北約的裝備都很精密，但銷量最好的一直是AK47，因?yàn)樗唵我子谩⒛陀眯愿摺９I(yè)AI不像消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，穩(wěn)定性和可靠性遠(yuǎn)比炫技更重要。這一輪AI的情況一樣，越簡單、越容易應(yīng)用、穩(wěn)定性越高，成功的可能性就越大。以前的SaaS、ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)完很多人用了也不知道為什么要用，只覺得是額外的工作量，感受不到價(jià)值，我們要做的就是讓人感受到價(jià)值，而不是增加負(fù)擔(dān)。對(duì)操作人員來說，能手機(jī)拍個(gè)照就完成需求，他們肯定不會(huì)愿意多做一步操作。

虎嗅：進(jìn)入客戶企業(yè)，會(huì)直接替換他們原來的ERP系統(tǒng)嗎？這里面有時(shí)候還牽扯到部門和個(gè)人的利益。

許中人：不是直接替換，是溫水煮青蛙。在原有基礎(chǔ)上做改良，慢慢讓舊系統(tǒng)從業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊臄?shù)據(jù)收集系統(tǒng)。大型企業(yè)就像高速運(yùn)轉(zhuǎn)的賽車，我們的工作不是在它停留時(shí)做，而是要在它高速行駛的過程中更換發(fā)動(dòng)機(jī)，企業(yè)不能停下來。

AI改造涉及人員替代，尤其是采購，采購是最涉及人利益、最難推進(jìn)的環(huán)節(jié)。可能有領(lǐng)導(dǎo)在外面開了模具廠，公司的模具都從這位副總那里采購，這種情況推進(jìn)起來非常難。所以很多企業(yè)的真正掌控人，最終一定會(huì)下定決心推進(jìn)AI改造，老板自己要在心里把賬算清楚。

關(guān)于人員優(yōu)化，原本四個(gè)人的工程師小組只接四個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在能同時(shí)做六個(gè)，收入提升了，他們是滿意的。但到最后企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)崗位其實(shí)兩個(gè)人就夠了——這是一種溫水煮青蛙，前期的好處是"糖衣炮彈"。不過凡事都有兩面性：如果是有核心技術(shù)的工程師，而且企業(yè)發(fā)展越來越好，對(duì)他們來說是受益的過程；原來四個(gè)人完成的工作，現(xiàn)在兩個(gè)人就能完成。企業(yè)可以把更多資源投入到更高價(jià)值的崗位。

越是難啃的場景，越值錢

虎嗅：你們的收費(fèi)模式是怎么定的？

許中人：開發(fā)費(fèi)用+季度訂閱費(fèi)用。開發(fā)費(fèi)用根據(jù)企業(yè)的具體場景、數(shù)據(jù)規(guī)模和復(fù)雜度核算；訂閱費(fèi)用是因?yàn)槲覀兒芏嘈∧Ｐ投际腔诳蛻羟闆r訓(xùn)練的，每三個(gè)月收集新測試數(shù)據(jù)，對(duì)模型進(jìn)行迭代再訓(xùn)練，這部分成本通過訂閱來覆蓋。

如果客戶不想付開發(fā)費(fèi)，也可以采用結(jié)果付費(fèi)——降低或免除開發(fā)費(fèi)，基于項(xiàng)目成果對(duì)賭，根據(jù)企業(yè)的提升效果抽取分成。海外客戶比較喜歡這種模式，國內(nèi)客戶還是更傾向于傳統(tǒng)付費(fèi)。

虎嗅：最后的結(jié)果如何？

許中人：原本一個(gè)10人工程師小組，單個(gè)場景的工程任務(wù)需要80人天、項(xiàng)目周期3個(gè)月；用我們的系統(tǒng)后，4個(gè)工程師20天就能完成。

虎嗅：現(xiàn)在真正意義上的競品有嗎？大廠有沒有入場？

許中人：目前真正能夠深入到制造業(yè)核心流程、并具備工程交付能力的團(tuán)隊(duì)并不多。通過國內(nèi)外調(diào)研，包括這次CES的了解，有一些公司有類似想法，但都是2025年10、11月份才剛開始在BD上做規(guī)劃。我們和大廠聊過，他們說要做類似我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，至少需要22個(gè)月的準(zhǔn)備期。就算今年3、4月份立項(xiàng)，順利推進(jìn)也要22個(gè)月后才能落地，對(duì)我們來說，相當(dāng)于有三年左右的領(lǐng)先期。

大企業(yè)有大企業(yè)病，要新開一條產(chǎn)線、啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目，成本不好估量。我們在歐洲有個(gè)項(xiàng)目，客戶之前和大廠合作過一個(gè)五年計(jì)劃，對(duì)方把全部精力放在通用大模型上，沒有考慮具體場景落地——工廠里每臺(tái)機(jī)床不同、每套工人經(jīng)驗(yàn)不同、每家企業(yè)工作流程都不一樣，指望一個(gè)通用大模型解決所有問題，本質(zhì)上是錯(cuò)的。結(jié)果花了五年，最后只跑通了幾個(gè)傳統(tǒng)機(jī)器學(xué)習(xí)的單點(diǎn)應(yīng)用，其他全沒成功。

虎嗅：這種分段的定制化項(xiàng)目，怎么從中提煉經(jīng)驗(yàn)、縮短下一個(gè)項(xiàng)目的交付時(shí)間？

許中人：這些非標(biāo)項(xiàng)目其實(shí)是豐富場景的提供者。先做難的，把難的、復(fù)雜的做好之后，簡單的就容易了。每一個(gè)定制化項(xiàng)目，表面上是在解決某家工廠的具體問題，但背后是在提煉可通用的工程經(jīng)驗(yàn)，哪些場景可以泛化，哪些數(shù)據(jù)可以沉淀進(jìn)平臺(tái)，再復(fù)用到下一個(gè)類似的企業(yè)。我們整合的數(shù)據(jù)源，還有智能體的源頭，都是這么積累出來的。

虎嗅：你們現(xiàn)在項(xiàng)目周期是3到4個(gè)月，后面還能再縮短嗎？

許中人：會(huì)的。理想狀態(tài)下，希望根據(jù)項(xiàng)目大小盡量控制在2到3個(gè)月。太短不行，數(shù)據(jù)收集量和反饋會(huì)不夠，AI需要大量數(shù)據(jù)來校準(zhǔn)，收集的數(shù)據(jù)太少就很難判斷系統(tǒng)是不是真的解決了問題；但隨著經(jīng)驗(yàn)積累，開發(fā)工時(shí)可以持續(xù)壓縮。

虎嗅：從創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃要出海？

許中人：不是出海，而是全球，但要先在中國起步，因?yàn)橹袊钠髽I(yè)場景更復(fù)雜，在國內(nèi)我們能更快打磨好產(chǎn)品。而且國內(nèi)客戶對(duì)質(zhì)量要求挺高的，很挑剔，客戶面對(duì)新乙方時(shí)，對(duì)其能力要求會(huì)很嚴(yán)格。這樣其實(shí)能更快幫我們打磨好產(chǎn)品，產(chǎn)品足夠優(yōu)秀了，出海參與競爭才更有底氣。如果只把眼光放在國內(nèi)，很容易陷入內(nèi)卷。所以一開始就要想著先攻克最難的部分，在最難的環(huán)境里磨練自己，之后再放眼全球。等自己磨練得足夠強(qiáng)，外面的競爭就簡單多了。

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